Реклама. ООО «ЛитРес», ИНН: 7719571260.
Вступительное слово
Почему надо прочитать эту книгу?
Глава I. Цифровая трансформация – это не про цифру
Расстановка декораций
Входит «единорог», входит «носорог»…
Входит «единорог»
Входит «носорог»
«Единороги» делают то, Чего не могут «носороги»
«Единороги» против «носорогов»: нечестная конкуренция
Экономика платформ
Реакция «носорогов»: от отрицания до торга
Принятие перемен
«Носороги» и «единороги»: сравнение
1. «Единороги» меняют правила игры
2. «Единороги» имеют достаточные свободные денежные потоки
3. «Единороги» используют концентрацию и бесплатные ресурсы для эффективных операций
4. «Единороги» создают действительно стройные и гибкие организации
5. Сильные решения. Принимая риски и получая награды
6. «Единороги» маниакально улучшают потребительский опыт
7. «Единороги» поддерживают совершенство через постоянные изменения
8. «Единороги» могут держать смертельные удары
Естественный отбор делает это для «единорогов»
Глава II. Неправильный путь трансформации
Смертельные ловушки на пути
Ловушка 1. «Мы пойдем проверенным и испытанным путем»
Как избежать ловушки?
Ловушка 2. «Не держи все яйца в одной корзине»
Как избежать ловушки?
Ловушка 3. Синергия
Как избежать ловушки?
Ловушка 4: «Я не хуже Стива Джобса»
Как избежать ловушки?
Ловушка 5. «Пригласим консультантов, и нас трансформируют»
Как избежать ловушки?
Ловушка 6: «Давайте купим трансформацию»
Как избежать этой ловушки?
Ловушка 7. «Успех»
Как избежать ловушки?
Ловушки в действии: из звезды в неудачника за 5 лет
Глава III. Правильный путь изменений
Прежде, чем приступить к переменам…
Будьте готовы к потерям
Настаивать или отказываться?
Девственное лидерство
Сталкеры: люди, которые проведут вашу компанию через цифровую трансформацию
Три стратегии цифровой трансформации: выберите правильную цель
1. Полностью цифровые отрасли
2. Отрасли с «цифровой оберткой»
3. Отрасли с «цифровой приправой»
Успешная трансформация: опыт из первых рук
Дорожная карта для «носорога»
Создайте внутренних «единорогов»
Создайте техноменеджеров
Научитесь творческой монетизации клиентов
Делайте сами ключевые технологические системы
Заключение
Слова «цифровая эпоха», «цифровая революция», «цифровая трансформация» на слуху у каждого, кто имеет отношение к бизнесу, – и довольно давно. Вряд ли кого-то в мире надо убеждать в значимости и масштабности происходящих изменений. Первая книга о цифровой экономике была написана более 25 лет назад[1], в последние годы однозначно не было недостатка в литературе, исследующей новый цифровой мир с самых разных точек зрения. Стоит ли тратить время на чтение еще одной книги про цифровую трансформацию?
На мой взгляд, книга «От носорога к единорогу» заслуживает прочтения, причем независимо от того, будет ли это вашим первым большим погружением в мир цифровой трансформации или вы давно живете в этом мире. У книги есть три важных отличия от других интересных и сильных текстов, посвященных цифровой эпохе, эти отличия делают ее полезной и для условного «новичка» и для эксперта.
.....
Наш анализ может показаться пессимистичным. Большой и успешной традиционной корпорации невероятно сложно попасть в ряды сильных конкурентов-«единорогов». Однако мы нашли и положительные примеры, хотя и совсем не там, где ожидали до начала исследований. Есть набор правил, позволяющих добиться успеха в эпоху цифровых технологий, даже если ваша отправная точка – старый и неуклюжий бизнес-«носорог» с тяжелым организационным наследием. Это знание пришло к нам через практический опыт кардинальных изменений в Сбербанке, крупнейшем банке Центральной Европы, который еще десять лет назад жил воспоминаниями о социалистической экономике, а сейчас стал компанией, которой восхищаются даже молодые и агрессивные частные игроки.
Успешная корпоративная трансформация в эпоху цифровых технологий во многом достигается в противоречии с традиционными теориями управления. Вместо того чтобы строить «синергии» вокруг «основного бизнеса», компании превращаются в широко диверсифицированные холдинги, в которых вопросы интеграции не являются ключевым приоритетом. Мы все чаще наблюдаем «корпоративные семьи», в них много разного рода двусторонних связей, но в целом их менеджеры вспоминают о принадлежности к большому целому не чаще, чем пару раз в год.
.....