Социальная технология в вопросах и ответах

Социальная технология в вопросах и ответах
Электронная книга Автор книги:     Оценка: 0.0     Голосов: 0     Отзывов: 0 695 руб.     (11,65$) Читать книгу Купить и скачать книгу Купить бумажную версию Жанр: Управление, подбор персонала Правообладатель: Добрая книга Дата публикации: 2017 Дата добавления в каталог КнигаЛит: ISBN: 978-5-98124-702-6 Скачать фрагмент в формате   fb2   fb2.zip Возрастное ограничение: 16+ Оглавление Фрагмент

Описание книги

«Социальная технология в вопросах и ответах» – новая книга известного социального технолога, бизнес-тренера и основателя Таллиннской школы менеджеров Владимира Тарасова, квинтэссенция его богатейшего пятидесятилетнего опыта и единственное в своем роде учебное пособие по развитию социально-технологического мышления. Это практическое руководство, написанное в форме мастер-класса, научит вас анализировать любые сложные жизненные ситуации, самостоятельно находить оригинальные социально-технологические решения любых организационных и личных проблем, успешно внедрять их и строить стратегии поведения, ведущие к достижению поставленных целей. Вы сможете разработать собственную технологию достижения значимых для вас целей на работе и в личной жизни с учетом ваших индивидуальных особенностей, жизненного опыта и специфики вашей деятельности, усвоите метод, позволяющий успешно решать любые задачи, которые поставит перед вами жизнь.

Оглавление

Владимир Тарасов. Социальная технология в вопросах и ответах

Книги и аудиокурсы Владимира Тарасова

Предисловие

1. Вы занимаетесь разработкой систем управления с 1970‑х годов. Как изменились подходы к управлению с тех времен?

2. Какие качества должен воспитывать в себе управленец с приходом нового поколения людей, родившихся в 1980-х годах?

3. В сложной экономической ситуации управленцы чаще всего сокращают расходы за счет персонала: увольнения, сокращение премий и уменьшение зарплат. На чем все-таки не стоит экономить?

4. Как руководителю грамотно использовать навыки работников пожилого возраста?

5. Один из выходов в сложной экономической ситуации – делегирование полномочий руководителя. Как же найти золотую середину: не потерять контроль над ситуацией и использовать навыки сотрудников во благо?

6. Говорят, что кризис – время перемен, инноваций. Как не бояться экспериментировать в такое время? Слишком велик риск все потерять

7. В предисловии «Книги для героев» Вы говорите, что она может изменить жизнь читателя так же, как изменила Вашу. Как именно? Какие притчи или высказывания произвели на Вас наибольшее впечатление?

8. В 1980-х годах на создание Таллиннской школы менеджеров Вас вдохновили ошибки руководителей, которые Вы увидели. Интересно, сейчас, 30 лет спустя, руководители делают те же ошибки или их ошибки совершенно другие? Может, они вообще меньше ошибаются?

9. Какие изменения произошли в Вашей Школе менеджеров за время ее существования? Появились ли какие-то новые методы? Новые подходы? Или Ваша система была изначально оптимальной и актуальной для любого времени?

10. Для кого предназначены Ваши тренинги и книги? Есть ли смысл участвовать в Ваших тренингах людям состоявшимся? Может, они эффективны только для тех, у кого есть задатки лидера?

11. Чего не хватает современным состоявшимся руководителям? И что им может дать школа Тарасова?

12. Чего не хватает рядовым работникам, чтобы стать лидерами? И каждому ли по плечу лидерство? Может, если ты никогда не был в первых рядах, то не стоит и стремиться?

13. Каждому ли человеку нужно персональное управленческое искусство? Не превратит ли оно в манипуляторов тех, кто успешно им овладеет? И не выйдет ли такой человек за рамки морали?

14. Что Вы считаете своей главной заслугой перед человечеством?

15. Как Вы считаете, в каких-то аспектах управленческая школа России достигла западного уровня?

16. Если посмотреть на названия Ваших книг, семинаров и тренингов, менеджмент получает достаточно интересные эпитеты: борьба, искусство, технология. А чего все-таки в управлении больше?

17. Широко известен принцип Таллиннской школы менеджеров «Управлять можно всем и в любой ситуации, просто методы управления – разные». Не могли бы Вы проиллюстрировать этот принцип практическими примерами?

18. С какой идеи или принципа стоит начать менять свое представление об управлении?

19. Какие наиболее сильные черты российского менеджмента Вы видите на своих тренингах?

20. Можете ли Вы назвать ошибки, присущие большинству управленцев? Чего нужно избегать в первую очередь?

21. Расскажите, пожалуйста, самую яркую историю успеха или преображения, которую Вы наблюдали среди своих студентов

22. В 2014 году Вы открыли онлайн-курсы. Какие слабые и сильные стороны есть у интернет-обучения?

23. Вы написали очень разные книги – «Искусство управленческой борьбы», «Технология жизни. Книга для героев», «Философские рассказы для детей от шести до шестидесяти»… Можно ли сказать, что многие из Ваших принципов применимы во всех сферах жизни?

24. Кого бы Вы назвали образцовым менеджером всех времен и народов?

25. Двадцатилетний сын курит тайком от родителей. При этом его родители и даже бабушки и дедушки никогда не курили. Какое управленческое решение нужно применить, чтобы избавить его от этой вредной привычки?

26. В подразделении есть герой, готовый «бросаться на амбразуру» и жертвовать собой в случае борьбы, конфликтов с другими подразделениями. Как руководителю выстраивать отношения с таким героем? Нужен ли такой человек в подразделении? Если да, как его воспитать, если нет, как от него избавиться? Нужно ли самому быть таким героем?

27. В чем специфика ролевого взаимодействия внутри команды?

28. Есть ли специфические роли, характерные для команд?

29. Если уступка – это слабость одной из сторон, то что такое компромисс с этой точки зрения?

30. Может ли в команде быть несколько лидеров в процессе ведения переговоров?

31. В чем причина пустого во внутренней борьбе человека?

32. Как бороться с недостатками другого человека?

33. Как вести борьбу, если человек борется за роль жертвы?

34. Как привить сотрудникам ответственность и сделать так, чтобы они не перекладывали ее друг на друга?

35. Как мне следует относиться к работникам, когда они предъявляют выполненную в срок, но плохо сделанную работу?

36. Бывают такие работники-оппозиционеры. Меняются руководители, методы руководства, стили, способы и так далее, но работник всегда в оппозиции. Что делать?

37. Какие существуют нематериальные методы для мотивации человека работать сверхурочно?

38. Как воспитать преемника?

39. Как объяснить сотруднику, руководителю среднего звена, что если он будет и дальше слушать свою жену, которая не работает в компании, то поставит крест на своей дальнейшей карьере?

40. Обязательно ли иметь атрибуты лидера – хорошую машину, дорогую одежду, золотые часы и тому подобное? Ведь это немалые деньги, а их можно потратить на другие важные дела

41. Несколько собственников работали в головном офисе. Однажды решили развиваться и открыть филиалы в других городах и возглавить их на месте. Сейчас некоторые филиалы сильно убыточны. Как правильно поднять вопрос об их закрытии, чтобы не спровоцировать раскол между собственниками? Проблема еще и в том, что жены и дети собственников, работающих в других городах, уже обустроены: работают и учатся в городах, где были открыты филиалы

42. Если конфликт между собственниками с равными долями зашел так далеко, что работать вместе невозможно, как лучше разделить бизнес и разойтись, чтобы не накалять страсти еще больше?

43. Что необходимо предпринять только что назначенному руководителю отдела, если до своего назначения он был рядовым сотрудником этого отдела? Команда отдела является творческой группой, а работа – не процессная, а проектная

44. Есть ли абсолютная картина мира или ее нет?

45. Есть человек, который плохо работает не в команде: либо не выполняет часть работы, либо делает ее плохо. Заменить человека нет ресурсов. Какую роль в команде ему лучше определить? Какое поведение выбрать руководителю при общении с ним в команде?

46. Как человека с нашей ментальностью приучить к дисциплине?

47. С партнером по делам есть проблема с распределением дохода. Партнер тянет одеяло на себя, обманывает, я это вижу, хотя на словах у него все гладко

48. Как поставить новые цели, чтобы появился интерес к работе?

49. Что предпочтительнее: растить свои управленческие кадры или привлекать извне?

50. Каково влияние «свежей крови» на работу компании? Как поддерживать баланс между старыми и новыми сотрудниками для сохранения корпоративной культуры?

51. Каковы основные принципы и способы развития психологической прочности?

52. Как подчиненному правильно выстраивать отношения с руководителем, с собственником бизнеса?

53. Нужно ли руководителю хвалить своего подчиненного или, напротив, не нужно, чтобы он не расслаблялся?

54. Оцени́те Сталина как ученика Макиавелли. Изобрел ли Сталин что-то свое в социальных технологиях?

55. Прошу Вас сформулировать – что есть счастье?

56. Причина войны в разнице прогнозов. Как быть, если прогнозы совпадают, соперник явно сильнее, но отказаться от войны или борьбы не получается, так как задеты моральные стороны конфликта: чувство гордости, независимость и тому подобное?

57. Ваше мнение о том, что русским как нации не присущ стратегический подход при принятии решений, не совсем коррелирует с историей. Например, присоединить и освоить колоссальную территорию удалось в довольно короткий исторический период до Петра I. Но по легкомыслию это сделать нельзя. Прокомментируйте, пожалуйста

58. Какой должна быть система наказаний за нарушения в условиях кадрового дефицита?

59. Как руководителю лучше проводить беседу с нанимающимся на работу?

60. Нужно ли переживать за сотрудника – за его личную жизнь, за мелкие неурядицы, за непогашенные кредиты?

61. Ситуация: Вы взаимодействуете с экспертной группой численностью не более двадцати человек, находясь в роли выступающего и отвечающего на вопросы. Уровень квалификации членов экспертной группы в определенной области выше, чем у Вас. Члены группы могут задавать каверзные вопросы, требующие глубоких знаний. Вопрос: какие навыки Вы посоветуете развить, чтобы достойно выйти из такой ситуации? Какую литературу, тренинги?

62. Выскажите, пожалуйста, свое мнение об использовании в управленческой борьбе технологий НЛП и эриксоновского гипноза. Если Вы изучали эти технологии, порекомендуйте, пожалуйста, подходящую литературу

63. Как Вы считаете, является ли понятие управленческой борьбы универсальным для всех форм человеческих взаимоотношений? Проявляется ли, присутствует ли она в каждом взаимодействии?

64. Кого Вы считаете своими учителями в создании Вашей теории персонального управленческого искусства?

65. Я взял друга на работу, а теперь, честно говоря, жалею об этом – уж очень хлопотно им управлять. Однако он сам, похоже, эту мою проблему не чувствует! Я слышал, что и у других встречаются подобные проблемы. В чем здесь дело, и как мне решить эту проблему?

66. В моем окружении есть люди, которые ставили перед собой большие, красивые, хорошие цели, но, выполнив два пункта своего плана по достижению этих больших целей (построив дом, обеспечив какой-то минимальный доход), забывали о них и останавливались. Подскажите, пожалуйста, что можно сделать, чтобы эти люди вспомнили свои большие цели, опять захотели двигаться к ним?

67. Хочу, чтобы мои сотрудники преодолели некоторое уныние, поверили в перспективы фирмы. Хочу вложиться в новый офис, но дело это – затратное. Как Вы думаете, игра стоит свеч?

68. Почему многие бизнесмены, предприниматели и просто успешные люди часто бросают своих жен, с которыми прожили не один десяток лет, и женятся на молодых? Что это – мода или закон природы?

69. Какова Ваша цель за пределами жизни?

70. Как посодействовать ребенку определиться в том, чем он хочет заниматься, какое у него будет дело в жизни?

71. Вы говорили, что управленческие поединки отличаются от реальной управленческой борьбы, как спорт отличается от реального боя. Означает ли это, что управленческие поединки мало помогут в развитии навыка управленческой борьбы?

72. Как следует поступать, когда предприятие переживает тяжелые времена, а сотрудники пользуются этим и требуют повышенной зарплаты или вообще начинают делать что хотят, а отказаться от их услуг сейчас нет возможности?

73. Нужно ли благодарить сотрудников? В какой форме и как следует выражать благодарность, если сотрудники действуют в рамках должностных инструкций?

74. Как научить подчиненных принимать оперативные решения и нести за них ответственность, не перенося свои обязанности на руководство?

75. Как создать такую систему мотивации для работников, чтобы впоследствии не стать ее заложником?

76. В случае сбоев в работе Вы советуете «расковыривать» человека вопросами до той конечной причины сбоя, которая обусловлена его моральными недостатками – ленью, завистью, злостью, самонадеянностью, хвастовством и тому подобным. А к каким подчиненным нужно применять такую технологию – к ближнему кругу или к особенно проблемным?

77. Насколько эффективна система мотивации с помощью «кнута» и «пряника», когда штат компании превышает 100 человек? Когда надо переходить от кнута и пряника к другим методам мотивации?

78. Как вырасти из формата ИП (индивидуального предпринимателя), когда технически организация переросла этот уровень, а ее руководство по-прежнему чувствует себя малым предприятием?

79. Часто при создании компании двумя партнерами в учредительных документах устанавливается вполне естественная на первый взгляд схема раздела прибыли «пятьдесят на пятьдесят». В чем ее преимущества и недостатки?

80. Как сотрудничать с руководителем-самодуром, от которого все зависит и который не делегирует или не умеет этого делать?

81. Должен ли руководитель брать советников ниже себя по уровню?

82. Какую стратегию поведения выбрать, если подчиненный ранее являлся Вашим руководителем?

83. Один из Ваших принципов гласит: «Делай не человеку лучше, а человека лучше». Но ведь всегда есть риск испортить (а то и разорвать) отношения в процессе такого «улучшения». Как быть с этим?

84. Как правильно наметить дату смерти? Какие для этого есть инструменты?

85. Какой стиль управления Вы считаете более эффективным: авторитарный, демократический, либеральный или попустительский? И почему?

86. Одна из ценностей Таллиннской школы менеджеров гласит: «Выбирай горизонтальную карьеру». Почему должен быть именно такой выбор?

87. Насколько отличаются люди, хорошо различающие твердое и пустое, от других людей? Какова их роль в обществе? Не слишком ли они себя неуютно чувствуют в нашем безалаберном мире?

88. Что делать, когда тебя неоднократно куда-то зовут, а ты не хочешь идти?

89. Что такое мораль, что такое нравственность, что такое этика?

90. С кем стоит и с кем не стоит советоваться? Или любой лишний совет никогда не помешает?

91. Как вести себя руководителю-лидеру, чтобы в любом месте и в любом коллективе он смог выполнить каждую из функций костра[7]: притягивать, согревать, освещать, защищать?

92. Как руководителю правильно прийти в новый коллектив? Как поставить себя?

93. Как поступать родителям, когда их ребенок, подросток, совершил нехороший поступок, и потом не может логично объяснить, почему он так поступил?

94. Какую технологию управления Вы бы посоветовали использовать акционеру компании, отошедшему от оперативного управления и влияющему на него через совет директоров?

95. Как в процессе переговоров не входить в состояние гнева? А если вошел в такое состояние, как из него выйти?

96. Какую стратегию применять при переговорах с упертыми людьми?

97. Как правильно отвечать на неудобные вопросы?

98. Если в процессе общения с коллективом или во время переговоров руководитель столкнулся с неожиданностью, как не растеряться и продолжить диалог?

99. Вот если бы Вы жили в России и у Вас был бы ребенок трех лет, как бы Вы выстраивали его образование?

100. Я отдал ребенка в одну из лучших муниципальных школ. И вот теперь мы с женой постоянно дискутируем о том, что, может быть, лучше перевести ребенка в частную школу. Может, там более качественное обучение? Или все‑таки оставить его в обычной государственной системе образования?

101. Работа с людьми выявляет их худшие качества: коварство, лень, злобу и тому подобное. Как не разочароваться в людях?

102. Легко твердо сказать «Нет» врагу или не важному, не ценному для тебя человеку. А как уверенно сказать «Нет» значимым для тебя людям, если согласиться с ними для тебя невыгодно или неприемлемо?

103. Как сделать так, чтобы из двух равных руководителей повысили именно тебя? Какие качества нужно продемонстрировать?

104. Если видишь, что «Акела промахнулся», что постоянно промахивается твой начальник, как убедить руководство в том, что тебя пора продвинуть и передать тебе бразды правления?

105. Какие системы оплаты труда Вы считаете лучшими и наиболее эффективными в компании и почему?

106. В коммерческой организации есть два подразделения, работающие над совместными проектами и при этом жестко конкурирующие друг с другом на уровне руководителей и ключевых сотрудников. Возникают затруднительные ситуации. Как в этом случае и в борьбе не уступать, и при этом делать дело? Собственник компании в курсе этой борьбы. Какая выгода от этой борьбы может быть для него?

107. Вы иногда упоминаете о том, чтобы «устроить сотруднику плохую жизнь», как о приеме. Что это за прием и когда его целесообразно применять?

108. Как эффективно увольнять сотрудника, если его поймали на «воровстве» или если он неудовлетворительно выполняет свои обязанности, не справляется с работой, по мнению руководителя

109. Как правило, если в голове у руководителя время от времени возникает мысль о том, что некоего работника надо уволить, его и в самом деле надо увольнять. Эта мысль в большинстве случаев правильная. Потом может пройти год или два, и к решению уволить человека Вы все‑таки снова придете, но этот год или два будут потеряны. Почему так происходит?

110. Если человек по какой-либо причине ушел из организации, стоит ли его возвращать?

111. Начиная свой бизнес, многие мои знакомые говорят о «теме» и даже не употребляют такой термин, как «бизнес-идея». И многие терпят неудачу. В чем причина столь частых неудач? Не умеют правильно выбрать «тему»? Чем надо руководствоваться при ее выборе?

112. Наша компания долго росла, но на сегодняшний день генерирует одни убытки. Что делать? Закрывать самые убыточные направления, сокращая убытки? Но при этом мы не видим, куда двигаться дальше, имея оборудование, собственность и другие активы

113. Какие привычки имеет смысл в себе развивать, а от каких привычек стоит избавиться?

114. Как строится Ваш день? Как Вы успеваете вести семинары и занятия в онлайн-школе, писать и читать книги, консультировать, организовывать бизнес-лагеря и участвовать в их работе?

115. У государственных организаций и публичных компаний, как правило, нет явных собственников, – в том смысле, что они принадлежат широкому кругу лиц (или действуют в интересах широкого круга лиц), среди которых нельзя выделить кого-то персонально. Есть ли специфика управления такими организациями и компаниями по сравнению с обычным бизнесом? На чью выгоду нужно ориентироваться при работе с ними?

116. Как поступать в ситуации, когда необходимо отстаивать интересы семьи или компании, но нет внутренней уверенности в правоте семьи или компании?

117. Как бы Вы посоветовали выстроить систему оценки сотрудников отдела, чтобы на нее можно было бы опираться при стимулировании, премировании?

118. Как построить адекватную картину мира и понять свою роль в новой компании?

119. Как сформировать навык подразделения?

120. В общественном месте незнакомый человек волей-неволей совершает какое-либо действие, которое доставляет тебе определенный дискомфорт, нарушает твои права, или, например, твое личное пространство. Ты понимаешь, что нужно что-то делать, но из-за того, что человек незнакомый – не знаешь, как он отреагирует на твои действия. Как быстро понять его картину мира в такой ситуации? Как заставить себя совершить первое действие?

121. Как лучше всего уйти от давления, не обидев человека, особенно если это женщина?

122. Подскажите, как развивать навык «Сила в безразличии»? Одинаковы ли способы для мужчины и женщины?

123. Приведите примеры типичных способов фиксации, захвата в переговорах о цене?

124. Что делать, если начальник нередко «не помнит» о договоренностях и отрицает их, когда приходит время их выполнять?

125. Вы упоминали, что изображать жертву – выгодно. А как бороться с тем, кто постоянно изображает жертву?

126. Чем похожи деловая борьба и продажи, и в чем их различие?

127. Вы говорите, что нужно делать человека лучше, а не человеку лучше. А не наживаем ли мы себе недоброжелателей таким образом?

128. Как мотивировать сотрудников развиваться – читать книги, участвовать в семинарах и тренингах, а не просто отсиживаться, как будто они отбывают повинность? Тестировать? Развивать насильно? «Помещать в местность смерти»?

129. Вы предлагаете своим слушателем пройти Ваш 10-месячный онлайн-курс. Я слышал, многие его хвалят. Но разве посещение очного семинара не лучше? Понятно, что тем, у кого нет возможности послушать «живого учителя», только и остается, что пойти на Ваш онлайн-курс!

130. Как руководителю компании понять, в какие дела нужно вникать, а в какие нет? На какие источники информации он должен опираться?

131. Вы говорите, что «хозяином» быть хорошо, так как можно гостя из-за двери порасспрашивать, а в дом не пустить, но тогда Вы попадаете в роль хлипкой двери, которую хочется пнуть, а это чревато проблемами, то есть Вы находитесь в нежелательной области отношения к Вам. Так?

132. Почему нам часто кажется, что руководители в высших эшелонах власти менее честные и порядочные, чем мы, рядовые предприниматели или менеджеры?

133. Не задумывались ли Вы о создании тренинга для представителей определенных профессий – например, для медиаторов (посредников), которым часто приходится примирять противников? Как Вы думаете, для представителей каких профессий Ваши тренинги могли бы быть наиболее интересны?

134. Как Вы считаете, чем объясняется успех управленческих поединков?

135. Что важнее в искусстве спора: быть гибким или быть непреклонным? Какая стратегия более успешна в управленческой борьбе?

136. Каковы основные принципы победы в управленческом поединке?

137. Почему человек, достигнув желанной цели, нередко испытывает разочарование?

138. Каковы наиболее серьезные аргументы против назначения даты своей смерти?

139. Что есть тактика, что есть стратегия, и чем они отличаются друг от друга?

140. Какой смысл разглядывать конкретные мелочи и детали сегодняшнего дня, когда мы планируем стратегию на десятилетия вперед?

141. Чем отличается понятие «картина мира» от понятия «точка зрения»?

142. Почему у нас возникает ощущение, что столкновения с неприятными неожиданностями случаются заметно чаще, чем с приятными?

143. В каких случаях неудача лучше, чем удача? И почему даже в этом случае мы все же называем ее неудачей?

144. В каком случае твердое пустое может стать твердым?

145. Можно ли сделать человека лучше, опираясь не на его достоинства, а на его недостатки?

146. Как лучше всего помочь человеку избавиться от вредной привычки (например, привычки грызть ногти, почесываться и тому подобных)?

147. Как Вы думаете, что может быть областью ближайшего развития государства?

148. Насколько правящая элита может уменьшить свою власть, чтобы при этом не перейти «красную черту», за которой перспектива потери власти станет неизбежной? Где та точка невозврата, за которой действия государства станут разрушительными для него самого и приведут к радикальной смене правящей элиты?

149. Почему для того, чтобы хорошо уметь сотрудничать, надо хорошо уметь бороться?

150. Почему многих смущают утверждения о том, что обман в управленческой борьбе морален? Даже если люди умом соглашаются с этим, то сердце их все равно протестует!

151. Почему от человека, который больше других говорит о порядочности, вполне можно ожидать непорядочного поступка?

152. В каких случаях управленческий прием может превратиться в формулу?

153. Может ли начаться борьба, когда прогноз ее конечного результата у обеих сторон вообще отсутствует, то есть отсутствует причина борьбы?

154. Как отличить, когда наказание за проступок является борьбой за прошлое, местью, а когда – борьбой за будущее?

155. Если в позиционной борьбе противники движутся к разным выгодам и не мешают друг другу, то в чем здесь борьба, и что является ее причиной?

156. В каких случаях демонстративное наблюдение за человеком является этичным, а в каких – нет?

157. Каким образом человеку навязывают нежелательную для него роль, и почему он все‑таки ее играет?

158. Когда внеролевое поведение является оправданным и этичным?

159. Каким образом можно использовать противника как внешний ресурс в борьбе с ним же самим?

160. Что можно противопоставить противнику, постоянно использующему внеролевое поведение в управленческой борьбе?

161. По каким признакам мы можем осознать, что нас перемещают в другую роль?

162. Как правильно выбрать стиль проигрывания той или иной роли?

163. Как можно противостоять социальному давлению, если уступка ему для меня невыгодна или опасна?

164. В каких случаях использование материальных предметов помогает прочнее закрепить новую роль, а в каких не помогает?

165. Что должен знать руководитель об образе жизни своих подчиненных в первую очередь?

166. Каким образом можно черпать новую пищу для разговора в самом разговоре?

167. Как понять, является ли человек на самом деле таким, каким я его вижу, или таковым только умело кажется?

168. Чего именно скорее всего лишается человек, который в своем личностном развитии не прошел стадию «свободного художника»?

169. Почему социальный слой ремесленников почти исчез из социальной структуры общества, а слой «свободных художников» остался?

170. Может ли наемный менеджер успешно управлять наемным работником, если последний является совладельцем этой компании?

171. Чем фрилансер отличается от «свободного художника» по своей социально-экономической сути?

172. Как Вы оцениваете факт наличия у человека хобби? Хорошо или плохо его иметь?

173. Стыдно ли в один прекрасный день оказаться безработным?

174. Что помогает менеджеру подчас терпеть унижения от начальства и не увольняться с работы?

175. Как развить в ребенке предпринимательскую жилку?

176. Как богатому человеку узнать подлинное отношение людей к нему, а не к его богатству?

177. Почему русский человек вполне креативен в части технических идей и весьма мало креативен в области социальных идей, в том числе и бизнес-идей?

178. Почему человек (за исключением сотрудников спецслужб и им подобных) обычно не заботится о том, как другой человек перескажет существенный разговор с ним третьим лицам?

179. Почему в сегодняшней деловой практике механическое подражание как один из механизмов управления практически не используется?

180. Можно ли в качестве такого управленческого механизма, как создание условий, использовать эстетическую картину мира? Если да, то как?

181. Почему люди, использующие доминирование, не испытывают по этому поводу мук совести?

182. Когда имеет смысл бороться за лидерство?

183. Какие способы информационного дистанцирования применяют подчиненные по отношению к руководству?

184. Как понять, что предлагаемое человеку поведение в его картине мира абсолютно невозможно, не задавая ему прямых вопросов?

185. Как различается поведение мужчин и женщин в вопросах делегирования?

186. Почему в подавляющем большинстве случаев российский человек воспринимает рекомендацию начальства как приказ?

187. Когда порядок должен быть самоцелью?

188. Иногда работник воспринимает слишком подробные расспросы руководителя как наказание для себя. Если наказание – это отдаление, то в чем отдаление в данном случае?

189. Что значит поощрять или наказывать сразу? В ту же секунду? Или есть какой-то промежуток времени, будучи сделанным в течение которого, поощрение или наказание может считаться сделанным «сразу»?

190. Как быть хорошему работнику, чтобы руководитель не «обжег» его при сокращении дистанции между ними?

191. Как поступать руководителю, если он не давал работнику повода для несбыточных надежд, а работник их сам себе построил?

192. Как поступить, если работнику вынесено наказание, но руководитель понимает, что оно вынесено эмоционально и оно слишком жестокое?

193. Насколько разумно выделять заслуженных работников какими-то особыми знаками отличия на униформе?

194. Какие плюсы и минусы есть в доведении до сведения подчиненных приказов и распоряжений путем утечки информации?

195. Как развить такое качество, как ассертивность?

196. Почему Вы разделяете выгоды и причины борьбы? Как мне кажется, выгода – это первая причина борьбы. Ведь для людей, которые поступают в жизни осознанно, для вступления в борьбу нужна выгода, а вторая причина, которая может послужить толчком к началу борьбы – это положительный прогноз ее итога

197. Прочитал Вашу книгу «Полководец». Спасибо, очень хорошая и глубокая книга, на мой взгляд. За иллюстрации – отдельное спасибо

198. Я как почитатель Ваших книг и семинаров, а также поклонник Макиавелли прошу Вас разрешить следующее противоречие. Недавно я прослушал аудиокнигу Фридриха Великого «Анти-Макиавелли», где логическими доводами опровергаются почти все советы Макиавелли. После этого я уже и не знаю, использовать ли приемы Макиавелли… Вы на семинаре предупреждали о его противниках, но эта книга просто ввела меня в замешательство… Прав ли Фридрих? Или прав Макиавелли? Или оба неправы?

199. Вы часто описываете ситуацию, когда владелец и наемный сотрудник начинали бизнес «за одним столом», но позже, с ростом компании, появляется и увеличивается разрыв между позициями, возникает история про мышку, дедку и репку. С одной стороны, на чаше весов – неудовлетворенность и желание большего для себя, с другой стороны – любовь к компании, к делу и дружеские отношения с владельцем. Есть ли какие-нибудь линии поведения для сотрудника в такой ситуации, или выходом может быть только уход и открытие собственного бизнеса?

200. Меня сейчас очень заинтересовала тема лидерства (по природе я не лидер) и Ваши материалы и опыт дали мне огромный толчок в развитии лидерских качеств. На своих семинарах Вы употребляете термин «психологическая выносливость» («психологическая сила»). Мне кажется, именно этого мне недостает больше всего. Можно ли развивать эту психологическую силу, или это врожденная черта характера? И если ее можно развивать, то как?

201. Скажите, пожалуйста, по какой технологии лучше всего развивать у себя стратегическое мышление, будучи менеджером среднего звена? И где проходит грань между тактикой и стратегией?

202. Что Вы называете бесструктурным управлением? Есть ли в Вашей практике примеры его использования?

203. Скажите, пожалуйста, как развивать свое технологическое мышление, которое у многих русских людей развито слабо?

204. Как в идеале должны соотноситься картины мира первого руководителя и его подчиненных по ширине и по глубине? Должна ли совокупность картин мира подчиненных быть шире картины мира руководителя?

205. Ваша книга «Технология жизни» действительно изменила мою жизнь в лучшую сторону. В ней у Вас все так замечательно написано, но мне так и не понятен смысл рекомендации выходить «за пределы жизни». Я многое понял, используя другие Ваши принципы в своих жизненных ситуациях, а вот как выйти за эти пределы жизни? Мечтать, что ли?

206. Почему говорят, что природа отдыхает на детях гениев, и как это исправить? Например, Макиавелли, обладая огромными знаниями, мог сам воспитать «государя» из кого-нибудь из своих детей, которых у него было много, или в крайнем случае подобрать себе ученика. Почему он этого не сделал?

207. Сейчас модно говорить о раннем развитии детей (эта концепция изложена, например, в книге Масару Ибуки «После трех уже поздно»). Каков на самом деле критический возраст (до 3 лет, или до 7 лет, или какой-то другой) в процессе воспитания у ребенка таких качеств, как сила воли, высокая нравственность, сильный характер, интеллект и тому подобных?

208. На одном из своих семинаров Вы сказали, что любите длительные перелеты, так как только во время них у Вас есть возможность почитать. Считается, что для своего развития человек должен очень много читать. Вы человек, безусловно, высокоинтеллектуальный, так как же получается, что при этом Вы так мало читаете?

209. Поясните, пожалуйста, фразу «Сначала мы выбираем путь, потом он выбирает нас» из Вашей книги «Технология жизни. Книга для героев»

210. Скажите, пожалуйста, что можно отнести к современным персонал-технологиям?

211. В последнее время много говорят об элите, о ее влиянии на нашу жизнь, но что же это за люди такие – элита? Мне очень сложно определить, кто принадлежит к элите, а кто нет. Каково Ваше представление об элите и по каким признакам можно отнести к элите конкретного человека? Какое образование необходимо получать представителям элиты и в каком направлении развиваться?

212. В Ваших книгах есть тезис о том, что прежде чем действовать, необходимо видеть цель. Проблема для меня сейчас в том, что такой цели ясно я не вижу. Но ведь возможно увидеть цель, приближаясь к ней. Интуиция должна ведь подсказывать верные шаги к ней? Как заблудившемуся, если он сумеет отбросить страх, интуиция подскажет верное направление, даже если он и не узнает пока дороги. Возможен ли такой механизм?

213. Следует ли наказать работника, допустившего на одном отрезке времени две или три ошибки, одним наказанием, или правильно наказывать за каждую провинность отдельно? Можно ли делить наказание на «первое» и «финишное»?

214. С одной стороны моя картина мира настолько адекватна, что я не встречаю на своем пути провалов либо завалов, с другой стороны, есть принцип «Радость неудачи» и связанная с ним притча о крестьянине, у которого была лошадь, и который не печалился и не радовался при случайностях, возникающих в его жизни[10]. Получается, что все дело в моем восприятии провалов либо завалов, а не в их присутствии либо отсутствии, но тогда куда девается адекватность картины мира?

215. В «Книге для героев» Вы рассказываете притчу о крестьянине, у которого была лошадь. Вывод там такой: «Только сам крестьянин не печалился и не радовался. Он не умел этого делать, потому что не понимал, какой прок от печали и радости». На нее похожа притча об отце, носившем на плечах тяжелые деревья, и его сыне, и связанный с ней принцип «Сила в безразличии». Вопрос: если быть безразличным (безэмоциональным), как же тогда радоваться жизни?

216. На одном из своих семинаров Вы сказали, что мужчина лучше определяет цель, а женщина ее (цель) лучше держит. Вы даже объяснили природу этого феномена, и я согласен с этим выводом, но также бесспорно, что эмоции мешают держать цель, в том числе и потому, что подменяют цель. Женщины в своих суждениях и поведении сильно эмоциональны. И на том же семинаре Вы объяснили физиологию этого процесса. Правильно ли я понимаю, что разрешение этого противоречия лежит в некоем механизме, помогающем женщинам обуздать свою эмоциональность, когда это необходимо для дела? Что это за механизм? Или же я ошибаюсь в чем-то, и никакого противоречия нет?

217. Должен ли начальник отдела знать и уметь сам все то, что входит в обязанности его подчиненных, и на время отпусков (сокращений, больничных) таких сотрудников быть «заплаткой» в работе отдела? Как контролировать подчиненных, суть работы которых не совсем ясна?

218. Какой концепции истории России Вы доверяете?

219. Как Вы строили себе картину мира в бизнес-лагере в 1989 году, чтобы она была адекватной, и не терялась управляемость?

220. Какие навыки и привычки надо развивать в себе руководителю, кроме умения находить силу в безразличии и привычки делать только самое важное?

221. Как Вы относитесь к скорочтению? Нужный ли это навык, по Вашему мнению? По какой методике следует обучаться скорочтению?

222. Возможно ли быстро понять картину мира собеседника? Если да, какие есть для этого приемы, методы?

223. Как поменять картину мира сотрудника?

224. Назовите наиболее эффективные техники перехвата управления в ситуации, когда идет открытая борьба за власть в коммерческой организации

225. Что самое важное для удержания управления, когда у тебя хотят перехватить власть?

226. Каковы особенности приемов перехвата и удержания управления для женских сценариев? Первые лица компании – женщины, они конкурируют, делят между собой власть. Не все женщины идут только на «ближнем свете». Управляющие включают и «ближний», и «дальний свет», и даже «противотуманные фары»

227. Какая разница между властью и управлением?

228. Какая цель за пределами жизни будет правильной? Институциональная (создать государство, религиозную секту, крупный бизнес)? Процессная (создать автомобиль, который будет не роскошью, а средством передвижения; победить голод в Африке; раздать каждому по потребностям)? Событийная (ограбление банка, полет на Марс)? Какая цель наиболее правильная?

229. Как строить беседу, если в процессе переговоров понимаешь, что твой собеседник не пытается получить взаимовыгодные результаты и с положительными эмоциями пожать руку, а жестко продвигает свою позицию?

230. Вы рассказывали о том, как на одном из семинаров добились от слушателей прекращения опозданий после перерывов, заставив одного из них «положить свою репутацию» в качестве гарантии своевременного возвращения в зал остальных участников семинара[11]. Я слышал, что у этой истории было продолжение. Расскажите о нем

231. Какие приемы для достижения результатов есть в распоряжении человека в том случае, если он не является руководителем?

232. Дайте точное определение позиционной борьбы. Правильно ли я понял, что смысл тренинга «Разведка» – научиться распознавать планы противника и не выдавать свои?

233. Как Вы относитесь к алкоголю?

234. Расскажите поподробнее о двух принципах – «Смысл деятельности лежит за ее пределами» и «Делай не потому что, а для того, чтобы»

235. Подчиненный сопротивляется управлению: скандалит, отказывается выполнять указания шефа, жалуется и прилюдно обсуждает действия шефа в негативном ключе. В остальном – с функционалом справляется. В чем-то этот работник незаменим. Можно ли рассматривать такого сотрудника как воюющего и применять против него военные методы – хитрость, обман, ловушки?

236. Человек написал и исполнил песню, которой уже пятьдесят лет заслушиваются, которая радует миллионы людей. Можно ли сказать, что он сделал дело, которое улучшило человечество? Или большое дело – это совсем другие вещи?

237. Как изменить право обычая? Подчиненные, давно работающие в компании, привыкли к обращению по-дружески, по имени. На тот момент компания была небольшой, и это было приемлемо. С ростом компании новые сотрудники перенимают эту привычку, что сейчас уже недопустимо. Что посоветуете?

238. Я назначен руководителем в новый коллектив. С помощью какой технологии можно определить, что именно в коллективе пустое? Для того, чтобы все увольнения сделать разом

239. Каким способом объяснить девушке, что перед свадьбой я хочу заключить брачный договор, не испортив при этом отношения с ней?

240. Какие основные навыки требуются для предпринимательства? В чем отличие продавца от предпринимателя?

241. Я – единственный собственник и топ‑менеджер своей компании. При принятии решений мне часто трудно найти гармонию. С точки зрения топ-менеджера решение должно быть одним, а с точки зрения собственника – противоположным. Как поступить в этих ситуациях?

242. Насколько правильно применять методы управленческой борьбы в семье?

243. Что делать, если коллега, работающий на одном уровне со мной, откровенно грубит и хамит в переписке и деловых разговорах?

244. Сейчас популярны новые методы и концепции управления: проектный менеджмент, адаптивные самоорганизующиеся структуры, отсутствие жесткой иерархии. Противоречит ли все это Вашему подходу к управлению? Как Вы относитесь ко всяким новым веяниям в менеджменте?

245. Если в окружении руководителя воруют, а у меня одно желание – профессиональный рост, то я выгляжу «белой вороной». Как быть? У меня неадекватная картина мира?

246. В чем причина отсутствия страха потерь?

247. По каким причинам человек может быть не способен нормально общаться, строить нормальные отношения или избегает их?

248. Как быть, если моя мягкость и уступчивость мешают мне добиваться того, что мне нужно? В чем их глубокие причины?

249. Что делать, если с детства у меня был страх перед физической борьбой, который перешел в страх перед борьбой управленческой? Как с ним справиться? Как найти причины возникновения этого страха в детстве?

250. Что можно делать каждый день, чтобы укрепить силу духа? Как нужно мыслить, чтобы сила духа через двадцать лет была как у Мастера?

251. Что нужно улучшать в себе каждый день, чтобы стать Мастером в управленческой борьбе?

252. Кто такой Мастер в управленческой борьбе? Как он мыслит, что он делает и чего не делает, какие вопросы он сам себе задает?

253. Чем отличается сценарий от стратагемы?

254. Как дать толчок бизнесу, как его развивать, если собственник «уперся в потолок» в своем развитии? Желание больше зарабатывать есть, а развивать бизнес – нет. Как вывести собственника из этой зоны комфорта?

255. Конкурент предложил купить его бизнес, но просит очень большую цену. Как убедить его или вступить в партнерство, или продать бизнес частями за два – три года?

256. Какова Ваша большая цель, и какими эти цели вообще бывают?

257. В этом году я добровольно-принудительно ознакомил часть своих сотрудников с Вашим творчеством и начал разбирать ситуации в управленческих поединках. В результате я вижу, что сотрудникам это нравится; мы стали лучше понимать друг друга. Нужно ли мне обучать оставшуюся часть своей управленческой команды управленческим поединкам? Или их необходимо сначала ознакомить с Вашим творчеством? Хотелось бы услышать Ваши рекомендации

258. В моей практике почти всегда случается так, что ценности, которые транслируются топ‑менеджментом, разделяют рядовые сотрудники, но при этом их саботируют менеджеры среднего звена. Почему это происходит?

259. Когда человек разделяет какие-то ценности?

260. В сложной экономической ситуации в компании было принято решение сократить штат сотрудников. Как сохранить мотивацию, позитив, настроить оставшихся сотрудников на эффективную работу?

261. С чего лучше начинать при выстраивании в компании системы управления по ценностям?

262. На протяжении всей моей работы я сталкиваюсь с одной и той же проблемой: сотрудники на всех уровнях готовы повышать эффективность своей работы только путем увеличения расходов компании или найма новых сотрудников в дополнение к существующим, чтобы всем было легче. Когда вместо предоставления дополнительных ресурсов нужно просто потребовать от своих подчиненных работать более интенсивно? В таких случаях подчиненные обычно отвечают мне, что работать быстрее и продуктивнее они не могут, – мол, дайте дополнительные средства или дополнительных сотрудников

263. В бизнес-школе нас учили, что цель должна отвечать так называемым SMART-критериям[18]. Как это соотносится с Вашими словами о необходимости установить цель за пределами жизни?

264. Есть ли технология воспитания характера у детей? С какого возраста можно ее применять? Где взять информацию?

265. Закончится семинар. Как и где идти по пути развития управленческих навыков в плане обучения? Есть ли простроенный план в Вашей школе?

266. Характер – это врожденное или приобретенное? До какого возраста он формируется? Можно ли поменять характер подростка?

267. Применимы ли, на Ваш взгляд, классические инструменты управления в работе с творческими людьми – дизайнерами, сценаристами и тому подобными специалистами творческих профессий? Или же здесь требуются особые подходы?

268. Как и почему Вы пришли к такой философии жизни?

269. Как работать с уникальными техническими специалистами, считающими себя «звездами»?

270. Как преодолеть внутреннее сопротивление менеджера при переходе на следующий качественный и количественный уровень?

271. Смогут ли друзья ужиться в одной фирме? Нередко случается, что хорошие друзья, начав общий бизнес и открыв фирму, затем ссорятся, а то и просто начинают враждовать. Как этого избежать?

272. Иногда в небольших фирмах стремятся избавиться от одного из акционеров на том основании, что он «ничего не делает» для фирмы. Правильно ли это?

273. Если человек имеет какую-либо собственность, означает ли это, что он может делать с ней все что угодно?

274. Что делать, если товар не продается? Снижать цену?

275. Чем отличается рынок от обычного базара в экономическом смысле?

276. Можно ли давать деньги в долг друзьям? Или лучше не давать?

277. При приеме на работу нового человека бывает трудно понять, чтó он представляет собой на самом деле. Что Вы можете посоветовать в этой ситуации?

278. Может ли владелец фирмы, признанной банкротом, оставаться богатым? Раньше в таких случаях стрелялись, а сейчас…

279. Мне не повышают зарплату, хотя цены растут. Как намекнуть на это руководству, не осложнив отношений с ним?

280. Мои компаньоны хотят выйти из дела, но мы никак не можем разделиться, боимся поссориться. Как быть?

281. Может ли руководитель сам себя оценить, чтобы понять, насколько он хорош как руководитель?

282. Мы открыли фирму. Как заявить о себе, чтобы получить первых клиентов? Дать рекламу в газету?

283. Что такое интеллектуальная собственность и чем она отличается от неинтеллектуальной?

284. Как распределить обязанности на фирме? Насколько жестко должно быть установлено распределение обязанностей?

285. Как победить недовольных? Как общаться с зачинщиками волнений – в присутствии других работников или один на один?

286. Что лучше – представить потенциальному работодателю свой реальный уровень профессионализма или завысить самооценку?

287. Почему российский народ живет так бедно, несмотря на громадные природные богатства?

288. У меня есть приятель, который, в принципе, добр ко мне и всегда готов помочь, но на людях часто меня высмеивает или бросает неуважительные реплики в мой адрес, что мне крайне неприятно. Дело зашло так далеко, что, можно сказать, сложилось, как Вы говорите, право обычая для него так поступать. Как мне разрушить это право?

289. У меня хорошая начальница, но в последнее время она все чаще поручает мне решение каких-то ее личных вопросов: например, записать ее к парикмахерше или купить-достать билеты на концерт. В этом как будто нет ничего страшного, но я – квалифицированный специалист, а не «девочка на побегушках». Просто я исполнительная и надежная, и мне это мое качество, как я вижу, вредит! Как мне экологично «отползти» от этой роли, обременяющей меня и снижающей мой статус?

290. Я считал себя хорошим руководителем – во всяком случае, мои подчиненные, а также наши общие с ними знакомые поддерживали во мне это убеждение. Я всегда заботился о подчиненных, а нередко и о членах их семей

291. В отделе продаж небольшой компании работают 4 менеджера по продажам, администратор и их руководитель; есть еще программисты в отделе разработки

292. Вы неоднократно упоминали в своих лекциях, что общество состоит из социальных слоев, эти слои обусловлены социальными привычками, определенным образом жизни, прочно закреплены динамическими стереотипами и фиксируются привычками и ожиданиями окружающих человека людей. Отсюда и рекомендации не развращать работника высокими разовыми премиями, приемы экономического дистанцирования и тому подобное

293. Мы с мужем снимаем жилье и раз в год стабильно его меняем. С некоторыми арендодателями случается так, что, передав нам в пользование квартиру, они продолжают воспринимать себя его хозяевами, а нас стараются поместить в роль гостей. Это проявляется в том, что хозяева слишком свободно чувствуют себя в арендованной нами квартире: они могут приехать без предупреждения, заходить без разрешения в любые комнаты, производить действия с предметами (открывать шкафы, передвигать мебель и так далее) – несмотря на то, что мы уже обжили квартиру и там везде лежат наши вещи

294. Подскажите, как найти дело жизни, а самое главное – как поверить, что это именно оно. В жизни у меня очень многое получается, и я человек увлекающийся. Я очень многое попробовал, у меня три высших образования и опыт работы в разных сферах деятельности, и, в целом, в каждой из них я был востребованным и высокооплачиваемым специалистом

295. Несколько лет назад я сильно увлекся управленческой борьбой: читал книги, участвовал в поединках, посещал тренинги по управленческим поединкам у пары сертифицированных тренеров

296. Как себя вести с товарищем (другом и одновременно партнером по бизнесу), если он периодически при возможности обманывает меня в финансовом плане: берет с клиентов больше денег, чем приносит в компанию?

297. В филиал компании пришел новый начальник отдела продаж. Его непосредственным руководителем является директор в головном офисе (согласование планов, постановка задач, отчетность), административным – директор филиала (выплата зарплаты, организация рабочих мест и т. д.)

298. Моя подруга хорошо поет. Очень хорошо. Это признают все; ее вокалом восхищаются и педагоги вокального училища, и именитые педагоги, и даже народные артисты. Но везения в шоу-бизнесе у нее не было. Внешность – не очень, поэтому большинству проектов она не подходит

299. Как правильно поступить с сотрудником, если он, работая уже 10 месяцев менеджером по продажам рекламной продукции, показывает очень низкие результаты, не дает внятных объяснений причин таких результатов и не пытается менять свой подход к работе. В общем, с одной стороны, много негативных факторов, но, с другой стороны, создается ощущение, что у этого человека есть потенциал, который пока не проявляется. Что делать с этим сотрудником? Держать его и обучать, или уволить?

300. Менеджер по продажам украл крупную сумму денег, полученную от клиента. То есть он должен был передать, а не передал, и сказал, что ничего не получал. Юридически эти деньги потребовать с него нельзя. Менеджера уволили по статье

301. Я являюсь одним из учредителей компании, всего нас три человека. Месяц назад я увидел, что при проведении перерегистрации нашего ООО один из учредителей, он же директор, увеличил свою долю в компании, уменьшив долю остальных и увеличив уставной капитал. У нас состоялся серьезный разговор, в ходе которого он согласился с тем, что поступил неправильно, и сказал, что все вернет в исходное состояние, но после такого его поступка я хочу выйти из состава учредителей, но выйти на максимально комфортных условиях, то есть получить действительную стоимость своей доли. Как правильно выстроить разговор об этом?

302. Я работаю в телекомпании как автор сценариев документальных фильмов, в довольно крупном для нашего города проекте. В проекте работает еще несколько авторов. Авторы работают каждый над своими фильмами, сотворчества нет

303. Внешний поставщик информационной системы закупил и установил все необходимое для проекта оборудование, установил свое программное обеспечение. Но оказалось, что программное обеспечение не удовлетворяет все потребности заказчика. Заказчик формулирует проект по доработке системы. Все происходит в рамках оговоренной стоимости, без дополнительных платежей. Поставщик очень медленно и неохотно дорабатывает программное обеспечение. Что можно сделать? Только ли в деньгах дело? Проблема в том, что поставщик – монополист в своей сфере

304. У нас работал менеджер по продажам, с которым я расстался по моей инициативе. Через некоторое время он устроился работать в фирму, где ему платят семьдесят процентов от дохода, который он приносит с продаж. Своими достижениями он спешит хвастаться перед своими бывшими коллегами – усилий прилагает меньше, а доход получает больше, чем они. По моему мнению, это сеет в моей компании смуту. Стоит ли реагировать на эту ситуацию? Если да, то что лучше всего предпринять?

305. Я – собственник компании. В моей компании работает директор по продажам, мужчина, но очень эмоциональный, отличный администратор, но очень часто бывает невежлив, груб, обижает людей, в потом сам переживает. Методы воспитания помогают плохо. Для такого поста – фактически это второй человек в компании – наличие у человека подобных качеств означает профнепригодность

Отрывок из книги

Персоналтехнология: отбор и подготовка менеджеров

Технология жизни. Книга для героев

.....

– Ты что, дурак что ли? Он у тебя шестьсот долларов получает в месяц, а теперь ты ему три тысячи дал! Испортил человека! Ты думаешь, он в следующем месяце у тебя будет только шестьсот опять ждать? Ну ты и дурак!

Тоже настроение испорчено.

.....

Подняться наверх