Оглавление
Владимир Зима. Инструменты руководителя. Понимай людей, управляй людьми
Предисловие ко второму изданию книги «Инструменты руководителя»
Благодарности
Как читать эту книгу
Зачем нужны руководители?
Глава 1. Профессия
Профессия «руководитель»
Чем занимаются руководители
Области управления
Управление исполнением
Управление взаимодействием
Управление ресурсами
Управление стратегией
Куда направлено внимание
Идеальный вариант
Организационная реальность
Как быть малому бизнесу?
Создаем нужные модели мышления
Как делать карьеру и не надорваться
Вопросы для самопроверки
Глава 2. Инструменты развития. Личность руководителя
Каждый ли может руководить?
Убить в себе исполнителя
Насколько помогут способности
Что должно измениться
Фокус ответственности
Отношение к своей выгоде
Отношение к чужим ошибкам
Желание идеального результата
Желание мгновенных результатов
Абсолютная уверенность
Отношение к власти
Как заработать авторитет
Стили управления
Авторитарный стиль
Демократичный стиль
Либеральный стиль
Уместное управление
Знания и умения руководителя
Понимать людей и себя
Быть объективным
Мотивировать
Качественно ставить задачи
Принимать решения
Говорить и слушать
Как адаптировать материал этой книги к ежедневной работе
Вопросы для самопроверки
Глава 3. Инструменты объективности. Индикаторный подход
Мышление руководителя
Дисциплинируйте свое мышление
Модели мышления
Малый бизнес, внимание!
Как думать о людях
Научитесь работать со своими стереотипами
Откуда берутся стереотипы
Нужные и ненужные стереотипы
Основа для решений
Индикаторный подход
Поведенческие индикаторы
Реагировать ли на эмоции
И еще немного об индикаторном подходе
Вопросы для самопроверки
Глава 4. Инструменты понимания. Что нужно знать о человеке
Восприятие информации и способность убеждаться
Горизонт планирования
Ориентация на риски и возможности
Вопросы для самопроверки
Глава 5. Инструменты эффективности. Что еще нужно знать о человеке
Психологические типы
Особенности мышления
Экстраверт – интроверт
Интуит – сенсорик
Думающий – чувствующий
Решающий – воспринимающий
Основные типы
Сенсорный тип мышления
Структуризатор
Аналитик
Интуитивный тип мышления
Коммуникатор
Стратег
Взаимодействие людей, обладающих различными психотипами
Распределяйте работу правильно
На практике
Миф о тайном знании
Используйте по полной
О стереотипах
Техника безопасности
Сводная таблица
Случаи из практики
Марина – главный бухгалтер, NF (коммуникатор)
Михаил – руководитель в IT-компании, SJ (структуризатор)
Вера – SP (аналитик)
Вопросы для самопроверки
Глава 6. Инструменты управления. Мотивация
Не толкайте комбайн. Научитесь пользоваться и заведите мотор
Такая простая мотивация
Откуда берется мотивация
Немного о терминологии
Что нас мотивирует
Использование мотивации достижения и избегания
Мотивация и демотивация
Как исчезает мотивация
Как лишить себя инструмента мотивации
Мотивационные факторы и мотиваторы
Осознанность мотивационных факторов
Очень важные правила
Применяйте мотивационные инструменты своевременно
Не пытайтесь транслировать собственную мотивацию на других людей
Не пытайтесь определить мотивацию по внешним факторам, окружающим человека
Проясняйте мотивы человека
Пообещал – сделай!
Не пытайтесь создать мотивацию. Используйте то, что уже есть!
Вопросы для самопроверки
Глава 7. Инструменты определения мотивации. Как увидеть потребности
Потребности
Модель А. Маслоу
Базовые потребности
Физиологические потребности (единовременное вознаграждение)
Потребность в безопасности (получать регулярное вознаграждение)
Социальные потребности (быть как все)
Потребность в уважении (быть не как все)
Потребность в самореализации (делать свое дело)
«Нищий художник»
Цикл карьериста
Потребности и окружение
Как сместить мотивацию
Модель четырех потребностей
Достижение
Престиж
Комфорт
Безопасность
Наблюдайте внимательно, определяя потребности
Примеры проявления потребностей
Ведущие потребности
Распространенные пары потребностей
Достижение – престиж
Престиж – достижение
Достижение – комфорт
Безопасность – комфорт
Безопасность – достижение
Достижение – безопасность
Не бывает плохих потребностей
Не зацикливайтесь на потребности в достижении
Как создать полное описание мотивации сотрудника
Напоследок
Вопросы для самопроверки
Глава 8. Инструменты целеполагания. Поставить задачу
Правильные задачи – двигатель карьеры
SMART
Релевантность (Relevant)
Если не объяснили…
Примеры обозначения релевантности
Конкретность (Specific)
Измеримость (Measurable)
Неопределенные задачи
Достижимость (Achievable)
Определенность во времени (Time Bound)
Как сохранить нервы, делегируя задачу
Магия вопросов
Диалоги на тренинге
Диалог 1
Диалог 2
Диалог 3
Вам никто ничего не должен!
«Они же должны понимать, для чего мы это делаем»
«Они должны понимать, какие ресурсы использовать…»
«У них же это в инструкции написано. Они же должны были ее прочитать!»
«Они же должны понимать, что, если компания потерпит убытки, это отразится и на них…»
«Они должны руководствоваться здравым смыслом…»
«Они же должны спрашивать, если им что-то непонятно…»
«Они должны честно признавать свои ошибки!»
«Они же должны развиваться и расти профессионально…»
«Они же должны понимать, сколько я для них делаю, и стараться для меня…»
Итоговая таблица
Вопросы для самопроверки
Глава 9. Инструменты изменений. Управление людьми в сложные периоды
Руководитель и организационные изменения
В период изменений
Стабильность
Избегание
Сопротивление
Выбор (принятие решения)
Действие
Формирование новой привычки
Важное замечание
Изменение мотивации в период изменений
Группы участников изменений
Пассивные противники
Активные противники
Пассивные сторонники
Активные сторонники
Важное замечание
Не путайте участников изменений
Управляйте не изменениями, а сотрудниками
Вопросы для самопроверки
Глава 10. Инструмент коррекции трудового поведения – обратная связь
Трудно сказать об ошибке
Сделать самому или исправить сотрудника?
Что такое «хорошо» и что такое «плохо»
Готовим почву
Правильный переход
Сообщаем об ошибке
Объясняем последствия
Вырабатываем новый вариант исполнения
Закрепляем результат обратной связи (мотивируем на исполнение)
Резюмируем
В результате
Кстати
Пользуйтесь «на людях»
Структура обратной связи
Вопросы для самопроверки
Глава 11. Ситуации
Сотрудники значительно старше руководителя
Сотрудники намного младше руководителя
У сотрудника конфликт с коллегами
Эмоциональный конфликт
Конфликты, имеющие логическую основу
Психологические игры с руководителем
Игра «Я занят»
Игра «Со всем согласен»
«Да, у меня не получается, но я стараюсь»
«Никто, кроме меня, не работает»
«Все творят непонятно что»
Не играйте в игры
Вопросы для самопроверки
Глава 12. Увольнение
Если человек должен быть уволен, то он должен быть уволен
«Мне его жалко!»
«Он незаменимый»
«Без него все рухнет»
«Он старается»
Подготовиться к увольнению сотрудника
Как уволить сотрудника
Никогда не увольняйте людей в эмоциональном состоянии
Не обсуждайте личность человека. Только факты его трудового поведения и ситуацию
Сообщайте об увольнении прямо
Не пытайтесь смягчить ситуацию шутками
Обсудите процедуру и закройте все вопросы
И еще
Вопросы для самопроверки
Заключение
Литература
