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Werner Katzengruber. Das kundenzentrierte Unternehmen
Vorwort
Inhaltsverzeichnis
Illustrationsverzeichnis
Orientierungspunkte
Seitenliste
Einleitung
Lernen von den Champions
1 Geschichte und Entwicklung der Kundenzentrierung. Wie konnte es so weit kommen?
Am Anfang war die IP-Adresse …
… dann kam das CRM
Von der produktorientierten zur kundenzentrierten Organisation
Digital wird analog und umgekehrt – warum Omnichannel sexy ist
2 Ohne Strategie keine nachhaltige Kundenzentrierung
Die K-Strategie – Strategie eines kundenzentrierten Unternehmens
Die strategische Kundenanalyse
Die 123-Potenzialeinschätzung und -analyse
Die Entscheidungskriterien der Kunden
Die K-SWOT – Die kundenbezogene Stärken-Schwächen-Chancen-Risiko-Analyse
Die Erstellung der K-Strategie
Die Implementierung der K-Strategie
Aufbau des Strategie-Kompasses
Visualisierung der Ziele-Kaskade in einer Matrix
Erkenntnisse aus der Beratungspraxis
Profitable Kundenbeziehungen sind alles, was zä(a)hlt
Noch »ein Wort« zur Planung
Note
3 Der Kunde als Baumeister der Unternehmensstruktur – die kundenzentrierte Aufbauorganisation. Altes und neues Weltbild
Gretchenfrage: Wie sieht eine erfolgreiche kundenzentrierte Aufbaustruktur aus?
Unser Lösungsmodell: die flexible K-Matrix
Grundgedanke 1: Ganzheitliche Kundenverantwortung eindeutig festlegen
Der Chief Customer Officer (CCO)
Der CEO als Chief Customer Officer (CCO)
Machbarkeit des CEO als CCO
Die wichtigste Aufgabe des CEO als CCO
Grundgedanke 2: Unternehmensbereiche an der »Kundenreise« (»Customer Journey«) ausrichten
Grundgedanke 3: Verstehen Sie Ihre Kunden – entwickeln Sie Kunden-Exzellenz
Das kundenzentrierte Unternehmen und CRM (Customer Relationship Management System)
Von den Prozessen zur CRM-Strategie
Vorbereitung der Funktionskarte – Visualisieren Sie das Prozess-Management-System (siehe dazu Kapitel 4)
Workshop mit IT – Bringen Sie die Schnittstellen zusammen:
Das Zwischenergebnis: Eine gemeinsame sprachliche Grundlage, engagierte Business Owner und klare Outputs. Sprache:
Business Owner:
Outputs:
Den Hauptprozess im CRM implementieren
Weiterentwicklung und hohe Datenqualität
Dos und Don'ts bei der Implementierung eines CRM
Die CRM-Plattform als Produkt verstehen
Perfektionismus ist ein Umsetzungskiller
Entwickeln Sie Mitarbeiter an Schnittstellen und installieren Sie ein »Fachbereichs-Board«
Starten Sie beim End-to-End-Prozess »Vom Interessenten zum Kunden«
4 Der Kunde im Fokus aller Betriebsabläufe – das kundenzentrierte Prozess-Management-System (K-PMS)
Entwickeln Sie ein stimmiges Prozess-Management-System und nennen Sie es »K-PMS« (das kundenzentrierte Prozess-Management-System – Name ist Programm!)
Steuerungsprinzipien für ein K-PMS
Die Ebene der End-to-End-Geschäftsprozesse
Die Ebene der Haupt- und Teilprozesse und deren Ausrichtung auf die Kunden
Der End-to-End-Geschäftsprozess »Von der Idee zum Produkt«
Wenn der Kunde sein Produkt entwickelt
Design Thinking als Methode in der Produktentwicklung
Der End-to-End-Geschäftsprozess »Vom Interessenten zum Kunden«
Der Wertbeitrag zum Erfolg Ihres Kunden ist ein Bumerang
Loyalität belohnen
Der Kunde nimmt alles persönlich
Marketing-Automation
Schaffen Sie Relevanz – die Kunst des »Lead Nurturing«
Der End-to-End-Geschäftsprozess »Von der Bestellung zur Zahlung«
Der End-to-End-Geschäftsprozess »Vom Problem zur Lösung«
Vorgehensweise zur Modellierung der End-to-End-Prozesse
Die Ebene der Ausführungsdetails (Beispiel für »Lösungen«)
Prozessdesign: Modellieren Sie die Prozesse und Aktivitäten nach bewährten Mustern
Die Rollen im K-PMS. Der »Process Owner« – Verantwortung für den End-to-End-Prozess
Der Chief Process Officer – Verantwortung für das Management-System
Steuerung der Kundenzentrierung: die Relevanz von Kennzahlen
Risiko: Wenn Feedback-Tools und Metriken Kundenzentrierung scheitern lassen
Daten – die neue Welt der Mathematik
Die Verantwortung für Datenqualität und -sicherheit – Data Governance
Der Kompass für die perfekte Reise – die Customer Journey
Touchpoint Management
5 Kundenzentrierte Unternehmenskultur. Kundenzentrierung braucht eine Tamagotchi-Kultur
Der Transformation Sinn geben
Die Bedeutung von Kundenzentrierung für die Führung
1. Leadership Enablement
2. Verhalten der neuen Organisation üben und institutionalisieren
3. Von Perfekt zu Trial and Error
Leadership in einer kundenzentrierten Organisation
Empathie operationalisieren
Demokratisierung der Kundenerlebnisse
Customer Centricity beginnt bei den Mitarbeitern
Kultur und Führung im Sinne der Wertschöpfung
Managementphilosophien für eine Customer Centric Culture
Führung zum kundenzentrierten Unternehmen in der Praxis
Führung ist keine Einbahnstraße
Führung ist, die Fähigkeiten der Mitarbeiter den Bedürfnissen der Kunden anzupassen
Das neue Lernen
Die richtigen Mitarbeiter an der richtigen Stelle
Danksagung
Literaturverzeichnis
Stichwortverzeichnis
WILEY END USER LICENSE AGREEMENT
