Przywództwo w działaniu

Отрывок из книги

Przez ponad 25 lat mojej pracy trenerskiej i akademickiej[1] spotkałem wielu menedżerów, którzy w pewnym momencie swojego życia zawodowego postanowili zostać liderami. Mam na myśli tych menedżerów, którzy wyrazili chęć uczestniczenia w programach szkoleniowych z zakresu przywództwa. Wielu z nich nie potrafiło dać klarownej i przekonującej odpowiedzi na pytanie: Dlaczego chcę zostać liderką/liderem? Ale wśród nich byli także i tacy, którzy nie mieli problemu z jednoznaczną i zdecydowaną odpowiedzią na to pytanie. Część z nich twierdziła, że kroczenie ścieżką lidera to ich najważniejsza misja życiowa. Inni z kolei mówili, że bycie liderem wzmocni ich pozycję w organizacji i dzięki temu staną się kimś ważnym i rozpoznawalnym. Dla jeszcze innych stanie się liderem oznaczało sprawowanie kontroli nad grupą, której przewodzą. Byli także i tacy, dla których władza posiadana przez lidera była czymś najbardziej upragnionym. Ta potrzeba „rządzenia innymi” była dosyć często głównym motywem występowania i działania w roli lidera. Nie brakowało i takich menedżerów, którzy mówili wprost, że „lider jest od tego, aby zaprowadzić porządek w firmie”. Jeszcze inni twierdzili, że „lider ma być dowódcą, który prowadzi swoich żołnierzy na wojnę z wrogiem”. A wrogiem tym są oczywiście konkurencyjne firmy, które próbują dokonać ekspansji na rynku w danej branży. Ten właśnie „wojskowy” model przywództwa opierał się na założeniu, że jedynym źródłem siły lidera jest posiadana przez niego władza i związana z nią całkowita kontrola nad podwładnymi. Potwierdzeniem tego ulubionego przez niektórych menedżerów wzorca przywódczego mogą być takie oto odpowiedzi na pytanie „Dlaczego chcę zostać liderem ?”: „Bo chcę mieć władzę”. „Bo chcę rządzić innymi”. „Bo lubię panować nad ludźmi i nad sytuacją”. „Bo lubię wywierać wpływ na ludzi”. „Bo lubię jak ludzie mnie słuchają”. Wśród motywów prowadzących menedżerów na drogę stania się liderem znalazły się także i te związane z zaspokojeniem potrzeby uznania: „Bo chcę być podziwiany”. „Bo chcę zdobyć uznanie w oczach innych ludzi”. Nie brakowało także motywów czysto materialnych: „Bo chcę dobrze zarabiać”. „Bo mój status materialny ulegnie znaczącej poprawie”. Niektórymi menedżerami kierowała potrzeba odniesienia sukcesu i zdobycia awansu: „Będąc liderem, odniosę widoczny sukces”. W grupie badanych menedżerów znaleźli się także i ci, którzy chcą podejmować wyzwania i rozwijać się: „wejście w rolę lidera to dla mnie prawdziwe wyzwanie”, „bycie liderką jest dla mnie kolejnym naturalnym etapem na ścieżce mojego rozwoju”, „jako lider będę mógł rozwijać swoje kompetencje przywódcze”, „w dzisiejszym niepewnym i zmiennym świecie liderzy mogą odegrać kluczową rolę”, „moja firma zainwestowała w mój rozwój, więc ja chcę z tego skorzystać”, „nie ma nic piękniejszego, niż lider, który pracuje nad sobą, rozwija się i w ten sposób daje znakomity przykład innym liderom”. Nikt jednak nie dał odpowiedzi: chcę być liderem, aby wspierać rozwój moich podwładnych[2]. Brak odpowiedzi tego typu jest zastanawiający i skłania do refleksji nad problemem rozwoju liderów oraz nad modelem oferty szkoleniowo-edukacyjnej dla menedżerów i liderów. Tę widoczną lukę edukacyjno-rozwojową można potraktować jako wyzwanie zarówno dla menedżerów i liderów, jak i dla ich mentorów, nauczycieli, wykładowców, trenerów, coachów, którzy – pracując z liderami – starają się wspierać ich rozwój. Nie znamy jeszcze odpowiedzi na pytanie, jakie są źródła tego deficytu świadomości i wrażliwości widocznego wśród liderów. Nie wiemy, co sprawia, że nie dostrzegają oni tej fundamentalnej potrzeby rozwojowej swoich współpracowników (jednostek i zespołów). Czyżby nie wiedzieli, że zaspokojona potrzeba rozwoju osobistego podwładnych[3] jest jednym z najsilniejszych czynników motywujących ludzi do efektywnej pracy w organizacji? W nawiązaniu do poszukiwania odpowiedzi na pytanie, dlaczego wielu liderów nie jest zainteresowanych wspieraniem rozwoju swoich podwładnych, interesująca wydaje się opinia, której autorem jest Jay A. Conger: „Prawdziwy lider to zwykle silna postać i – jak łatwo zauważyć – to ktoś, od kogo podwładni są całkowicie uzależnieni. Sprawia to, że inni ludzie, którzy chcieliby rozwijać swój potencjał przywódczy, muszą pozostać w cieniu swojego lidera. Wydaje się, że podczas prowadzenia coachingu dla swoich podwładnych obawia się on, iż może pojawić się poważny problem: wspieranie rozwoju podwładnych może spowodować, że kiedyś staną się oni liderami mającymi taką samą władzę, jaką ma ich przełożony. Liderzy po prostu uwielbiają być w świetle reflektorów, ale kiedy przestaną pełnić swoją funkcję, to wówczas brak ich godnych następców może spowodować przywódczą próżnię. Co więcej, władza charyzmatycznego lidera może spowodować nadmierną koncentrację na jego osobie i w efekcie pojawienia się pewnych słabości, władza lidera może zostać rozproszona i przyczynić się do powstania kryzysu przywództwa w całej organizacji. Jest jasne, że w tego rodzaju sytuacji, obok tej pozytywnej strony osobowości lidera może ujawnić się także i ta negatywna”[4]. Jak więc widać, jedną z możliwych przyczyn braku wspierania w rozwoju swoich podwładnych jest obawa lidera przed utratą swojej pozycji. Pojawia się tutaj także zagrożenie polegające na osłabieniu lub utracie władzy lidera, gdyby okazało się, że jeden z jego podwładnych ujawnił swój wybitny talent przywódczy i mógłby w przyszłości zastąpić swojego szefa.

Mówiąc o wspieraniu rozwoju podwładnych, mam na myśli oferowanie i umożliwianie im udziału w różnych programach edukacyjno-rozwojowych (szkoleniowych, akademickich, specjalistycznych typu MBA), projektach biznesowych, społecznych, innowacyjnych oraz w sesjach coachingowych i mentoringowych. Ważnym i użytecznym narzędziem wspierającym rozwój ludzi w organizacji są także regularne sesje informacji zwrotnych (indywidualne i zespołowe) oraz programy dla utalentowanych pracowników nazywane często High Potential Program[5]. Prawdą jest, że wszystkie wymienione wyżej formy wspierania rozwoju podwładnych znajdują się w ofercie szkoleniowo-rozwojowej wielu organizacji biznesowych, edukacyjnych i społecznych. Zastanawiające jednak jest to, dlaczego niektórzy liderzy nie stawiają w centrum uwagi rozwoju swoich podwładnych, a zbyt mocno (i chyba czasem nadmiernie) akcentują tylko potrzebę własnego rozwoju? Warto podkreślić, że czasem to, co jest nazywane „rozwojem” lub „transformacją” lidera, jest w istocie tylko czymś pozornym, określanym przez niektórych autorów jako „pseudo-transformacja”[6]. Istnieją liczne dowody na to, że pseudo-transformacja lidera nie ma nic wspólnego z autentyczną przemianą wewnętrzną i rozwojem lidera, a wręcz przeciwnie. Jest jedynie maską przykrywającą ciemną stronę (The Dark Side) „charyzmatycznego lidera”[7]. Kolejne ważne pytanie, na które nie znamy jeszcze odpowiedzi, brzmi: Dlaczego wielu liderów jest przekonanych, że przywództwo to przede wszystkim posiadana władza i możliwość wywierania wpływu na innych? W przekonaniu tym zawarty jest ewidentny błąd poznawczy[8], polegający na utożsamieniu przywództwa wyłącznie z atrybutem władzy i/lub wywierania wpływu. Przykładem potwierdzającym występowanie tego błędu poznawczego może być wypowiedź jednej z liderek dużej organizacji społecznej, która w 2018 roku podczas ogólnopolskiej konferencji naukowej dotyczącej przywództwa stwierdziła jednoznacznie i arbitralnie: „Przywództwo to wpływ. Liderzy są od tego, aby skutecznie wywierać wpływ. A jeżeli nie potrafią tego robić, to znaczy, że nie są liderami”. Drugim przykładem obarczonym tym samym błędem poznawczym jest wypowiedź pewnego naukowca (zajmującego się przywództwem politycznym), który podczas seminarium naukowego z przywództwa z całym przekonaniem bronił poglądu, że „Przywództwo to władza, a lider jest od tego, aby samodzielnie podejmować wszystkie decyzje, bo w decyzyjności przejawia się właśnie jego władza”. Promowanie tego typu skrajnych poglądów, będące w istocie narzucaniem jedynie słusznej narracji o przywództwie, jest przykładem irracjonalnego i arbitralnego kreowania rzeczywistości, w której wzorzec posiadającego władzę silnego, wielkiego i wpływowego lidera ma być najlepszy i obowiązujący. Wzmocnieniem promocji tego wzorca są niewątpliwie znane powszechnie nowe idee i „modele przywództwa” o jakże bardzo wymownych nazwach: Heroic Leader, Great Leader, Strong Leader, Big Leader, Authentic Leader, Strategic Leadership, Total Leadership. W zdecydowanej większości są to modele amerykańskie, które – jak pokazał światowy kryzys gospodarczy w 2008 roku – poniosły całkowitą klęskę i w związku z tym straciły swoją atrakcyjność w świecie biznesu, choć część z nich jest obecna nadal w sferze przywództwa politycznego[9].

.....

Moją wielką wdzięczność i szacunek pragnę wyrazić wobec Pana Profesora Zbigniewa Pełczyńskiego[17] z Oxford University, który jest założycielem Szkoły Liderów Politycznych i Społecznych w Polsce. To dzięki życzliwości i zaproszeniu Profesora miałem przyjemność uczestniczyć jako trener i facylitator w programach szkoleniowych dla młodych liderów z Polski, Ukrainy, Białorusi, Estonii, Łotwy i Litwy[18]. Niezwykle inspirujące były dla mnie rozmowy z Profesorem, który miał unikalne i bardzo optymistyczne spojrzenie na przywództwo, o czym mogą świadczyć jego słowa: „Potencjalni liderzy są wszędzie, a my potrafimy ich odnaleźć i wesprzeć. Pomagamy uwierzyć, że można wszystko zmienić na lepsze, wystarczy tylko chcieć”. Jego słowa znajdowały pełne odzwierciedlenie w jego czynach. Było widać, jak bardzo jest zaangażowany w to, co robi, i z jaką pasją wspiera młodych liderów. Można więc powiedzieć, że swoją autentyczną postawą w pełni realizował znaną zasadę etyczną: czyń to, co głosisz (walk the talk). Kluczowe przesłanie Profesora dla liderów znakomicie oddają jego następujące słowa: „Najważniejszą rzeczą w życiu, w działalności, w rozwoju społeczeństwa, jest rozwój ludzki. Ci, którzy mogą, powinni wspierać, zaczynając od siebie samego, swój własny rozwój i rozwój innych ludzi, z którymi są w kontakcie”[19]. Nigdy nie zapomnę sytuacji, w której, 75-letni wówczas Profesor Pełczyński, brał aktywny udział w prowadzonych przeze mnie warsztatach, dzięki czemu swoją postawą pokazał, że praca nad samym sobą powinna być kontynuowana bez względu na wiek i posiadane doświadczenie.

Pragnę serdecznie podziękować dr. Pawłowi Urbańskiemu, dyrektorowi Szkoły Biznesu Politechniki Warszawskiej, oraz kierowanemu przez niego zespołowi, za życzliwą pomoc i wsparcie w mojej działalności dydaktycznej, którą mogę realizować i rozwijać w Szkole. Słowa szczerego podziękowania należą się także moim koleżankom i kolegom wykładowcom z kierunku Zarządzanie i Przywództwo na Uniwersytecie SWPS. Dzięki ich otwartości i koleżeńskiej pomocy mogłem wzbogacić i poszerzyć swoje doświadczenie dydaktyczne w zakresie zarządzania i przywództwa. Dużym wsparciem na drodze mojego rozwoju naukowo-badawczego był Profesor Jarosław Jagieła z Uniwersytetu im. Jana Długosza w Częstochowie, który – jako promotor mojego doktoratu – umożliwił mi przeprowadzenie badań z zastosowaniem modeli Edukacyjnej Analizy Transakcyjnej. Dzięki jego życzliwości i otwartości mogłem opublikować serię artykułów naukowych dotyczących między innymi przywództwa[20]. Wyrazy szczerego podziękowania kieruję także do koleżanek i kolegów z Zespołu Badawczego Edukacyjnej Analizy Transakcyjnej Uniwersytetu Jana Długosza w Częstochowie, z którymi łączy mnie niezwykle ważna dla mnie relacja i współpraca w zakresie wymiany doświadczeń dydaktycznych i nau­kowo-badawczych.

.....