Покупайте конкурентов, усиливайте команду, предлагайте новые продукты и услуги. Все эти предложения для большинства собственников и руководителей компаний актуальны в период роста, когда график продаж неуклонно идет вверх, а на лицах членов совета директоров по итогам отчетных собраний из полугодие в полугодие непременно играет улыбка.
Автор придерживается иного мнения. Атаковать нужно в кризис, когда большинство топ-менеджеров заняты тем, что играют в защите, и, самое главное, – боятся волны кризиса, которая может отправить их на дно. Вместе с капитанами мирового бизнеса он предлагает читателю не просто встретиться с волной-убийцей лицом к лицу, а, взобравшись на ее гребень, увидеть новые горизонты развития.
В книге «Анти-Титаник» собраны лучшие подходы и принципы таких людей, как Стивен Кови, Стив Джобс, сэр Алекс Фергюсон и бизнес-гуру Рэм Чаран. В компании гендиректоров и акционеров Apple, «Альфа Групп», «Норильский никель», General Motors и многих других вы изучите ошибки, которые потопили не один «бизнес-Титаник», и увидите пути обхода опасных айсбергов.
Оглавление
Ярослав Глазунов. Анти-Титаник: Как выигрывать там, где тонут другие. Руководство для CEO
Предисловие
Введение
Часть I. Кризисы
Слишком, чтобы…
Факторы риска
Титаники и анти-титаник
Многоликий кризис
Экономический кризис. Gm, Chrysler и другие компании, выигравшие во время великой депрессии
Яблоко раздора (Управленческий кризис)
Металлические нервы в никелевой войне (Акционерный кризис)
Пожарные проблемы (Природные катаклизмы)
Under attack (Помни о конкурентах)
Это услышит весь зал (Личностный кризис)
Часть II. Что отличает лидеров, выигрывающих в кризис?
Карты, деньги, два весла
Настрой (Будьте готовы побеждать в 10 раундах[54])
Команда (Смените треуголку на пиратскую бандану)
Решимость действовать (Атакуйте первым)
Окружение (Обеспечьте себе поддержку друзей)
Нестандартные решения (Проявите настойчивость)
Мотивация (Вовлекайте людей)
Часть III. Действия, позволяющие выигрывать в кризис
Under pressure (Под давлением)
Работайте над собой
Смените окружение
Усильте команду
Сфокусируйтесь на главном
Побеждайте с помощью инноваций
Принимайте решения быстро!
Не допускайте паники!
Будьте верны своей миссии
Будьте ближе к клиентам
Улучшайте свой бизнес
Как побеждать в кризис?
Заключение
Благодарности
Список иллюстраций
Список таблиц
Список литературы
Отрывок из книги
Идея написать эту книгу появилась на свет благодаря моим менторам Жан-Клоду Фальциоле, Джерри Роучу, Джиму Ситрину, Эндрю Собэлу – великим советникам гендиректоров, которые находили время делиться со мной своими опытом и мудростью
Здесь вполне уместна сакраментальная фраза «но что-то пошло не так…». У тех, кто строил бизнес в начале 1990-х было как минимум два пути. Первый – построить компанию по международным стандартам, которая будет успешной в долгосрочной перспективе. Это было непросто: такой бизнес может быть успешен только в цивилизованной среде, которую также необходимо было создавать самим. Я выбрал этот путь, когда в 1990 году ушел из созданного талантливыми комсомольцами «Менатепа», самого рекламируемого коммерческого банка в стране, в никому не известную «Тройку Диалог», инвестиционную компанию американца-романтика. Продолжение этой истории, думаю, хорошо знакомо читателям. Второй путь – в условиях дикого капитализма вести себя, как в джунглях, и взять все, что может дать тебе такая ситуация здесь и сейчас, не думая о том, что будет завтра. Довольно многие предпочли его. Последствия этого выбора мы наблюдаем сегодня: высокий уровень персонификации и непрозрачности и низкая эффективность бизнеса, построенного не на капитализации и дивидендах, а на денежном потоке и связях с государством. Неудивительно, что такой бизнес испытывает серьезные проблемы, стоит лишь пресечь эти потоки и связи. Однако с еще более серьезной проблемой собственники столкнутся в ближайшие 10–20 лет, ведь им предстоит передать по наследству или продать бизнес с сомнительной историей происхождения, основанный на неформальных договоренностях, которые не могут быть не только переданы, но зачастую даже озвучены.
.....
И в этот триумфальный для компании момент разразился очередной кризис, к которому генеральный директор Merrill Lynch оказался абсолютно не готов. В начале года лопнул раздутый финансовый пузырь на рынке недвижимости, а в структуре капитала компании была заложена «мина», которая могла не только уничтожить всю прибыль банка, но и отправить на дно весь бизнес-корабль. О ней знал только Стэн О'Нил[8] и совет директоров компании. Вот как описывает дальнейший ход событий Грег Фаррелл:
Вскоре после того, как акционеры, введенные в заблуждение Льюисом и О'Нилом, одобрили слияние с Bank of America и прежде чем были опубликованы финансовые результаты Merrill Lynch за четвертый квартал 2009 года, менеджмент поглощенной компании назначил себе огромные премиальные выплаты. Это являлось отклонением от нормальной корпоративной практики. Премии, которые менеджмент компании Merrill Lynch[9] выплатил сам себе досрочно, были премиями за эффективность работы. Согласно политике компании, премия должна была выплачиваться по итогам всех четырех кварталов работы и не раньше конца января. Но премии были выплачены в декабре, а их общая сумма составила 36,2 % денежных средств, выделенных федеральным фондом для спасения Merrill Lynch. Последовали тяжбы, разбирательства, судебные преследования. Оба руководителя были лишены своих постов. Ореол некогда великих руководителей рухнул, и теперь они занимают место на тех же страницах истории, что и Фалд с Голиафом.
