Согласно исследованию компании PwC, Франция занимает 3-е место в мире по уровню производительности сотрудников, притом что рабочая неделя составляет всего 35 часов! Французы – одни из признанных мировых экспертов по части управления персоналом. В чем их секрет? Бернар Диридолу, известный специалист с многолетним опытом в области подбора и развития персонала, в своей книге раскроет «рецепты успешного руководителя», которые помогут вам создать гениальную команду, нацеленную на успех.
Вы узнаете:
– как на 100 % задействовать креативность сотрудников;
– как максимально эффективно управлять рабочим временем;
– как привлечь лучших сотрудников в компанию.
Эти и многие другие кейсы вы найдете в книге, которая стала настоящим хитом в сфере HR, выдержав не одно переиздание по всему миру.
v 1.0 – Создание файла fb2 – pahenich
Бернар Диридолу
NB. Не забыть похвалить Машу. Гениальное управление командой
Bernard Diridollou Manager son équipe au quotidien.
© 2007 Groupe Eyrolles, Paris, France
© Шиловская Л., перевод, 2016
© Оформление. ООО «Издательство «Эксмо», 2016
С глубочайшей признательностью Анни Жак, моей помощнице, за ее быстроту и эффективность
Введение – От слов к делу
В то время как генеральное руководство рассуждает о «коллективном управлении», «всестороннем качестве», «проектном и дистанционном менеджменте», большинство компаний продолжает трудиться по модели Тейлора в рамках организационных систем с крайне жесткой субординацией.
Поэтому, несмотря на модные лозунги, организация остается устаревшей: решения принимаются исключительно на уровне совета директоров, информация преимущественно поступает сверху вниз; сотрудникам сложно высказывать новые идеи, выражать свое недовольство – обычно их возражения остаются неуслышанными. Стоит взглянуть чуть внимательнее на французские компании, и они оказываются современными лишь на словах. Ситуацию, которая лучше всего показывает это противоречие, можно встретить в ходе «мотивационных собраний», часто организуемых на предприятиях. Руководитель заявляет: «Меняемся», но при этом предполагает: «Меняйтесь».
Опасность таится в расхождении между «сказано» и «сделано», в расхождении между заявленным участием каждого в принятии решений и непоколебимой уверенностью руководства в том, что лишь оно способно действительно воздействовать на компанию. В сложившейся ситуации наиболее типичные реакции сотрудников таковы:
а) они чувствуют, что ими пытаются манипулировать, и могут взбунтоваться;
б) они считают, что никак не могут повлиять на будущее компании:
«В любом случае, что бы ни говорили, ничего не изменится».
«На самом деле мы пешки в этой игре и наше мнение не берут в расчет».
В итоге вы, руководители подразделений, «местное начальство», находитесь «между двух огней»: с одной стороны – речи высшего руководства, а с другой – реакция ваших подчиненных.
Кроме того, в условиях возрастающей сложности управленческих ситуаций (изменение законов рынка, жесткая конкуренция, «неповоротливость» организации) и гнетущей неопределенности начальство склонно возлагать большие надежды на руководящий состав.
Они рассчитывают, что вы будете:
Начальство ожидает, что вы станете двигателями, драйверами изменений (то есть вы будете стоять на страже успеха компании, а не сосредоточитесь исключительно на своем личном развитии).
Некоторые проявляют больший интерес к теоретическим навыкам и склонны уделять больше внимания компетенциям и рассуждениям, зачастую полагая, что это более эфффективно, но при этом пускают практическую деятельность на самотек. Поэтому неудивительно, что многие вышестоящие руководители будут считать вас мечтателем, идеалистом и теоретиком.
Вдохновение и управление командой не появляются сами по себе! Даже практическое мастерство, хотя оно и необходимо, не может никоим образом само по себе оправдать назначение лидера. Быть управляющим – это значит ежедневно применять свое знание дела, свое умение адаптироваться к любой ситуации. В управлении командой поведение играет намного большую роль, чем опыт и мастерство. Именно поэтому мы будем делать акцент на развитии методик и инструментария, которые позволят повысить ваши управленческие навыки.
«Руководители слишком отстранены от дел» – эту фразу часто произносят ваши сотрудники и высшее руководство.
Она как нельзя лучше показывает ожидания ваших коллег: они хотят видеть вас настоящим лидером, который способен правильно донести информацию, своевременно прийти на помощь и дать дельный совет, который принимает активное непосредственное участие в делах команды и умеет подать пример своими действиями, а не словами; им нужен лидер, к которому всегда можно обратиться в случае возникновения проблем.
Наконец, мы как опытные эксперты по управлению компаниями можем заключить: какова бы ни была ситуация, в которой вы находитесь в должности руководителя отдела, управляющего, у вас всегда есть некоторый простор для действий.
Однако чтобы воспользоваться им с максимальной выгодой и при этом соответствовать ожиданиям ваших подчиненных и руководства, вам необходимо:
– глобальное видение вашей роли,
– практические методы и инструменты для противостояния трудностям.
Иметь глобальное представление о своей роли – значит осознавать масштабы своего круга обязанностей. Для ясности изложения мы разбили их на 2 категории:
– Ответственность, направленная на организацию и деятельность
• Прояснить правила и функционал каждого.
• Зафиксировать задачи и договориться о средствах.
• Мониторить и контролировать, научиться отрабатывать ошибки.
• Оценить результаты и поощрять достижения.
• Уметь критиковать и урегулировать конфликты.
Эти обязанности в большой степени зависят от значимости внутренней организации.
– Ответственность, направленная на коммуникацию
• Информировать для обоснования деятельности.
• Делегировать задачи.
• Организовать свою занятость и ресурсы для более продуктивной коммуникации.
• Стимулировать мотивацию своих подчиненных.
• Играть роль педагога и развивать компетенции.
Эти обязанности носят добровольный характер, и не каждый руководитель прилагает усилие воли для их реализации.
Вы как лидер команды в зависимости от своего опыта и личностных качеств чувствуете себя более или менее уверенно в одной из сфер из вашего круга обязанностей. Таким образом, существует риск зациклиться на том, что у вас получается лучше всего, и пренебречь другими важными сферами.
Важно понимать, что ваша эффективность зиждется на вашей способности принимать и исполнять в равной степени и те и другие обязанности.
Решить эту проблему не так сложно: вам необходимо научиться выбирать верную дистанцию, правильную формулировку, чтобы одновременно и оценивать, и обучать, чтобы предписывать, ставить задачи и мотивировать, чтобы сгладить конфликты и развивать гармоничные отношения с подчиненными.
Чтобы помочь вам, мы предлагаем данный труд – он отличается исключительной практикой и прагматикой.
Его цель – вооружить вас проверенными методами и инструментами, которые подскажут, как делать, что говорить; одним словом, как вам, руководителю команды, подойти к реализации своих основных обязанностей.
Первая часть. Организовать и сопровождать работу своей команды
Глава 1. Прояснить правила игры и определить функции
Прояснить правила игры
Французский менталитет абсолютно не признает правил. Он предпочитает слегка размытые ситуации, которые позволяют каждому действовать так, как хочется, и по мере возможности избегать контроля вышестоящих служб.
В то же время весьма парадоксальным образом его предпочтение к эгалитаризму и уравниловке приводит, в зависимости от ситуации, к принятию на себя определенной части работы.
Однако достичь этого можно только при условии, что в компании существуют четкие и предельно понятные правила игры, которые служат основанием для урегулирования разногласий.
Большинство предприятий начинает работу, даже не удосужившись определить для своих сотрудников основополагающие ценности и поведение, что необходимо для успешности или эффективности. Вот два подобных примера.
– Я не понимаю, он всячески пытается избежать ответственности или уклоняется от ситуаций, в которых ему пришлось бы проявлять инициативу. Это просто удивительно, ведь он отличный профессионал.
«Я руковожу работой 13 человек, которые распределены следующим образом: 6 руководящих работников, один мастер, 5 служащих и один секретарь, каждый из руководителей имеет свою сферу ответственности и работает самостоятельно. Однако я сталкиваюсь со следующей проблемой.
Одни колеблются, не решаются брать на себя ответственность и без конца пытаются удостовериться, что не сбились с пути. Другие, напротив, выходят за рамки своих полномочий и ведут обсуждения или принимают решения, которые затем бывает сложно исправить! На самом деле каждый определяет планку самостоятельности в зависимости от своих навыков и мотивации».
Эти два примера наглядно демонстрируют отсутствие правил игры на некоторых предприятиях.
Определить правила для своего подразделения, своей службы – это значит дать каждому из ваших коллег ориентиры, требования и приоритеты.
Это значит определить критерии личной и коллективной успешности.
Чтобы играть в футбол, нужно знать правила игры:
– Что такое вбрасывание мяча?
– Когда мяч в положении вне игры?
– Какое поведение запрещено, за что дают штрафной, красную карточку или назначают пенальти?
Аналогично: определить правила игры в рамках предприятия или службы – это значит ответить на вопросы, которые задает себе любой сотрудник:
– Здесь так принято делать?
– Что от меня ожидают в таком случае?
– Как можно спросить…
– Как далеко я могу зайти?
– К кому я должен обращаться, если…
– Какой порядок действий здесь предусмотрен, если…
– Какое поведение здесь приветствуется, допускается, запрещается?
Следовательно, разъяснить правила игры – это основная обязанность, которую должен взять на себя любой лидер команды.
Определить правила игры – это значит позволить каждому специалисту на предприятии подвести итоги, найти свое место в рамках своего отдела, в компании и выработать поведенческие реакции, приемлемые в организации.
Объяснение правил игры позволяет:
– определить общие ценности,
– уточнить цели отдела и определить их место в общем функционировании компании,
– сформировать большую сплоченность,
– поощрять участие каждого сотрудника и служить основополагающими критериями в случае разногласий или конфликтов.
Правило игры является эффективным, только если оно обладает шестью следующими свойствами:
На самом деле слишком многие менеджеры ограничиваются обобщенными, подразумеваемыми правилами игры, которые каждый толкует по-своему. Это может привести к противоречивым действиям.
Лучше вообще не иметь правил, чем иметь правила, которые не применяются.
Определение правил игры не является самоцелью. Правило эффективно, только если оно несет практическую пользу для достижения определенных целей.
Это значит, что оно соответствует взаимной договоренности между управляющим и сотрудником.
Оно приносит обеим сторонам (руководителю и специалисту) безопасность, в которой нуждается каждый, чтобы успешно реализовать свою миссию.
Ситуации профессиональной жизни многочисленны и разнообразны. Жесткое правило очень скоро станет тормозить эффективность. Следовательно, оно должно нести в себе определенную долю адаптации. Однако будьте внимательны – гибкость не означает попустительство и вседозволенность!
Итак, теперь ваша основная задача ясна.
Поэтому сейчас вы должны сделать следующее:
– определить правила игры, действующие в компании,
– довести информацию о них до каждого,
– удостовериться в том, что сотрудники вашей службы согласны с этими правилами,
– заставить их уважать правила, наказывая за нарушения. Руководитель, который не будет наказывать за несоблюдение правил, косвенно признает тот факт, что данные правила являются недействительными.
Вот пример правил, определенных командой руководителей во время одного из наших семинаров:
– Иметь возможность свободно высказываться, при этом сохраняя уважение друг к другу как внутри компании, так и за ее пределами.
– Решения, касающиеся интересов коллектива, принимаются совместно большинством голосов.
– Каждый член управленческой команды солидарен с принимаемыми решениями.
– Каждый должен подготавливать решения.
– Каждый предоставляет группе свои идеи развития.
– Каждый участник, независимо от его статуса, обязуется уведомлять о:
• вопросах, касающихся коллективных интересов,
• происходящих событиях.
– Каждый руководитель группы сообщает о своей деятельности руководителю службы в ходе индивидуального ежемесячного обсуждения.
Правила игры определены, атмосфера сплоченности установлена. Сейчас вы можете взяться за определение функций и миссий ваших сотрудников.
Зачем определять функции?
Размытая ответственность, разрозненные задачи, неопределенные приоритеты, смутно обозначенные цели – все это соответствует ситуации на многочисленных предприятиях (преимущественно на предприятиях малого и среднего бизнеса и на малых производствах). Таким образом, возникают разногласия, а нередко и конфликты между должностями. Вот классические примеры: – противостояние производства контролю качества, производства – отделу продаж, отдела продаж – плановому и планово-распорядительному отделу…
Безусловно, эти разногласия не появились бы на свет, если бы обязанности, цели и задачи были лучше определены и разъяснены…
Вот почему мы предлагаем вам определить интересы и четкие служебные цели и задачи в отделе, равно как и порядок действий для их достижения.
В зависимости от компаний состояние дел на сегодня в плане определения служебных функций очень разрозненное. Вот несколько примеров:
– Отсутствие определения функций.
– Определение функций существует, но оно устарело.
– Определение функций составлено без участия заинтересованных лиц.
– Определение функций возведено в догму, и они настолько жесткие, что каждый использует их, чтобы отказаться от тех или иных видов работ.
– Определение функций сформулировано в виде задач, которые необходимо выполнить.
В зависимости от ситуации последствия таковы:
– Каждый делает то, что ему кажется правильным, не занимаясь остальным.
– Наслоение множества функций приводит к внутренней борьбе за власть и иногда к значительным сложностям в отношениях.
– Порой одна и та же работа может выполняться по несколько раз разными людьми.
– Становится сложно понять, кого информировать в случае возникновения проблем.
– Каждый думает, что ответственность за решение лежит на ком-то другом.
Короче говоря, от всего этого страдает организация и эффективность работы, равно как и качество отношений.
Определить функции – это значит дать каждому понять, что он делает, как, зачем и для кого. Это значит – дать каждому возможность узнать, «для чего» нужна должность, которую он занимает в компании и в «каком направлении ему двигаться дальше».
Определение функций также служит основой для установления индивидуальных задач сотрудников и их оценки (см. главу 4).
От этого зависит эффективность организации, какой бы ни была ее структура (пирамида, горизонталь, сетевая), осознание своей ответственности и мотивация игроков.
Это позволяет:
– прояснить роль и ответственность каждого: кто что должен делать и почему;
– проверить системность обязанностей в рамках службы, организации;
– повысить эффективность организации;
– понять компетенции (знания, умения, навыки), необходимые на данной должности (прием на работу, образование, прогнозированное управление компетенциями);
– оценить важность и значимость каждой должности.
Описание функций = инструмент управления и коммуникации, который позволяет внести ясность в роли и их осмысление.
Как определять функции?
Определить функцию – это значит определить ключевые обязанности, которые человек должен взять на себя. То есть следует описывать не задачи для исполнения, а крупные «миссии», которые нужно воплотить в жизнь.
Разница между этими двумя ключевыми понятиями, задачами и обязанностями очень важна. Действительно, описание должности с точки зрения задач снижает инициативу и препятствует развитию самостоятельности. Более того, такое определение должности может стать «смирительной рубашкой», которую люди не захотят снимать. В эпоху, когда разносторонность становится главным достоинством компании, подобный подход к определению должности будет идти вразрез с поставленными задачами.
Следовательно, эффективное определение должности должно четко показывать все «главное, приоритетное и постоянное», что входит в прямые обязанности сотрудника.
Определение «сути должности»:
– позволяет определить место должности в компании,
– подчеркивает главные цели,
– расшифровывает ожидаемые результаты,
– выявляет в зависимости от ситуации сдерживающие факторы осуществления задач.
– Каковы основные задачи моего отделения, моего департамента?
– Чего бы лишилась компания, если бы моего отдела не было?
– Каковы ее иерархические связи?
– Каковы ее функциональные связи?
– Какие конечные цели, обоснования существования моей должности?
– Чего лишился бы мой отдел, если бы мою должность устранили?
– Что отличает мою должность от должностей моих коллег и сотрудников?
– Каковы ключевые области результатов?
– По каким основным критериям оценивается мой успех?
– Существует ли особая миссия, связанная с определенным человеком? А с обстоятельствами?
Это размышление позволяет вывести на свет «приоритеты» должности.
«Приоритет» – это прежде всего важный и постоянный результат, следствие деятельности человека.
Он выражается при помощи глагола действия.
Пример: обеспечить – задействовать – предусмотреть – отстоять… если ответственность на одном человеке; и содействовать – принимать участие – предлагать, если ответственность возложена на нескольких сотрудников.
Такой подход позволяет:
– четко дифференцировать «приоритеты» своего отдела и своей должности,
– определить услуги, которые ожидают получить внешние и внутренние клиенты.
Наконец, нахождение «ключевых факторов успеха» в должности позволяет вычленить приоритетные действия, которые необходимо предпринять, содействие которое требуется оказать со стороны «смежников» профессии, чтобы заполнить ее должным образом.
Ответственные за реализацию организационных или структурных изменений в ваших отделах, вы как управляющие склонны поступать по-разному:
– одни, надеясь избежать трудностей, самостоятельно принимают решения и затем ставят своих сотрудников перед свершившимся фактом;
– другие, пытаясь не обидеть восприимчивых коллег, спрашивают мнение у сотрудников, а затем принимают решения по новым структурам и позициям;
– и наконец, последние используют метод принудительных изменений!
Между тем, если вы не хотите на неопределенный срок демотивировать своих коллег, нельзя навязывать новую организацию или структуру. Сотрудники компании, коллеги по отделу – это не пешки, которые можно переставлять на шахматной доске от одного проекта к другому, с одной должности на другую, не принимая во внимание их мнения и предложения. Эффективность организационных и структурных изменений во многом зависит от вовлеченности людей, задействованных в их осуществлении. И это снова приводит нас к определению круга обязанностей!
Поэтому после того, как вы дадите своим сотрудникам инструменты и методы (см. выше) для разработки определения функционала, попросите их обдумать свою новую должность
Вместе:
– вы сопоставите ваши видения новых миссий;
– вы проверите уровень ответственности каждого из ваших сотрудников;
– вы определите возможные разногласия и договоритесь о приемлемых решениях;
– вы предложите пригодные для работы формулировки.
Благодаря этому обмену мнениями:
– стратегия, определенная компанией, станет понятнее;
– новые должности тех или иных сотрудников будут восприниматься не как навязанные решения, а как новая возможность в отделе с известной стратегией;
– смысл предпринимаемых действий станет очевиден и определится сам;
– будет легче определить цели, связанные с ключевыми обязанностями.
Это обсуждение позволит сократить разрыв между обязанностью, поручаемой руководителем (часто в неформальной и неявной манере), и тем, как эту обязанность понимает сотрудник. Это возможность взаимного урегулирования вопросов, а также основной инструмент договорного управления.
Обучение сотрудника составлению описания его должности производится его непосредственным начальником (N + 1) или иной подходящей персоной.
Первые формулировки описания сотрудник составляет в документе
Рис. 1.1. Комментарии сотрудника в процессе редактирования описания его должности
Этот первый документ изучается непосредственным начальником (N + 1) перед обсуждением.
– поблагодарить его за проделанную работу,
– создать для него комфортные условия.
– Цель: прийти к согласию по описанию должности и придать ему окончательный вариант
– Правила: время около 1 ч 30 мин. Взаимное выслушивание.
– Дальнейшие действия:
• Обозначить моменты, по которым пришли к согласию.
• Определить моменты разногласий, обсудить их, прийти к договоренности.
• Улучшить формулировки в случае необходимости.
– Десять заповедей содержательного слушания:
• Дайте высказаться вашему сотруднику.
• Покажите ему, что он может свободно выражать свои мысли.
• Покажите, что вы хотите слушать (не делайте ничего другого в процессе его высказывания).
• Не отвлекайтесь ни на что.
• Ставьте себя на его место, чтобы понять его точку зрения.
• Будьте терпеливы.
• Сохраняйте спокойствие.
• Не критикуйте (критика влечет за собой защитную реакцию).
• Задавайте вопросы.
• Всегда будьте внимательны к собеседнику.
– Умение договариваться:
• Проанализируйте расхождения во взглядах.
• Найдите все возможные формулировки, которые могут подойти, выберите из них две-три наиболее подходящие.
• Наконец дайте выбрать одну из них сотруднику.
После того как мы изложили все ключевые моменты процесса определения служебных функций, важно воспроизвести этот подход в более глобальной обстановке, а именно в рамках позиции компании на рынке, работающем в условиях конкуренции.
На самом деле определение миссии каждого сотрудника в рамках своего отдела просто для определения миссии имеет ограниченную ценность. Они обретают подлинный смысл только по отношению к главной цели бизнеса – а именно суметь удовлетворить клиентов (внутренних или внешних) и ответить на их потребности.
Таким образом, если мы возьмем пример производственного предприятия, то определение миссий руководителя предприятия, начальника цеха и начальников отделов по отношению друг к другу является, безусловно, важным, но не соответствует, по крайней мере на наш взгляд, нуждам всего предприятия по отношению к его клиентам.
Определение миссий тех и других с использованием выработки решения и действий, направленных на внутреннюю структуру организации, конечно, позволит справиться с рядом трудностей организации, внутренних отношений, но не затрагивает истинных целей и задач, тем самым позволяет делать все то же самое (то есть по факту ничего не менять).
Рис. 1.2. Пример формуляра описания должности: секретарь
Следует рассуждать, именно исходя из пожеланий и нужд клиента (качество, сроки, стоимость, срок службы продукта, обслуживание…). Таким образом, и роль каждого, и круг ответственности расширяется; процесс принятия решений, будь то производство или организационная составляющая, может быть пересмотрен в зависимости от истинной конечной цели – клиента.
Осознанное распределение функций, направленных на клиента, чаще всего влечет за собой коренные изменения, которые необходимы с точки зрения организации, власти, отношений, процесса принятия эффективных решений. Это позволяет компании развить то, чего ей больше всего не хватает: нововведения, быстрое реагирование на смену ситуации, гибкость.
Вот в чем заключаются подлинный интерес определения миссий, направленных на клиента.
Важно отметить, что основополагающим моментом является согласие поделиться властью с коллегами. Устойчивость и развитие компании будут наградой!
Глава 2. Определить цели, обсудить средства
После того как ключевые миссии каждого из ваших сотрудников определены, вам остается только заключить с ними договор целей. Письма с условиями найма и договоры целей позволят вам реализовать простые и четкие договорные отношения с вашими прямыми подчиненными.
Отличия и сходство между задачами и основными целями (миссиями)
Некоторые руководители порой путают цели и основной круг обязанностей, связанные с должностью, с задачами, которые вытекают из них и которые появляются после переговоров с сотрудником, в договоре целей. Чтобы избежать такой путаницы, мы предлагаем вам выделить отличительные детали этих двух понятий.
Задача – это конкретное описание ожидаемого результата:
– Она должна иметь связь с единственно ожидаемым результатом.
– Должна быть возможность измерить или отследить ее.
Таким образом, мы можем сформулировать эти отличия следующим образом
Табл. 2.1. Различия между основными целями и задачами
Впрочем, очень часто путают и следующие три понятия: конечная цель, цель и задача. Уточним.
Конечная цель, целенаправленность (
Цель
Пример: улучшить коммуникацию внутри и между отделами, укрепить профессиональные связи между сотрудниками для того, чтобы работа выполнялась максимально качественно.
Задача (
• Она связана только с ожидаемым результатом.
• Должна быть возможность ее измерить (оценить или отследить ее успешное выполнение).
Задача находится на операционном уровне.
Цель: стимулировать французов к похудению.
• публиковать документальные данные о трех основных категориях продуктов питания и потребностях человека;
• развернуть кампанию в центрах похудения (талассотерапия, рестораны…).
Чтобы цели были достоверными, их сначала нужно объяснить и соотнести в соответствии с:
– политикой и ориентирами группы Х,
– задачами структурной единицы/отдела Y,
– задачами каждой службы.
Такая иерархия задач, от самой глобальной до самой локальной, от общего к частному, от наиболее долгосрочной к самой краткосрочной, позволяет перейти от стратегического уровня к уровню операционному.
Речь не идет о том, чтобы обсуждать статичный и детально изложенный план пятилетки, но о том, чтобы объяснить как можно проще план развития компании на следующие три года.
Обсуждение планов на будущее позволяет каждому лучше оценить свои перспективы и осознать, что он может привнести в общее дело.
Формулировка задачи позволяет сотруднику провести связь между его личными целями и задачами той службы, к которой он принадлежит, и тем самым оценить свой вклад в достижение этих самых целей и задач
Кроме того, определение положения индивидуальных задач по отношению к задачам своей службы позволяет избежать ловушки замыкания на себе или на своих задачах, ставит общественный, служебный интерес выше частных.
Наконец, для улучшений внутренней коммуникации и межличностного сотрудничества руководитель сможет обратить внимание подчиненных на совместные и связанные между собой задачи.
Для четкой формулировки целей
Хотя очевидно, что следует обращать внимание на согласованность и связность задач между собой, не менее важно понимать, что их эффективность в равной степени зависит и от четкости их формулировки.
Таким образом, они должны быть:
Задача не должна ни в коем случае оставаться неявной или подразумеваемой, если вы хотите избежать возражений типа «но вы нам не сказали», «я не думал, что все так срочно».
Ценность занятости сотрудников тем выше, чем они сильнее сконцентрированы на определенном количестве задач.
Задачи должны быть распознаваемы, в противном случае нельзя будет оценить, в какой мере они были достигнуты и реализованы.
То есть определены во времени; в противном случае будет невозможно создать систему мониторинга и оценки.
Для того, чтобы избежать всякой путаницы по поводу их значений. Адаптированные к опеределенному окружению, задачи не могут перемещаться от одного сектора к другому, от одной службы к другой.
А не просто указывать на подход или вид деятельности. Это обеспечит возможность измерить результаты для всех заинтересованных сторон.
Постановка задач, которые, по общему признанию, невозможно выполнить, не является эффективной.
То есть ресурсов должно быть достаточо для их выполнения.
Следует помнить, что усилия ослабевают, когда цели и задачи либо слишком легко выполнить, либо, напротив, труднодостижимы.
Для того, чтобы постоянно быть в курсе, сколько времени осталось до их реализации.
Нередко случается, что, когда необходимо определить задачу, многие склоняются к тому, чтобы взять прошлогоднюю задачу и слегка ее пересмотреть, наподобие бюджетных процедур.
Если задача имеет четкую цель, то проблема, которую она призвана решить, должна быть урегулирована к концу намеченного периода. Следовательно, нет никакой пользы в возобновлении старых задач.
Качественные задачи
Избыточная количественная оценка задач отодвигает на задний план все то, что с таким трудом поддается исчислению, как, например, нововведения и качество.
Тем не менее значение «качественный» не должно игнорироваться в той обстановке, в которой мы сейчас существуем.
Поэтому необходимо разработать соответствующие показатели по отношению к результатам, которые могут быть:
– частично выражены цифрами;
– частично выражены ситуациями, событиями, действиями, которые можно констатировать и отследить.
Три категории задач
После того, как определены качественные критерии правильных формулировок, нам остается уточнить три крупные категории задач.
Они соотносятся с постоянной деятельностью рассматриваемой единицы и в целом поддаются количественному измерению.
Различают множество типов подобных задач.
Они выражаются в количестве произведенной продукции или в объеме реализации.
Они характеризуют основную деятельность организации.
Они зачастую характеризуют результаты, которые необходимо получить с точки зрения качества.
Примеры: сократить продолжительность ожидания клиентов; сократить время ожидания ответа на получаемые запросы; сократить время, необходимое для урегулирования проблемы; уменьшить количество претензий с 5 % до 2 % в течение года.
Они характеризуют, например, удельные затраты на ту или иную продукцию, стоимость предоставления услуг.
Они относятся к методам, к организации деятельности, к развитию технологий.
Примеры:
– установить четыре новых компьютера;
– добиться, чтобы заинтересованные лица через шесть месяцев могли работать с программным обеспечением для обработки текстов, и т. д.;
– взять на вооружение новый порядок рассмотрения заявлений заказчиков;
– запустить проект X с рабочей группой.
Суть в том, чтобы с наибольшей выгодой использовать средства компании.
Эти задачи могут затрагивать, например, следующие темы:
– повышение возможностей по управлению;
– развитие способности делегировать задачи;
– улучшение качества переговоров с другими службами;
– повышение квалификации по такому-то вопросу, и т. д.
Хотя, как мы только что увидели, важно быть точным в том, что касается содержания фиксированных задач. Руководитель должен будет также уделить внимание и глубинным «процессам», лежащим в определении всякой задачи, то есть тому, «как» прийти к результату.
Ключевые этапы переговоров
Всякая задача может располагаться на всей пространственной шкале, двигаясь от более или менее сильной зависимости до полной самостоятельности сотрудника.
самостоятельность зависимость
В процессе определения задач вы должны учитывать компетенции, опыт и мотивацию вашего подчиненного.
Вы информируете вашего сотрудника о приоритетах службы, затем вы определяете для него конкретную задачу: ситуация, ограничения и т. д.
В этот момент сотрудник узнает всю подноготную деятельности, которую ему предстоит осуществить. Он информирует вас, в свою очередь, о приоритетах в его структурной единице и о возможных разногласиях внутри команды. Целью данного этапа является объединение сотрудника с определением задачи и с результатами, которые должны быть достигнуты.
Процесс переговоров открыт!
Вы информируете вашего сотрудника о средствах, которые имеются в распоряжении, и отвечаете на вопросы, заданные подчиненным. Затем вы определяете критерии контроля. Также следует предусмотреть форму мониторинга и этапы помощи.
Этот процесс кажется нам главным в определении задачи, поскольку он соответствует стилю «договорного» управления, где задействованы две стороны. Кроме того, такой тип беседы показывает, что подчиненный «принимает определенную задачу и что его согласие не является притворным».
Качество решения зависит от двух ключевых моментов:
– вовлеченность каждого обуславливается его возможностью участвовать в принятии решений,
– степень согласия каждого сотрудника.
Хотя очевидно, что содержание задачи имеет большое значение, но не следует недооценивать важность собственно процесса, то есть того, «как исполнить» задачу.
Таким образом, если задача не обсуждается (что иногда случается) в плане ее содержания (напр., увеличить продажи на 20 %), то вышестоящий руководитель должен принять все меры, чтобы позволить своему подчиненному обсудить остальные ключевые моменты задачи, такие как:
– ожидаемый уровень качества;
– сроки реализации;
– необходимые ресурсы;
– критерии оценки.
Обсудить задачи с подчиненными – значит позволить им принять свои собственные меры и приспособиться в договорной манере к поставленным задачам. Чем больше «у них будет возможности сказать свое слово», тем больше они будут придерживаться поставленных целей.
И тем скорее весь труд станет «их заботой».
Вести переговоры со своими подчиненными – это значит принять их авторитет и полномочия, признать их равенство, это значит обмениваться информацией, значит развивать свою власть и влияние, чтобы совместно решить самые амбициозные задачи.
Обсуждение задач – это один из ключевых инструментов в реализации договорного менеджмента.
Оно позволяет каждому:
– найти свое место и понять, куда он движется;
– участвовать в принятии решений;
– увеличить степень своей вовлеченности по отношению к задачам;
– получить признание, зарекомендовать себя как профессионала.
В данном случае нужно не навязывать и принуждать, а напротив, стимулировать и поощрять высказывание идей, активное участие, вовлеченность в самостоятельное принятие решений.
Как об этом пишет Минцберг: «Ключ к эффективной работе организации – это индивидуальная ответственность».
Глава 3. Мониторинг и контроль, анализ ошибок
Нередко подчиненные воспринимают контроль негативно, потому что очень часто его применяют неправильно, он становится слишком навязчивым, придирчивым или обвиняющим. Часто его воспринимают как недостаток доверия, ограничение самостоятельности, поэтому порой контроль вызывает у сотрудников сильные негативные реакции.
Опасаясь подобных неискоренимых реакций, не желая потенциального возникновения конфликтных ситуаций, некоторые руководители не решаются осуществлять проверку. Другие заходят еще дальше и забывают эту ключевую функцию, в связи с чем складывается впечатление, что их не интересуют поставленные ими же задачи, что они просто избавились от них. Тогда оценка проводится на базе субъективных, сомнительных и постоянно оспариваемых критериев.
«Чем меньше здесь о вас слышно, тем лучше!»
«Мой подчиненный – специалист в области информатики, мне сложно его контролировать».
Такая распространенная реакция, нередко встречающаяся у руководителей, заключается в следующем: невозможно контролировать сотрудника, если вы технически менее компетентны, чем он.
Как будто контроль обязательно подразумевает техническую компетентность, и она ставит под сомнение обоснованность и необходимость контроля!
Контроль деятельности своих сотрудников – неотъемлемая часть должностных обязанностей вышестоящего руководителя: если он не может контролировать своих подчиненных, его авторитет будет поставлен под сомнение. Действительно, мы приписываем человеку власть в той мере, в которой его должность и статус позволяют ему осуществлять мониторинг нашей деятельности.
Очевидно, что контроль – это прежде всего компетенция управления. Он необязательно предполагает техническую компетенцию. На сегодняшний день многие руководители могут иметь в составе своей команды более квалифицированного в определенной сфере сотрудника, чем они сами, однако это не ставит под сомнение необходимость контроля. Подтверждением тому и прекрасной иллюстрацией является развитие проектного или дистанционного менеджмента. Наконец, добавим, что функция контроля, которую берет на себя вышестоящий руководитель, также является способом узаконить свою роль и статус. В самом деле, контроль никоим образом не означает сведение своей роли к простой проверке или подтверждению эффективности. Осуществление контроля – это прежде всего обеспечение мониторинга, то есть предоставление помощи и советов по реализации корректирующих действий.
Роль руководителя в этом случае основополагающая. Именно он должен своим примером показывать, как меняется система ценностей между руководством и их подчиненными. Именно он должен инициировать, внедрять новые стандарты качества отношений, которые стимулируют желание задавать, добывать информацию, заниматься самообразованием. Контроль больше нельзя считать «деспотическим», отныне он является «защитным мониторингом», «реальной помощью» при решении проблем в рамках индивидуализированных договорных отношений.
Контроль эффективен, если содержит:
– задачу, заранее определенную с высокой точностью,
– измерительные инструменты и ресурсы, позволяющие сравнить реальную ситуацию с желаемой,
– решение внедрить корректирующие действия с целью устранения отклонений.
Напомним, что роль вышестоящего руководителя состоит не в том, чтобы принимать решение вместо своего подчиненного, а в том, чтобы помочь ему определить направление, дать совет в ходе принятия решения. Контроль – это не только выявление слабых сторон или ситуаций, требующих улучшения, это также и ободрение, воодушевление, умение заверить коллег, что все идет хорошо! Поэтому негативная коннотация, приписываемая слову «контроль», отныне не имеет права на существование.
Целесообразность контроля с точки зрения руководства
– Контроль нормативен. Он напоминает о необходимости достижения цели так же, как и условия контракта.
– Контроль – это помощь, предоставляемая сотруднику.
Вышестоящее руководство сообщает о любой новой детали, которую следует учитывать в связи с поставленной задачей. Оно приносит помощь и советы в принятии решений по коррективным действиям, которые следует предпринять в случае «пробуксовки».
– Контроль – это учитель. Такой подход позволяет подвести итоги по промахам и успехам и, таким образом, усвоить уроки, необходимые для прогресса.
– Контроль является средством оценки эффективности и прогресса работников. Он позволяет «дозировать» самостоятельность каждого из них.
Целесообразность контроля с точки зрения сотрудников
Сотрудникам необходимо, чтобы их оценивали, и они ожидают, что руководство сыграет свою роль. Быть эффективно контролируемым – значит быть признанным.
В любом случае работник находится между двумя противоположными тенденциями:
– с одной стороны – его необходимость в самостоятельности, которая соответствует потребности брать инициативу, чувствовать себя ответственным и добиваться успеха;
– с другой – его необходимость в контроле и, следовательно, в оценке работы по результатам его производительности, что предполагает контроль и мониторинг вышестоящим руководителем.
Девять принципов эффективного контроля
1. Объяснить необходимость и форму контроля.
2. Заранее ознакомить с нормами контроля и поддерживать их на протяжении всего времени.
3. Заранее информировать сотрудников о выявленных отклонениях.
4. Дать возможность подчиненным работать самостоятельно.
5. Контролировать действия, имеющие непосредственную связь с задачами.
6. Соразмерять контроль с компетенцией, с мотивацией сотрудника.
7. Проявлять гибкость.
8. Быть «требовательным» к целям.
9. Наконец, помнить, что регулярное отслеживание исполнения и достижения целей – это главный инструмент для поддержания высокого уровня мотивации.
Работа над ошибками
Опыт – это имя, которое каждый дает своим ошибкам.
Каждый представитель руководящего состава по долгу службы сталкивается с ошибками подчиненных. Сложность в их отработке:
– Следует ли наказывать провинившихся?
– Или можно преобразовать ошибки в средство обучения?
Проверьте ваше отношение к ошибкам, которые совершают подчиненные.
Ответьте на все вопросы «согласен» или «не согласен», затем подведите итоги.
Предлагаемые ответы
Подведение итогов:
– Поставьте 1 балл, если ваш выбор совпал с выбором в образце.
– Поставьте 0 баллов, если ваш вариант ответа отличается от ответа в образце.
Результат вашей самодиагностики может быть оценен следующим образом:
Ошибка заключается в принятии решения, поведения, не соответствующих практике, методике, нормам, обязательствам, заранее определенным рамками организации.
– Ошибка указывает на проблему. Она никогда не бывает глобальной. Ее можно исправить, использовать, чтобы улучшить будущие действия своих сотрудников и эффективность службы или отдела.
– Что касается проступка, он отсылает к мысли о моральной ответственности, о виновности. Он ссылается на нравственный кодекс (понятие греха) или на социальный кодекс (понятие правонарушения), которые обосновывают «наказание» виновника.
– Не существует ошибки или проступка самих по себе, они существуют только по отношению к собственно нормам и правилам компании. Тем не менее на многих предприятиях этот «кодекс» не формализован. Вот почему граница между ошибкой и проступком очень зыбкая и варианты их отработки оставлены на усмотрение каждого (что вызывает основные разногласия и не всегда согласованные линии поведения).
– В бизнесе проступком считается ошибка:
• неоднократная, повторяемая,
• либо причинившая серьезный ущерб компании, ее имуществу и сотрудникам,
• либо совершенная преднамеренно с единственной целью причинения вреда.
В качестве предисловия нам кажется важным четко дифференцировать «право на ошибку» (то, что можно исправить и послужить источником обучения) и «право на провал» (который негласно признает тот факт, что контроль и мониторинг не проводятся).
Дать «право на ошибку» – значит четко и недвусмысленно донести до своих подчиненных мысль о том, что они не будут подвергаться наказаниям или «репрессиям» (в какой бы то ни было форме), если они сообщат об ошибке, которую сами совершили.
Если такого права не существует, то говорить о принятии ответственности и инициативе – значит «применять дубовый язык управления» и спровоцировать поведение сокрытия проблем и непрозрачности. «Там, где царит страх, цифры лгут».
Но, помимо прочего, это означает установление отношений, основанных на недоверии.
Многие руководители высшего и среднего звена считают, что признавать свои ошибки – значит обнажить свои слабости, свои недостатки перед подчиненными и тем самым «утратить свою власть и кредит доверия как руководителя».
В действительности все происходит с точностью до наоборот. Очень важно закрепить следующие постулаты в вашем отделе:
– никто не совершенен,
– отрицание своих ошибок подрывает доверие,
– признание своих ошибок вызывает больше доверия и помогает завоевать уважение своих коллег.
Таким образом, вы создадите дух доверия, и главное – ваши подчиненные не будут сомневаться и опасаться, сообщая о своих ошибках. Тогда у вас будет возможность своевременно отреагировать, пока еще не слишком поздно!
Превращение ошибки в обучающую ситуацию вовсе не означает, что нужно продвигать обучение путем ошибок (это будет стоить дорого).
Отработать ошибку – значит отыскать ее глубинные причины с целью улучшения будущей деятельности. Это значит – осуществить с вашим подчиненным коррективные действия, которые станут для него уроком.
Научите ваших сотрудников извлекать выгоду, воспользоваться вашим опытом, благодаря чему и работа станет продуктивнее, и они будут вам благодарны.
Когда ошибка обнаружена:
1. Выслушайте сотрудника до конца.
2. Найдите вместе с ним меры, способствующие ограничению и уменьшению последствий ошибки.
3. Проанализируйте глубинные причины ошибки:
• идет ли речь о технических причинах (материал, оборудование…),
• идет ли речь о структурных причинах (организация, плохо определенные функции),
• идет ли речь о человеческом факторе (компетенции, мотивация).
4. Реализуйте превентивный подход, чтобы предотвратить повторное возникновение проблемы в будущем. Решения находятся и проверяются путем тестирования.
Этот метод позволяет человеку, совершившему ошибку, загладить свою вину и, главное, спокойнее пережить ситуацию.
Как проводить беседу такого типа?
1. Напомните об ошибке: констатируйте факты.
2. Объясните последствия ошибки.
3. Уточните цель беседы (избежать повторения ошибок такого типа).
4. Соберите конкретные факты и их описания.
5. Найдите подходящее решение для глубинных причин ошибки (в сотрудничестве с подчиненным).
6. Подведите итог беседы:
– напомните о решении,
– убедитесь в согласии подчиненного,
– укажите на позитивные последствия применения вашего совместного решения.
Глава 4. Оценка результатов и поощрение продуктивности
Проведение переговоров об оценке продуктивности не является самоцелью. Это управленческое действие обретает смысл, лишь когда проводится в рамках системы оценивания, само по себе являясь инструментом управления кадровыми ресурсами компании. Именно поэтому предварительно во вступлении к главе, посвященной проведению переговоров такого типа, мы изложим свою точку зрения на понятие оценки.
Конец ознакомительного фрагмента. Полный текст доступен на www.litres.ru