Gerald Moser

Wie Sie als Unternehmer unberechenbare Zeiten erfolgreich meistern

Ich habe lange geglaubt, dass ich robust bin. Bis zu dem Tag, an dem ich den Konkursantrag für mein Unternehmen unterschrieben habe. In diesem Moment platzte meine Robustheitsseifenblase, und ich schlug in der kargen, harten Wirklichkeit des Scheiterns auf. Damals wurde mir klar, wie einfach es ist, robust und stark zu sein, wenn alles perfekt funktioniert und die Geschäfte laufen.

Zwölf Jahre davor stand ich mit sieben Herren in dunklen Maßanzügen, jeder ein Glas Sekt in der Hand, in einer eleganten Anwaltskanzlei. Gerade hatte ich mit feuchten Händen den Kaufvertrag für das Unternehmen, bei dem ich bisher als Geschäftsführer angestellt war, unterschrieben. Die Situation fühlte sich seltsam surreal an. Noch nie hatte ich einen so hohen Geldbetrag überwiesen. Nach einem zweiten Glas Sekt jedoch konnte ich meiner Euphorie freien Lauf lassen. Mit dem heutigen Tag konnte eine denkwürdige Erfolgsgeschichte beginnen. Ich stellte mir bereits vor, wie ich in ein paar Jahren Zeitungsinterviews zu unserem großartigen Geschäftsverlauf geben und darüber in Vorträgen vor anderen Unternehmern und Studenten berichten würde.

Zwölf Jahre später habe ich meine Geschichte tatsächlich erzählt. Jedoch anlässlich einer »Fuck‐up‐Night«. Da erzählen Unternehmer vor großem Publikum von ihren Erlebnissen des Scheiterns, damit andere Menschen davon lernen und daraus Inspiration gewinnen können. Es kostete mich damals große Überwindung, eine Bühne zu erklimmen und mein gigantisches Scheitern zu schildern. In diesem Augenblick wurde mir klar, was unternehmerische Robustheit tatsächlich bedeutet und dass wir erst in wirklich prekären Momenten erkennen können, ob wir darüber in ausreichendem Maß verfügen oder nicht. Dieser Moment hat mein Leben verändert, und ohne diesen Moment würden Sie, geschätzte Leser, dieses Buch nicht in Händen halten.

Da Sie es aber in Händen halten, sind Sie wahrscheinlich einer von rund vier Millionen Kleinst‐ oder Kleinunternehmern im deutschsprachigen Raum. Oder einer von drei Millionen Einzelunternehmern, die ihre unternehmerische Tätigkeit entwickeln und im Sinne von Wachstum ausbauen wollen. Damit sind Sie das Rückgrat der Wirtschaft Ihres Landes oder auch der Motor der Wirtschaftsleistung! Das sagen zumindest Politiker und Wirtschaftsforscher – und es trifft ja auch zu.

Aber bemerken Sie etwas davon, dass Sie das Rückgrat der Wirtschaft sind? Erhalten Sie die Aufmerksamkeit der Politik? Bekommen Sie das Interesse von Ausbildungsinstitutionen in Form von passenden Angeboten für Ihre Anliegen und Nöte? Finden Sie viele Bücher, die Ihnen helfen können, Ihre speziellen und zahlreichen Anforderungen besser zu verstehen und zu meistern?

Also ich bemerke wenig davon!

Dabei würden Sie sich als tapferer mehr oder weniger »Einzelkämpfer« wirklich mehr Aufmerksamkeit verdienen. Abgesehen davon, dass Sie ein offensichtlich wichtiger Bestandteil Ihrer Volkswirtschaft sind, ist Ihre Aufgabe als Unternehmer sehr viel komplexer und schwieriger, als es von außen oft wahrgenommen wird. Aber nicht nur das. Die Anforderungen an Sie als Unternehmer sind in »normalen« Zeiten schon um einiges herausfordernder, als Sie es sich vielleicht selbst eingestehen würden oder vor Ihrer Gründung vorgestellt haben. In Krisenzeiten aber – wie die Finanzkrise von 2008 oder die Corona‐Pandemie – kommen noch einmal zusätzliche Belastungen und Herausforderungen hinzu.

Ich selbst wurde wirklich gut ausgebildet. Bevor ich Unternehmer wurde, hatte ich eine erfolgreiche Karriere in zwei Konzernunternehmen hinter mir. Ich habe enorm viel Fachliteratur gelesen. Mein eigenes Unternehmen war ausgezeichnet strukturiert und gut geführt. Unsere Pläne waren ordentlich ausgearbeitet und wohlformuliert. Wir haben viel Geld verdient, und das auch zur großen Freude der Banken, Förderstellen, unserer Investoren und unserer Mitarbeiter. Ich war in meiner Branche und in der Region hoch angesehen und wurde, wie am Tag des Kaufes erträumt, tatsächlich eingeladen, anderen Unternehmern zu erzählen, wie man ein kleines Unternehmen in schwierigen Zeiten führt. Im Nachhinein ist mir das etwas peinlich. Da stand ich vor meinen Zuhörern und meinte, ihnen nahebringen zu können, wie erfolgreiches Unternehmertun funktioniert. Dabei hatte ich, wie mir später schmerzhaft bewusst wurde, auch sehr viel Glück gehabt.

Und eines Tages, wie das Leben eben so spielt, verließ mich das Glück. Das Projekt war eigentlich viel zu groß für mein Unternehmen. Aber, keck geworden von den lückenlosen Erfolgen der letzten Jahre und im tragenden Glauben an meine große Robustheit, nahm ich es an. Schließlich war das Projekt wieder gut ausgearbeitet und wohldokumentiert, genau wie im Lehrbuch. Auch die Banken glaubten weiterhin an mich und meine Kollegen und liehen mir umfangreiche finanzielle Mittel. Nur – dieses Mal hatte ich kein Glück. Das Projekt ging spektakulär schief. Meine Kollegen und ich konnten uns noch zwei Jahre lang tapfer gegen die Insolvenz wehren. Aber irgendwann kam, was kommen musste.

Jetzt sagt man zwar, dass der Weg zum Erfolg ein oftmaliges Scheitern sei. Aber musste es gleich ein ganzer Konkurs sein? Diese Erfahrung hätte ich mir, meinen Mitarbeitern und meiner Familie wirklich gerne erspart, und ich wünsche niemandem, dieses Lehrgeld jemals zahlen zu müssen.

Nachdem ich mich von dieser bitteren Erfahrung so einigermaßen erholt hatte, begann ich intensiv über meine Zukunft zu reflektieren. Ich sah zum Beispiel alle die klugen Bücher, die ich bereits gelesen hatte, noch einmal durch.

Keines dieser Bücher konnte jedoch die Problemstellungen, die ich am Ende vorgefunden hatte, lösen. Ich hatte im Laufe meiner unternehmerischen Karriere alle anstehenden Themen wie im Lehrbuch bearbeitet. Das hat den Banken und Geldgebern auch ausnehmend gut gefallen. Als die Krise anklopfte, funktionierte es nur leider nicht mehr.

Deswegen machte ich mich auf die Suche nach Kursen, die die speziellen Herausforderungen der Kleinst‐ und Kleinunternehmen zum Thema hatten. Davon gab es einige wenige. Die Dozenten hatten jedoch entweder noch niemals selbst ein Unternehmen geführt oder waren Führungskräfte aus großen Unternehmen oder kamen von der Universität. Alles gescheite, ehrenwerte und bemühte Menschen. Aber niemand von ihnen hatte je am eigenen Leib erlebt, was es heißt, ein kleines Unternehmen zu führen. Was sollten sie also praxisnah berichten können?

Dann suchte ich nach Literatur, die sich mit den speziellen Problemstellungen der kleinen Unternehmen beschäftigt. Ich habe mehrere zehntausend Bücher zum Thema Management gefunden. Um aber jene Bücher zählen zu können, die sich mit den Problemstellungen kleinerer Unternehmen beschäftigen, brauchte ich nicht einmal die Finger einer Hand! So sieht es also mit der Unterstützung für das Rückgrat der Wirtschaft aus, dachte ich fassungslos. Da stimmt doch etwas nicht. Diese so wichtigen kleineren Unternehmen finden einfach nicht statt, bekommen in keiner Weise die ihnen zustehende Aufmerksamkeit und Unterstützung.

Inzwischen hatte ich auch mein »Scheitern« neu einordnen können. Ich habe in den ersten 12 Jahren als Unternehmer nicht alles falsch gemacht, wenn auch am Ende meiner ersten unternehmerischen Karriere ein Konkurs stand. Schließlich waren wir lange und kontinuierlich erfolgreich und hatten gutes Geld verdient. Wir waren besser, deutlich besser als der Durchschnitt ähnlicher »großer« Unternehmen. Wir konnten lange Zeit durchaus als ein »best practice« Beispiel dienen.

In der Zeit seit meinem Konkurs konnte ich bereits zahlreichen Unternehmerinnen und Unternehmern helfen, jene Fehler zu vermeiden, die ich gemacht hatte, und habe gemeinsam mit ihnen Methoden und Zugänge entwickelt, die zum Erfolg führen können.

Einige meiner wichtigsten Erkenntnisse aus dieser Zeit sind:

Ich wünsche mir, dass Sie in diesem Buch Anregungen oder Erkenntnisse finden, die Ihnen helfen, aus Ihrem guten Unternehmen ein großartiges Unternehmen zu machen und als ultimatives Ziel sogar ein robustes Unternehmen. Denn genau darum geht es.

IhrGerald Moser

Im vorliegenden Buch wird bei Personenbezeichnungen nach Möglichkeit die neutrale Form verwendet. Aus Gründen der leichteren Lesbarkeit wird auf eine geschlechtsspezifische Differenzierung verzichtet. Entsprechende Begriffe gelten im Sinne der Gleichbehandlung für beide Geschlechter.

Bevor wir nun Schritt für Schritt in das Thema einsteigen, darf ich Ihnen meine Interpretation zum Thema Robustheit präsentieren.

Ein robustes Unternehmen ist stabil. Es strandet nicht. Das robuste Unternehmen steht auf sicheren Beinen, kann auf Störungen reagieren, hält diese gut aus und bleibt auf Kurs. Hinter einem robusten Unternehmen steht immer ein robuster Unternehmer. Der robuste Unternehmer ist in der Lage, das Unternehmen auch durch schwierige Situationen zu führen. Er kann das, weil er physisch und psychisch robust ist, weil er das notwendige Wissen und die geeigneten Werkzeuge zur Hand hat und weil ihm das Glück des Tüchtigen hold ist. Dabei – und das ist wahrscheinlich der wichtigste Punkt – bleibt seine persönliche Lebensqualität auf einem hohen Niveau erhalten.

Robust ist, wer überlebt. Das gilt nicht nur für Unternehmen, sondern für alle Systeme. Ob wir von der Natur sprechen, von Wirtschaftsunternehmen, Banken, Kultur oder Vereinen. Systeme, die eine längere Zeitspanne überleben wollen, die also robust sind, müssen sich im Laufe ihrer Existenz verändern und anpassen. Denn die äußeren Rahmenbedingungen ändern sich ständig. Das gilt für alle denkmöglichen Systeme, auch für Sie als Unternehmer. Es wird immer etwas eintreten, worauf man als Unternehmer reagieren muss, wenn man nicht auf der Strecke bleiben will!

Sehen Sie sich doch einmal das Beispiel Natur an. Das ist das System, das bisher am längsten überlebt hat! Nein, es ist nicht die katholische Kirche, nicht die Kunst und Kultur und auch nicht die Landwirtschaft. Es ist die Natur. Seit dem Urknall gibt es unsere Erde. Zugegeben, sie hat sich in diesen vielen Millionen von Jahren massiv verändert – aber sie ist immer noch da. Deshalb nennen Experten in vielen unterschiedlichen Bereichen immer wieder die Natur als großes Vorbild, obwohl sie natürlich heute völlig anders aussieht als noch vor 100 oder 500 Jahren. Oder aber betrachten wir die Kultur, auch ein extrem altes System. Wenn wir das System Kultur, beginnend mit den ersten Höhlenmalereien bis zum Wirtschaftsfaktor Kultur heute, betrachten, dann hat dieses System viele Wandlungen durchgemacht. Das Bankensystem hingegen ist ein vergleichsweise junges System. Wir brauchen nur in die 80er Jahre des vorigen Jahrhunderts zurückzublicken und das, was wir sehen, mit dem heutigen Bankensystem zu vergleichen. Das hat praktisch nichts mehr miteinander zu tun.

Wenn Systeme dauerhaft überleben wollen und sich daher also laufend an geänderte Bedingungen anpassen müssen, dann braucht es einzelne Teile innerhalb des Systems, die sterben, die verschwinden, um Platz zu machen für etwas Neues. Ein sterbendes Element in einem System leistet somit einen wichtigen Beitrag für das Überleben des gesamten Systems!

Denken Sie an einen Wald und an einen umgestürzten Baum. Vielleicht hat ihn ein Sturm umgeworfen, vielleicht war er nur altersschwach. Jetzt liegt er im Wald und rottet langsam vor sich hin. Damit bietet er Lebensraum für viele kleine Tierchen und Mikroorganismen. Die wiederum sind Nahrung für andere, größere Tiere. Langsam zerfällt der Baum und wird zu Humus für die Erde und andere Bäume und Sträucher. Selbst nach seinem »Tod« leistet der Baum damit oder gerade deswegen einen wichtigen Beitrag zum Überleben des gesamten Ökosystems.

Und nun gehen Sie gedanklich zu Ihrem eigenen Unternehmen und betrachten Sie seine Entstehungsgeschichte aus der Sicht eines Systems. Da sind Sie als Führungspersönlichkeit, es gibt Ihre Mitarbeiter, Produkte und Dienstleistungen oder nur Produkte oder nur Dienstleistungen, es gibt Kunden, Lieferanten, wahrscheinlich eine Steuerberatungskanzlei, zumindest eine Bank und wahrscheinlich noch einige andere Mitwirkende in diesem System. Mit an Sicherheit grenzender Wahrscheinlichkeit sind diese Protagonisten Ihres Systems nicht mehr dieselben wie am Anfang Ihrer Unternehmensgeschichte. Wahrscheinlich sind Mitarbeiter hinzugekommen, andere ausgeschieden. Vielleicht ist der eine oder andere freiwillig von dannen gezogen, andere wieder wurden gekündigt, weil sie die erwartete Leistung nicht erbrachten. Wahrscheinlich existiert das eine oder andere Produkt nicht mehr. Vermutlich haben sich einige Produkte schlechter verkauft als erwartet oder vielleicht sind sie im Laufe der Zeit obsolet geworden. Dafür sind andere Produkte hinzugekommen. Dasselbe gilt sehr wahrscheinlich für Ihre Kunden. Ihr System »Kleinunternehmen« hat also bereits einige Veränderungen hinter sich gebracht. Einzelne Elemente sind ausgeschieden, andere sind dazugekommen.

Alle KMUs gemeinsam bilden als System das Rückgrat der Wirtschaft. Als insgesamtes System sind sie robust. Das einzelne Kleinst‐ und Kleinunternehmen aber ist oft so gar nicht robust. Es läuft jederzeit Gefahr, Probleme zu bekommen oder gar zu scheitern. Eigentlich extrem, oder?

Es heißt, Kleinst‐ und Kleinunternehmen seien das Rückgrat und der Motor der Wirtschaft. Das stimmt auch. Es gilt insbesondere dann, wenn man alle Kleinst‐ und Kleinunternehmen als funktionierendes System betrachtet. Dann handelt es sich um ein stabiles, ein robustes System. Robust und überlebensfähig ist das gesamte System aber unter anderem deshalb, weil immer wieder einzelne Teilnehmer des Systems scheitern oder aus anderen Gründen das System verlassen.

Große Unternehmen verdienen im Durchschnitt zwar ein wenig besser als die »Kleinen« und könnten damit mehr Steuern bezahlen. Das kommt uns allen zugute. Das ist aber nur in der Theorie so. Wir alle wissen, wie tüchtig, gewieft und ehrgeizig große Unternehmen sind, wenn es darum geht, Steuern zu sparen. Dabei machen sie nichts Illegales. Sie nutzen nur ihre internationale Vernetzung, die zahlreichen Lücken in der Gesetzgebung und nationale Egoismen. Nun haben große Unternehmen aber einen Nachteil, wenn man sie aus systemischer Sicht betrachtet. Wenn ein großes Unternehmen in Schwierigkeiten kommt, dann ist der Schaden wesentlich höher, als wenn ein kleines Unternehmen ins Wanken gerät oder gar scheitert. Es muss nicht einmal der Konkurs eines großen Unternehmens sein. Es reicht die Entscheidung eines internationalen Konzerns, einen Standort in Deutschland, der Schweiz oder in Österreich zu schließen. Die Folgen für Arbeitsplätze und Steuern sind enorm. Deshalb lösen eine Werksschließung oder ein Konkurs eines großen Unternehmens immer einen so großen medialen und politischen »Wirbel« aus. Das ist dann nämlich höchst »systemrelevant«.

Schließt dagegen ein Kleinunternehmer sein Unternehmen oder geht es in Konkurs, dann ist das weit weg von systemrelevant. Das Verschwinden eines kleinen Unternehmens ist bestenfalls eine statistische Größe. Damit das System der Kleinst‐ und Kleinunternehmer robust ist und dauerhaft überleben kann, braucht es also laufend Teilnehmer, die scheitern, die »sterben«, die Platz machen für Neues und die vor allem anderen Unternehmerinnen und Unternehmern zeigen, was nicht funktioniert. Das System Kleinst‐ und Kleinunternehmen braucht eine gewisse Menge an »statistischen Größen«.

Die geschlossenen oder gescheiterten Unternehmen leisten damit einen wichtigen Beitrag zum Überleben des gesamten Systems. Süffisant könnte man sagen, dass sie einen Heldentod sterben. Sie nehmen den eigenen Tod in Kauf, um der Gesamtheit zu helfen. Jetzt ist es aber so, dass diese »gescheiterten« Unternehmer keinen Preis dafür bekommen. Sie bekommen keine Medaille, kein Ehrengrab, keine Entschädigung, nichts, gar nichts erhalten sie. Ganz im Gegenteil, die Kultur des Scheiterns ist in unseren Gefilden eher unterentwickelt. Die Bank möchte das Haus oder die Wohnung des Unternehmers haben, um ihren Schaden gering zu halten. Die Familie ist entsetzt, weil die wirtschaftliche Existenzgrundlage verloren gegangen ist. Die enttäuschten Mitarbeiter haben ihren Arbeitsplatz verloren. Dem Unternehmer geht es höchstwahrscheinlich schlecht, weil er bis zum Konkurs schon viel Ärger hatte und die Abwicklung des Konkurses noch einmal jede Menge Probleme bedeutet. Dazu kommen die schlechte Presse und die üble Nachrede im Ort. Und dann startet die ganze Arbeit für den Unternehmer von vorne. Jetzt darf er nämlich damit beginnen, eine neue Existenz aufzubauen. Und das alles deshalb, weil dieser Unternehmer den Heldentod gestorben ist! Ich frage Sie: Wollen Sie ein Held sein? Wollen Sie wirklich den Heldentod sterben? Wohl hoffentlich eher nicht! Die Helden mögen bitte die anderen sein! Seien Sie in dieser Hinsicht egoistisch und lassen Sie anderen in puncto Konkurs den Vortritt! Ihre Familie, Ihre Mitarbeiter, Ihre Bank und einige andere Menschen in Ihrem Umfeld werden es Ihnen danken.

Und für den Fall, dass Sie sich nicht angesprochen fühlen, da Ihr Unternehmen beste Umsätze macht, gut verdient und Sie als Unternehmer wirtschaftlich sicher dastehen? Vielleicht sollten Sie trotzdem weiterlesen, zumindest bis zu der Geschichte mit dem Truthahn.

Die KMUs, also jene Unternehmen, die zwischen einem und 249 Mitarbeitern beschäftigen, sind, wie wir schon wissen, das Rückgrat der Wirtschaft. Eine besonders wichtige Rolle spielen dabei die Kleinst‐ und Kleinunternehmen, also jene Unternehmen, die zwischen einem und 50 Mitarbeitern beschäftigen. Rund 95 Prozent +/‐ aller Unternehmen quer durch Europa sind Kleinst‐ und Kleinunternehmen, also fast alle. Diese Gruppe von Unternehmen beschäftigt etwa die Hälfte aller unselbstständig Beschäftigten. Die anderen 50 Prozent der unselbstständig Beschäftigten sind in den mittelgroßen und großen Unternehmen zu finden.^. Jetzt kommt es aber!

Nur rund 35 Prozent +/‐ des gesamten Umsatzes in allen Wirtschaftsunternehmen wird von den Kleinst‐ und Kleinunternehmen erwirtschaftet! Der Umsatz, der pro Mitarbeiter erzielt wird, ist also in den kleinen Unternehmen deutlich niedriger als in den mittleren und in den großen. Das ist jetzt noch nicht so beunruhigend. Schließlich geht es ja nicht um den Umsatz. Viel wichtiger als der Umsatz ist der Gewinn. Die primäre Aufgabe eines Unternehmens ist es nun aber nicht, Gewinn zu erzielen. Die Aufgabe eines Unternehmens ist eine völlig andere. Damit werden wir uns später noch beschäftigen. Aber ein Unternehmen braucht die Gewinne, damit es seine Aufgaben erfüllen kann.

Nun fragen Sie sich vielleicht, wie hoch der Gewinn sein soll. Das ist auf jeden Fall eine gute Frage! Die Antwort hängt von vielen Faktoren ab, aber als Faustregel würde ich sagen, im Durchschnitt 7 Prozent, mit einer Bandbreite von +/‐ 3 Prozent. Gemeint ist damit der Gewinn vor Steuern in Prozent vom Umsatz (nach Abzug des Unternehmerlohns). Der Gewinn sollte also im Laufe der Jahre zwischen 4 Prozent und 10 Prozent pendeln. Mehr ist natürlich besser, weniger schlechter – und das alles hängt natürlich auch von der Branche ab.

In Europa liegt die durchschnittliche Gewinnmarge der Kleinst‐ und Kleinbetriebe zwischen 4 und 6 Prozent. Das ist aber nur ein Teil der Wahrheit. Zwischen 10 und 25 Prozent der Betriebe, abhängig von Land und Branche, macht Verluste und etwa die gleiche Anzahl der Unternehmen liegt unter 4 Prozent Umsatzrendite. Das muss man sich einmal vorstellen. Zwischen einem Drittel und beinahe der Hälfte der Unternehmen verdienen also nicht genug, um ihre Aufgaben dauerhaft erfüllen zu können. Sie sind eigentlich in erster Linie mit dem eigenen Überleben beschäftigt.

Wo auf dieser Skala der Umsatzrentabilität liegen Sie mit Ihrem Unternehmen?

– 10% ‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐ + 4% ‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐ >+ 10%?

Wenn Sie nun links der + 4‐Prozent‐Marke liegen, dann haben Sie die Gewissheit, dass Sie nicht alleine sind. Wenn Sie rechts davon liegen, können Sie trotzdem weiterlesen.

Nach meinem eigenen Konkurs ging es mir gar nicht gut. Ich hatte nicht nur selbst viel Geld verloren. Ich hatte auch das Geld von Investoren, Banken und Förderstellen verloren. Hinter diesen Institutionen standen Menschen, die mir vertrauten und auf mich gesetzt haben. Ich hatte das Gefühl, dass ich der einzige Idiot auf Erden bin, der mit seinem Unternehmen gescheitert ist. Als ich dann langsam wieder Tritt fasste, wagte ich es auch, meine Geschichte zu erzählen. Und siehe da! Eine überraschend große Anzahl an Unternehmern pflichtete mir bei: »Ja, wissen Sie, jetzt, wo Sie das erzählen, kann ich Ihnen ja auch anvertrauen, dass es mir ebenfalls schon einmal genauso ergangen ist« oder eine Variante davon: »… mir wäre es fast genauso gegangen, aber ich hatte Glück, weil …« Das hat meinen Gemütszustand nicht unbedingt verbessert, aber es hat mich schon ein wenig erleichtert. Mein Eindruck, dass wesentlich mehr Unternehmen kämpfen, als ich jemals gedacht hatte, verstärkte sich, als ich begann, mir die Jahresabschlüsse von unterschiedlichsten Unternehmen näher anzusehen. Bei Kapitalgesellschaften ist das relativ einfach möglich. Dadurch wurde mir erst so richtig klar, wie viele Unternehmen links der 4‐Prozent‐Schwelle liegen müssen. Die endgültige Bestätigung erhielt ich dann, als ich die EU‐Statistiken über die wirtschaftliche Lage der Kleinst‐ und Kleiunternehmen las. Danach war eindeutig klar, dass zwischen einem Drittel und der Hälfte der Kleinst‐ und Kleinunternehmen vor sich hin wursteln. Das sind auf jeden Fall wesentlich mehr, als man jemals vermuten würde.

Mit dieser Erkenntnis erhielt meine Reflexion über mein eigenes Scheitern eine neue Dimension. Schließlich war ich ja immer davon ausgegangen, dass mein Unternehmen robust gewesen wäre. Und ich war fest davon überzeugt, dass mir und meinem Unternehmen nichts passieren könnte. Schließlich lagen wir ja rechts der Schwelle. Und dann kam das Erdbeben. Fukushima war die Störung, die das Ende meines Unternehmens einleitete. Eigentlich absurd, oder? Ein Ereignis, das vollkommen außerhalb meiner Kontrolle lag. In der Folge aber sind zugegebenermaßen auch genügend andere Dinge schiefgelaufen, die ich hätte kontrollieren können. Wenn also mein Unternehmen aufgrund dieser Ereignisse so schnell aus dem Tritt kommen konnte, wie geht es dann erst einem Unternehmen, das sich links der 4‐Prozent‐Schwelle befindet?

Damals dämmerte mir langsam, dass es mehr braucht als bloß gegenwärtigen wirtschaftlichen Erfolg, um wirklich robust zu sein! Ich verstand damals: Die Robustheit eines Unternehmens hat auch sehr stark etwas mit der Unternehmerpersönlichkeit und mit der Art und Weise, wie diese das Unternehmen führt, zu tun.

Fassen wir also unsere bisherigen Erkenntnisse zusammen: Das System der Kleinst‐ und Kleinunternehmen ist ein stabiles System. Es ist unter anderem deshalb stabil, weil es viele Systemmitglieder hat. Für das System als Ganzes ist es gut und sogar notwendig, wenn immer wieder einzelne Mitglieder scheitern und das System verlassen. So kann sich das System weiterentwickeln. Für Sie als einzelnes Systemmitglied wäre es aber – salopp ausgedrückt – nicht so gut, wenn ausgerechnet Sie derjenige sind, der das System verlässt. Damit nicht Sie der unbedankte Held sind, sollte Ihr wirtschaftlicher Erfolg besser sein als der Durchschnitt. Aber nicht einmal das reicht im Grunde aus, um gnadenlos robust zu sein. Es gehört noch mehr dazu, denn selbst, wenn Sie heute wirtschaftlich erfolgreich sind, kann es jederzeit böse Überraschungen geben. Denken Sie immer an den Truthahn! Nasim Taleb, ein ehemaliger Wertpapierhändler, Philosoph und Risikoforscher erzählt immer wieder die Geschichte vom Truthahn. Der befindet sich in der Obhut eines Züchters. Dem Truthahn geht es gut. Schließlich wird er ja jeden Tag gefüttert. Er fühlt sich wohl. Er fühlt sich sicher. Das geht über Monate so dahin. Der Truthahn fühlt sich immer wohler und sicherer. Schließlich wird er ja weiterhin jeden Tag gefüttert, bis kurz vor Thanksgiving. Da wird er von der Hand, die ihn gefüttert hat, geschlachtet.

Die Moral von der Geschicht'? Wirtschaftlicher Erfolg in der Vergangenheit und in der Gegenwart ist keine Garantie für Erfolg in der Zukunft! Manchmal macht uns der Erfolg träge und unaufmerksam. Manchmal verlieren wir unsere Demut und wir werden arrogant oder einfach nur zu selbstsicher. Manchmal ereignen sich Dinge von außen, auf die wir keinerlei Einfluss haben. Es gibt viele Gründe, warum es uns jederzeit wie dem Truthahn ergehen kann. Niemand ist vor Überraschungen gefeit!

Eine der zentralen Aufgaben eines Unternehmens ist es, Probleme einer ausreichend großen Anzahl von Kunden zu lösen oder ein dringendes Bedürfnis der Klientel zu befriedigen. Jedes ungelöste Problem ist eine Geschäftschance. Es gibt dabei eine Vielzahl an Möglichkeiten. Besonders spannend fand ich die folgende:

Haben Sie schon einmal ein Fußballspiel in einem ausverkauften großen Stadion verfolgt? Haben Sie dann versucht, in der Halbzeitpause ein Getränk zu kaufen, vielleicht ein Bier oder einen Softdrink? Dann durften Sie höchstwahrscheinlich die Pause in einer langen Warteschlange verbringen und haben vielleicht sogar den Anfang der zweiten Halbzeit versäumt. Mir ist das schon passiert, und ich fand es gar nicht lustig. Einige findige Herren, denen es wohl ähnlich ergangen ist, haben eine Bierzapfmaschine entwickelt, die in der Lage ist, zehn Gläser Bier gleichzeitig innerhalb von fünf Sekunden zu füllen. Ist das nicht genial? Ich kann mir vorstellen, dass umfangreiche Tüfteleien und Entwicklungsarbeiten notwendig waren, um diese Maschine zu bauen. Diese Herren haben es mit ihrer Erfindung geschafft, das lästige Problem vieler Stadionbesucher zu lösen – und gleichzeitig können die Kantinenbetreiber nun mehr Bier verkaufen!

Dies ist nur ein Beispiel unter vielen, aber eines ist sicher: Auch Ihre Kunden tragen das eine oder andere Problem mit sich herum. Warum versuchen Sie nicht, es so rasch wie möglich zu erkennen und zu lösen? Und damit erhöhte Robustheit für Ihr Unternehmen zu erzeugen?

Sven ist ein begnadeter Hydrauliktechniker. Lange Jahre arbeitete er für einen großen Hersteller. Zuerst in der Konstruktionsabteilung. Dann wechselte er in die Anwendungstechnik und betreute im Falle von technischen Problemen Kunden vor Ort. Seine Kunden schätzten Svens hohes Fachwissen, seine großartige Lösungsorientiertheit, seine umgängliche Art und vor allem auch das Tempo, in dem er Probleme lösen konnte. Leider schien sein Arbeitgeber alle diese Qualitäten nicht zu erkennen. Eines Tages beschloss Sven daher, dieses Umfeld zu verlassen und sein eigenes Unternehmen aufzubauen.

Sven war sich der Herausforderung der neuen Aufgabe bewusst und nahm sich vor, klein zu starten. Eine passende Werkstätte fand sich schnell, Mitarbeiter brauchte er erstmal keine. Es sprach sich bald herum, dass Svens Expertise nun selbstständig zur Verfügung stand. Zu Anfang übernahm er jene Aufträge, die für seinen ehemaligen Arbeitgeber uninteressant und nicht rentabel genug waren. Seine Geschäfte bekamen jedoch rasch eine gewisse Eigendynamik – schließlich hatte er einen exzellenten Ruf – und bald konnte Sven die anstehenden Aufträge nicht mehr alleine erfüllen. Die ersten Mitarbeiter traten auf, das Geschäft lief weiterhin sehr gut. Und dann kam diese eine Anfrage. Ein langjähriger Kunde hatte einen riesigen Auftrag im Ausland an Land gezogen. An der Schnittstelle zu einem anderen Lieferanten gab es jedoch einen »missing link«. Diesen könnte doch Sven mit all seiner Erfahrung und seinem Wissen füllen!

Sven war glücklich. Das war es. Endlich ein großer, ein sehr großer Auftrag. Ein Auftrag, bei dem er all sein Wissen, all seine Erfahrung und seine gesamte Kompetenz in die Waagschale werfen konnte. Sven hatte das Gefühl, dass dieser Auftrag den großen Durchbruch in eine völlig neue Liga von Aufträgen bedeuten könnte. Er stellte erste Überlegungen über die technische Lösung des Problems an, kalkulierte akribisch und sprach mit seinem Kunden, dem Vermittler des Auftrags, über Details. Schnell wurde klar, dass der Auftraggeber, ein großes Konsortium, Svens übliches Preisniveau nicht akzeptieren würde. Sven verbrachte einige schlaflose Nächte, kalkulierte, überlegte, wo er einsparen könnte, und spitzte den Bleistift. Er war sich unsicher, wie weit er den Preis drücken konnte. Aber schließlich sollte das doch sein gigantischer Durchbruch werden, da musste er doch etwas wagen. Schlussendlich legte er sein Angebot vor. Ganz wohl war ihm jedoch nicht dabei.

Sven bekam den Auftrag. Eine neue Dimension tat sich auf. Erstmals, seit er als Unternehmer unterwegs war, musste er in Vorleistung treten und das nötige Material vorfinanzieren. Seine Bank lieh ihm das Geld, ohne mit der Wimper zu zucken. Schließlich kannte man Sven als zuverlässigen und erfolgreichen Geschäftspartner. Sven kaufte das Material und fertigte alle Teile, die sich in der eigenen Werkstätte herstellen ließen. Dann ging es los zur Montage. Sven war aufgeregt. Das erste Mal als Unternehmer eine so weite Reise in ein Land, in dem er sich nicht auskannte. Auf sich alleine gestellt auf einer riesigen Baustelle. Er hatte solche Aufträge in der Vergangenheit für sein ehemaliges Unternehmen bravourös erledigt. So etwas auf eigene Rechnung und eigenes Risiko zu tun, war aber schon eine ganz andere Nummer. Er nahm seine zwei besten Leute mit auf die Reise. Vor Ort stellte er fest, dass einer der beiden Lieferanten, deren Lücke er schließen sollte, seine Arbeiten noch gar nicht beendet hatte und dazu auch noch einige Wochen brauchen würde. Warum nur hatte ihm niemand Bescheid gegeben? Sven und seine Kollegen mussten unverrichteter Dinge wieder abreisen. Dazu kam, dass er zwei kleinere Aufträge in der Heimat abgelehnt hatte, weil er ja mit dem Großauftrag beschäftigt gewesen wäre. Zurück zu Hause konnte er so kurzfristig keinen neuen Auftrag akquirieren, um seine beiden Mitarbeiter produktiv zu beschäftigen.

Dann kam der zweite Anlauf. Sven erkundigte sich dieses Mal im Vorfeld, ob alle Arbeiten erledigt waren und er nun mit seinem Teil des Auftrags beginnen konnte. Als grünes Licht gegeben wurde, reiste Sven mit seinen Mannen erneut an. Schnell stellte sich heraus, dass sich einer der beiden anderen Lieferanten nicht an den Plan gehalten hatte. Die Abmessungen stimmten nicht mit den an Sven gelieferten Plänen überein. Lange Diskussionen mit dem Auftraggeber und dem anderen Lieferanten folgten. Um nicht noch mehr Zeit zu verlieren, improvisierte Sven mit seinen Kollegen vor Ort und zauberte eine feine Lösung. Die ersten Tests waren vielversprechend, das Team um Sven reiste guter Dinge nach Hause. Als jedoch ein großer Testlauf mit der gesamten Apparatur startete, gab es Probleme an genau der Schnittstelle, für die Svens Unternehmen verantwortlich war. Sven musste ein drittes Mal anreisen. Er stellte schnell fest: Das Problem lag eindeutig bei den Teilen des anderen Lieferanten, nur nutzte ihm das nichts. Die Mitarbeiter des Auftraggebers konnten sich nicht mehr erinnern, die Freigabe dieser Arbeiten erteilt zu haben, bei der Diskussion mit dem anderen Auftraggeber stand Aussage gegen Aussage. Es blieb Sven nichts anderes übrig, als die schlechte Arbeit des anderen Lieferanten zu korrigieren. Mit dem zusätzlichen Aufwand und den weiteren Kosten für Material, die dreifache Anreise und die unproduktive Zeit seiner Mitarbeiter war die Rendite für diesen Auftrag den Bach hinuntergegangen. Zermürbt und demotiviert machte sich Sven auf den Heimweg. Er tröstete sich damit, dass er sowohl technisch als auch bezogen auf die Abwicklung eines solchen Projekts so einiges gelernt hatte und für weitere Großaufträge nun gewappnet war. Außerdem beschloss er, sich in Zukunft bei der Vertragsgestaltung beraten zu lassen, um nicht noch einmal zwischen die Fronten großer Unternehmen zu geraten. Zu Hause angekommen, fand er eine E‐Mail von seinem Auftraggeber im Postfach. Darin kündigte ihm das Konsortium eine Schadenersatzforderung an, weil sich die Inbetriebnahme der Anlage aufgrund seiner mangelhaften Arbeit verzögert hätte …

Svens Erlebnisse zeigen klar auf: Selbst bei sorgfältigster Planung, bei allerumsichtigem Vorgehen und größter Akribie sind wir nicht vor Überraschungen gefeit. Und Sven hatte den Auftrag, geblendet von der scheinbaren Attraktivität des Projekts, ja schon von Anfang an viel zu günstig kalkuliert. Immer wieder sind wir mit Geschehnissen konfrontiert, die wir nicht kontrollieren können. Oft kommen diese Ereignisse auch so überraschend auf uns zu, dass wir absolut keine Zeit haben, uns eine geeignete Strategie zu überlegen. Immer wieder stehen wir plötzlich inmitten einer Situation, mit der wir in unseren kühnsten Vorstellungen nicht gerechnet haben, die wir so definitiv niemals erleben wollten, und haben das Gefühl, uns im völlig falschen Film zu befinden.

Die Möglichkeiten für ein derartig katastrophales Szenario sind vielfältig:

Wir wollen es nicht übertreiben. Aber diese Liste ließe sich auf schaurige Weise endlos fortsetzen …

Ich weiß, das alles hat bisher sicher nicht zu Ihrer Erbauung beigetragen. Jetzt kommen wir aber zur wirklich guten Nachricht:

Das Leben ist gerecht. So, wie es negative Überraschungen gibt, existieren natürlich auch positive Überraschungen! Wir können planen, so viel wir wollen, aber einige bedeutsame Wendungen in unserem Leben waren meist nicht so geplant, wie sie gekommen sind. Denken Sie nur an wichtige Ereignisse in Ihrem eigenen Leben, die durch scheinbar eigentümliche »Zufälle« entstanden sind. Der Mensch denkt, Gott lenkt. Oder auch: Der Mensch dachte, Gott lachte …

Was jedoch ein noch viel spannenderer Aspekt ist: Auch die negativen Überraschungen können eine positive Seite haben und schlussendlich höchst willkommen sein. Das alles ist immer auch eine Frage der Sichtweise und Wahrnehmung. Unser Körper braucht ein gewisses Maß an Stress, damit er gesund und fit bleibt. Schutzimpfungen funktionieren beispielsweise nach diesem Prinzip. Sport ist eigentlich Stress, macht den Körper aber widerstandsfähiger, belastbarer und schließlich robuster. Gewichtheben erhöht zum Beispiel die Knochendichte und wirkt damit vorbeugend gegen Osteoporose im Alter. Ein Körper, der sich wenig bewegt, verliert dagegen Muskeln, wird steif und anfällig. Bei einem Gehirn, das nicht gefordert wird, tritt der demenzielle Verfall früher ein als bei trainierten Gehirnen. Menschen, deren Aufmerksamkeit nicht gefordert wird, werden müde und träge. Denken Sie an lange oder monotone Autofahrten. Das Anstrengendste dabei ist oft die Aufrechterhaltung der Aufmerksamkeit. Kinder, die immer von Schmutz ferngehalten werden, neigen eher zu Allergien als Kinder, die sich gelegentlich schmutzig machen dürfen. Kinder, die sich nie kleinere Verletzungen zuziehen dürfen, laufen eher Gefahr, sich irgendwann intensiver zu verletzen. Kinder, die sich nie mit anderen Kindern auseinandersetzen können, sind sozial oft weniger geschickt als jene Kinder, die gelegentlich sozialem Stress ausgesetzt sind. Wenn früher ein Kind sehr aktiv und lebendig war, dann haben die Lehrer empfohlen, dass das Kind Sport treiben soll. Heute werden diese Kinder in die Schublade »hyperaktiv« gesteckt und mit Medikamenten vollgepumpt. Ein System, bei dem krampfhaft versucht wird, dass alles beim Alten, Bekannten und Gewohnten zu bleiben hat, wird anfällig für einen Systemkollaps.

Eines steht fest: Wir können nicht vorhersehen, welche Überraschung uns treffen wird, aber wir sollten stets darauf vorbereitet sein, dass jederzeit etwas Unerwartetes eintreten könnte. Das hat nichts damit zu tun, sich ständig Katastrophenszenarien auszumalen oder permanent in Angst vor der eventuell bereits über uns kreisenden negativen Überraschung zu leben. Sie wissen ja, »zu Tode gefürchtet ist auch gestorben«. Es geht vielmehr darum, gedanklich bereit zu sein, dass etwas Negatives passieren kann, ohne in galoppierende Paranoia einzutauchen. Und dann, wenn die negative Überraschung uns ereilt hat, sofort ins Handeln zu kommen, ohne wie das Kaninchen vor der Schlange zu erstarren. Das ist zu Anfang nicht so einfach, wird aber mit jeder Krise, die wir meistern, leichter. Insofern bringen uns negative Überraschungen auf Trab und zwingen uns, alle unsere Ressourcen und Fähigkeiten zu mobilisieren. Das mag im ersten Moment schrecklichen Stress und hohe Nervosität hervorrufen, macht uns aber langfristig stärker und innovativer.

Stellen Sie sich vor, Sie haben sich eine Aktivität vorgenommen und begonnen, diese umzusetzen. Während der Umsetzung rechnen Sie schon damit, dass eine Überraschung kommen könnte. Deshalb fahren Sie auf Sicht. So erkennen Sie früher, wenn sich eine Überraschung ankündigt. Sie erhöhen damit die Chance, noch schwache Signale frühzeitig zu erkennen. Das erhöht gleichzeitig auch Ihre Chance, frühzeitig eine Lösung zu finden. Es ist sinnvoll, schon im Planungsprozess über eventuelle Störungen nachzudenken und mögliche Strategien gedanklich durchzuspielen. Die Realität sieht sowieso oft anders aus, aber zumindest weiß man dann, dass es Alternativen gibt. Wir wissen, dass sich unter Stress unser Blickwinkel einengt und dass es uns schwerfällt, aus gewohnten Denkmustern auszubrechen. Deshalb ist es immer sinnvoll, gedanklich verschiedene Szenarien durchzuspielen. Damit bereiten wir unser Gehirn auf mögliche belastende Situationen vor. Aber wir sollten uns dabei auch immer bewusst sein, dass das Leben keine Generalprobe ist. Voll gefordert sind wir erst dann, wenn tatsächlich etwas Unerwartetes passiert. Haben wir jedoch vorher, quasi im Trockenen, schon diverse Szenarien durchgespielt, dann wissen wir in einer Stresssituation zumindest schon einmal, dass es mit Sicherheit alternative Lösungen gibt.

So wie ich es verstehe, ist der Optimismus eine positive und bejahende Grundhaltung in Bezug auf die Zukunft. Optimistische Menschen sehen von ihrer Grundhaltung her vorwiegend positive Aspekte. Abwarten und hoffen ist mehr oder weniger ihre Devise. Die Kehrseite von Optimismus ist aber, dass das Negative, das Dunkle dabei ausgeblendet und unter Umständen vollständig ignoriert wird.

Zuversicht dagegen wird aus meiner Sicht aus einem gewissen Maß an Vertrauen genährt. Ein Vertrauen, das erarbeitet wurde, weil es dem zuversichtlichen Menschen schon vorher gelungen ist, schwierige Situationen zu meistern. Der Zuversichtliche reflektiert, kennt seine Stärken und Limitierungen und ist handlungsorientiert. Ich bin der festen Überzeugung, dass wahre robuste Unternehmer immer zuversichtlich, aber niemals verträumt optimistisch denken sollten. Wenn wir nun unsere angedachte problematische Situation hernehmen und davon ausgehen, dass etwas Unerwartetes eintreten wird, und es kommt tatsächlich über uns, und wir bewältigen die Situation, dann nähren wir damit unsere Zuversicht, auch in Zukunft alle schwierigen Situationen zu meistern. Je mehr Situationen wir meistern, umso größer wird unsere Zuversicht und im Laufe der Zeit auch unsere Robustheit. So gesehen sind Störungen, egal ob sie von innen oder außen kommen, durchaus willkommen. Sie können uns weiterbringen, stärker, schlauer und vor allem robuster machen.

In diesem Kapitel haben wir uns die möglichen Störungen und Überraschungen aus dem AUSSEN näher angesehen. Aber es gibt natürlich auch Störungen, die aus dem INNEREN heraus entstehen. So wie der Hamster im Hamsterrad heftig stolpern kann und dann vielleicht hinausgeschleudert wird, können wir jederzeit in unserem unternehmerischen Alltag stolpern. Was das bedeutet und wie wir damit umgehen, wenn wir uns urplötzlich auf dem Rücken liegend außerhalb des gewohnten Hamsterkäfigs wiederfinden, sehen wir uns im nächsten Kapitel an.

Ein Unternehmer unternimmt etwas. Das macht ihn aus. Das ist schließlich das Wesen des Unternehmers. Und er tut das, was er macht, immer und vollständig auf eigenes Risiko. »He has skin in the game«, würde der Amerikaner das sehr treffend ausdrücken. Dabei sollten wir nicht vergessen: Gerade in kleinen Unternehmen kann die gesamte Anzahl der Aufgaben, die ein Unternehmer tagein, tagaus zu erledigen hat, überwältigend groß sein. Sehen Sie sich dazu doch einmal die folgende Liste mit den vielfältigen »To‐dos« an, die für alle Unternehmer regelmäßig abzuarbeiten sind.

Uff! Da wird mir selbst beim Schreiben ganz anders ob dieser unendlich scheinenden Vielfalt an Aufgaben. Im Laufe der Zeit häuft sich auf diese Weise eine Liste an Tätigkeiten an, die für eine Person kaum zu bewältigen sind, geschweige denn überhaupt noch im Überblick gehalten werden können. Und diese Liste erhebt noch lange keinen Anspruch auf Vollständigkeit, sie ließe sich noch endlos lange fortführen.

Dazu kommt, dass sich jedes Unternehmen in einer anderen Lebensphase befindet und je nachdem zusätzliche und andere »Tasks« anfallen, wie zum Beispiel:

Es gibt natürlich noch viele andere Phasen und Situationen, in denen sich ein Unternehmen befinden kann. Jede dieser Lebensphasen erfordert andere Herangehensweisen und Maßnahmen, damit das Unternehmen robust bleibt oder den Zustand der Robustheit erlangen kann. Schließlich geht es darum, dass das Unternehmen lange überlebt und dabei vielen Widrigkeiten trotzt. Sie sind als Inhaber ja kein Investor. Sie sind gekommen, um zu bleiben. Wenn aber Ihre gesamte Energie durch die Erledigung der täglichen Aufgaben verbraucht wird, dann bleibt nur wenig Kraft, Zeit und Energie übrig, um sich mit jenen Maßnahmen zu beschäftigen, die notwendig sind, damit sich das Unternehmen auf dem Pfad der Robustheit weiterentwickeln kann.

Unternehmen mit über 50 Mitarbeitern haben in der Regel bereits Strukturen geschaffen, in denen die vorhandene Arbeitslast vernünftig delegiert werden kann. Dort gibt es dann zumindest für Teilbereiche Spezialisten, die den Unternehmer oder die Unternehmerin unterstützen können. Kleinere Unternehmen tun sich da schon wesentlich schwerer. Und so kommt es, dass die meisten Unternehmer schon lange nicht mehr das machen, was sie eigentlich am besten können und was sie ja am liebsten tun. Der Grund, warum sie überhaupt Unternehmer geworden sind: nämlich um etwas zu unternehmen, das ihre Firma und damit andere Menschen weiter voranbringt!

Melanie soll in weniger als zwei Jahren das erfolgreiche Handelsunternehmen ihrer Eltern übernehmen. In ihrem Lebensplan ist das aber eigentlich so gar nicht vorgesehen.

Melanie hatte mit großer Freude Wirtschaftsinformatik studiert und danach ihren erfolgreichen beruflichen Werdegang in die Selbstständigkeit gestartet. Eines Tages ersuchten ihre Eltern sie, ein EDV‐Problem im Familienbetrieb zu lösen. Da eine Familie selbstverständlich zusammenhält, sich gegenseitig unterstützt und hilft, wenn Not am Mann oder der Frau ist, war es für Melanie eine Selbstverständlichkeit, ihre Expertise einzubringen. Sie war gerne bereit, sich mit dem Problem des ERP‐Systems, mit dem die Geschäftsprozesse im elterlichen Unternehmen gesteuert werden sollten, kurz auseinanderzusetzen. Zumal es so aussah, als müsste sie nur an einigen Schrauben im ERP‐System drehen, um die Problematik in den Griff zu bekommen. Schnell fand sie jedoch heraus, dass sich dieses spezifische Problem nicht innerhalb weniger Tage lösen lassen würde. Denn je tiefer sie in die Materie eindrang, desto klarer erkannte Melanie, dass im Grunde gar nicht das EDV‐System das wahre Problem darstellte.

Melanie hatte während ihres Studiums das familieneigene Unternehmen kaum besucht und war deswegen mit dessen Abläufen nicht allzu sehr vertraut. Im Rahmen ihrer Rettungsaktion für das ERP‐System fiel ihr jedoch eine gewisse hektische Betriebsamkeit im Unternehmen von Anfang an unangenehm auf. Immer wieder liefen Administrationskräfte oder Verkaufsmitarbeiter mit rotem Kopf hektisch durch die Räumlichkeiten. Es dauerte ein wenig, bis Melanie verstand, dass sich diese aufgeregten Menschen auf der Suche nach bedeutsamen Notizen befanden! Auf zahlreichen losen Zetteln waren scheinbar wichtige Informationen vermerkt, die dringend benötigt wurden, um akute Kundenfragen am Telefon oder an der Kasse beantworten zu können! Am Telefon konnten ja zumindest noch Rückrufe vereinbart werden. Standen die Kunden aber bereits im Verkaufsraum und wollten ungeduldig wissen, wann sie denn mit der bestellten Ware rechnen könnten, entwickelte sich ordentlicher Druck auf die Verkaufsmitarbeiter, der eben zu der von Melanie wahrgenommenen Hektik führte. Melanie spürte, dass sie dem Geheimnis dieser »Zettelwirtschaft« auf die Spur kommen musste, und begann zu recherchieren.

Sie erkannte, dass die Buchhaltung im System selbst zwar sauber und korrekt funktionierte, aber alle anderen Abläufe ziemlich lieblos, ungenau und vor allem fehlerhaft abgebildet waren. Melanie fiel es wie Schuppen von den Augen! Der Zustand des Systems spiegelte eins zu eins die skeptische Haltung ihrer Eltern gegenüber jeglicher EDV im Unternehmen wider! Sie erinnerte sich nur zu gut an die vielen Diskussionen am elterlichen Abendbrottisch von vor einigen Jahren, ob man denn ein solches modernes System überhaupt bräuchte, was das alles an Kosten und vor allem Umständen verursachen würde … Und ob man denn nicht besser am bewährten System festhalten sollte. Das bewährte und funktionierende System war natürlich das Zettelsystem. Die meisten Abläufe wurden mittels handschriftlicher Notizen gesteuert und die notwendigen Informationen erst im Nachhinein im EDV‐System erfasst. Das funktionierte auch grundsätzlich gut. Als das Unternehmen jedoch immer erfolgreicher wurde und anwuchs, erreichte dieses System bald seine natürlichen Grenzen. Kurz gesagt, die Zahl der Geschäftsfälle stieg, die Administration verharrte aber in der ursprünglichen Ordnung. Dazu kam, dass die Anforderungen der Kunden ebenfalls stiegen und damit der gesamte Geschäftsablauf komplexer wurde.

Melanie war klar, dass sich diese über die Jahre etablierten Abläufe nicht so einfach umkrempeln ließen. Sie beschloss, die große »Baustelle« in kleine Themen aufzugliedern und Schritt für Schritt abzuarbeiten. Ein guter Plan – in der Theorie. Melanie ist eine schlaue Frau, mit schneller Auffassungsgabe und einer zupackenden Arbeitsmentalität. So kam es, wie es kommen musste. Da sie nun einmal involviert war, verließ man sich zunehmend auf sie, wenn es um das Lösen akuter Probleme ging. Und ehe sie es sich versah, war sie voll im operativen Geschäft engagiert!

Sie unterstützte den Verkauf, sie half beim Entladen der angelieferten Waren, weil gerade sonst niemand da war, sie nahm an der Suche nach den berühmten Zetteln teil, sprach mit Lieferanten, weil sonst keiner Zeit dazu hatte, sie schickte dringende Bestellungen ab, bearbeitete Reklamationen, suchte Informationen für das Verkaufspersonal und vieles, vieles mehr. Nach wenigen Wochen war Melanie ein unverzichtbarer Teil des Unternehmens geworden. Zum Lösen des EDV‐Problems, für das sie ja ursprünglich angetreten war, kam sie – wenn überhaupt – erst am Abend, wenn Kunden und Mitarbeiter das Geschäft verlassen hatten. Bald mussten auch ihre Wochenenden dafür herhalten – sprich ab Samstagabend, denn davor war ja das Geschäft geöffnet. Und ihre eigene Selbstständigkeit ging dabei langsam, aber sicher den Bach hinunter ...

Nach äußerst kurzer Zeit war Melanie unwillentlich in eine Situation geschlittert, in der sie für gefühlt alles zuständig war. Täglich arbeitete sie die zu Anfang dieses Kapitels vorgestellte Liste frenetisch ab, geistig immer schon beim nächsten dringend wartenden To‐do der Liste der Vielfalt. Das eigentliche Projekt, die EDV in die Moderne zu führen und den Zettelwahn zwecks erhöhter Effizienz abzuschaffen, war ob dieser täglichen Herausforderungen vollkommen in den Hintergrund getreten. Dem Gefühl der Überlastung, das Melanie bald zu verspüren begann, folgte die Überforderung, dann kam tiefer Frust und letztendlich das höchst unbefriedigende Gefühl, nur mehr funktionieren zu müssen.

Ob und wie Melanie dieses Dilemma löst, wird noch Gegenstand der weiteren Berichterstattung aus dem (Unternehmer)Leben sein.

Die immense Vielfalt und hohe Umfänglichkeit aller Aufgaben sind für den einzelnen Kleinunternehmer nicht bewältigbar. Die schlechte Lebensqualität des Unternehmers oder der Unternehmerin ist daher bereits vorprogrammiert.

Wenn Sie davon leben, Ihre Zeit gegen Geld zu verkaufen, hängt Ihr geschäftlicher Erfolg in hohem Ausmaß von Ihrer Kompetenz, Ihrem Engagement und Ihrem Fleiß ab. Treffen alle drei Attribute auf Sie zu, sind Sie in einer guten Position. Sie müssen zwar all jene Aufgaben, die in der Liste aufgezählt sind, und wahrscheinlich noch mehr, selbst erledigen. Die Aufgaben, die im Zusammenhang mit Mitarbeitern stehen, können Sie mit Aufgaben ersetzen, die im Zusammenhang mit externen Dienstleistern stehen. Aber Sie können es sich wahrscheinlich leisten, pro Arbeitsstunde einen hohen Preis zu verrechnen. Damit ist Ihr Einkommen jedoch limitiert, denn es gibt dadurch einen Deckel, den Sie nicht überschreiten können, da Sie einfach nicht noch mehr Stunden zur Verfügung haben.

Ist Ihr Geschäft jedoch skalierbar, sieht die Welt völlig anders aus! Das ist dann der Fall, wenn Sie Ihr Unternehmen rund um Mitarbeiter aufbauen und der Umsatz nicht mehr ausschließlich von Ihnen alleine abhängt. Die Grenzen nach oben bestimmen Sie dann nämlich bis zu einem gewissen Grad selbst! Das klingt natürlich wunderbar, die Kehrseite der Medaille ist jedoch, dass Ihr Geschäft damit viel komplexer wird. Und mit der Komplexität steigen auch die Variablen, die Sie dann nicht mehr beeinflussen können.

Jetzt ist es ja nicht so, dass die täglichen Aufgaben an und für sich nicht schon kompliziert genug wären. Diese alleine erfordern bereits ein hohes Maß an Aufmerksamkeit. Bei der Erledigung dieser Aufgaben haben Sie es immer mit Menschen wie Mitarbeitern, Kunden, Lieferanten, Geldgebern etc. zu tun. Und diese Menschen sind nun einmal keine trivialen Wesen. Wenn Sie einen Stein in der Hand halten und ihn fallen lassen, können Sie genau berechnen, wie lange es dauert, bis er am Boden auftrifft. Das ist trivial. Wenn Sie mit dem Fuß einen Fußball schießen, dann können Sie mit einigem Aufwand die Flugkurve berechnen, die Geschwindigkeit messen und so abschätzen, wo er landen wird. Das ist kompliziert. Wenn vor Ihnen plötzlich ein Hund auf dem Boden liegt und Sie stolpern über ihn, haben Sie keine Ahnung, wie er reagieren wird. Das ist dann komplex.

Ein Unternehmen, auch ein kleines Unternehmen, ist ein sehr komplexes System! Wir werden uns nun einige Faktoren, die die Komplexität des Unternehmerlebens ausmachen, ein wenig detaillierter ansehen.

Ihr Unternehmen ist eng mit seiner Umwelt verflochten, und es gibt unendlich viele Faktoren, die Sie nicht beeinflussen können. Wenn Sie selbst einen Beleg in Ihrer Buchhaltung verbuchen, dann liegt es ausschließlich an Ihnen, ob das korrekt, zeitgerecht und ordentlich erfolgt. Sobald das jemand anders für Sie erledigt, haben Sie den Ablauf nicht mehr in der Hand. Es braucht dann bereits andere Mechanismen, damit Sie sich darauf verlassen können, dass der Beleg korrekt, zeitgerecht und ordentlich verbucht wurde.

Wenn Sie sich persönlich um einen Kunden kümmern, dann liegt das Ergebnis der Arbeit ja noch ein wenig bei Ihnen. Sie haben zumindest Ihr Verhalten und Ihre Leistung in der eigenen Hand. Wie Ihr Kunde allerdings auf Ihre Arbeit reagiert, können Sie schon nicht mehr kontrollieren. Wenn aber einer Ihrer Mitarbeiter vor Ort den Kunden betreut und Sie nicht dabei sind, dann haben Sie gar nichts mehr in der Hand. Es braucht hier viel umfangreichere Mechanismen, damit der Einsatz Ihres Mitarbeiters von Erfolg gekrönt ist und Sie sich darauf auch stets verlassen können. Und damit sind wir schon bei den wichtigen Themen Einfluss und Kontrolle, die den meisten Unternehmern stark zu schaffen machen.

Wann immer Sie versuchen, Einfluss zu nehmen, wann immer Sie intervenieren, egal ob bei Mitarbeitern, Kunden, Wettbewerbern, Geldgebern, Behörden etc., können Sie deren Reaktion nicht kontrollieren. Sicher ist, Sie lösen mit Ihrer Intervention eine Reaktion und meistens sogar eine ganze Kette an Reaktionen aus. Oft können Sie nicht einmal erahnen, wie Ihr Gegenüber reagieren wird. Ihr Unternehmen ist nun einmal keine Insel, sondern Teil eines Systems. Dieses System besteht aus unterschiedlichen Variablen, die untereinander verbunden sind und sich gegenseitig beeinflussen.

Wenn Sie zum Beispiel in Ihrer Werkstätte eine neue Maschine aufstellen wollen, dann ist das – selbst bei einem eher einfachen Modell – ein komplexer Prozess. Ich nehme jetzt nur einen kleinen Ausschnitt aus dem gesamten Ablauf heraus. Angenommen, es wurde alles kalkuliert. Sie wissen, dass sich die Maschine rechnen wird. Mit den Kunden wurden bereits Vorverträge geschlossen. Das war der Bank wichtig, um die Finanzierung durchführen zu können. Jetzt kommt plötzlich die Gewerbebehörde und macht Schwierigkeiten bei der Genehmigung der Anlage. Es werden Unterlagen nachgefordert und weitere Auflagen angekündigt. Sie wissen aber, dass es ohne Genehmigung keine Finanzierung der Bank geben wird. Die Umsetzung der Auflagen kostet wiederum Geld. Damit stimmen Ihre Kalkulationen nicht mehr. Sie müssten an sich mit Ihren Kunden wieder von vorne verhandeln. Sie könnten natürlich auch mit der Behörde debattieren, ob die Auflagen nicht weniger streng und kostenintensiv sein könnten …

Sie sehen, sie befinden sich in einem System mit zahlreichen Variablen, die untereinander vernetzt sind und sich gegenseitig beeinflussen. Gleichzeitig ist das System intransparent (Sie werden in Kürze sehen, dass auch das Gegenteil davon wahr ist). Ihnen war im Vorhinein nicht klar, welche Kriterien die Beamten der Gewerbebehörde anlegen werden, um die geplante Maschine zu genehmigen. Jede Vorschrift lässt schließlich einen gewissen Ermessensspielraum zu, und Sie wussten nicht, wie dieser Ermessensspielraum von der Behörde interpretiert würde. Vielleicht aber war Ihnen auch die eine oder andere Vorschrift nicht klar oder Sie haben sie falsch interpretiert.

Sie sehen, selbst in diesem relativ übersichtlichen Beispiel sind schon viele Kriterien, die Komplexität ausmachen, voll erfüllt:

Egal, wie Sie Einfluss auf die Variablen nehmen, Sie können im Vorhinein nicht wissen, wie der Ausgang Ihrer Intervention aussehen wird. Damit es nicht zu einfach wird, wollen wir uns gleich noch ein paar Variablen ansehen, die Ihr Geschäft so viel komplexer machen und Ihr Leben damit gleichzeitig schwerer.

Gerade habe ich erwähnt, dass ein Kennzeichen von Komplexität die Intransparenz eines Systems ist. Aber auch das Gegenteil ist der Fall. Das ist ebenfalls ein Kennzeichen von Komplexität.

Ein wesentliches Merkmal erfolgreichen Unternehmertums war es in der Vergangenheit, dass Unternehmen von der sogenannten »Asymmetrie von Information« profitierten. Das bedeutet, es gab in einer bestimmten Region eine Handvoll Experten, die sich in einem spezifischen Bereich besonders gut auskannten. Der Elektriker, der Installateur, die Marken‐Werkstätte für das Auto, der Baumeister sind klassische Beispiele dafür. Die Auswahl war ziemlich eingeschränkt. Kunden entschieden sich nach Sympathie oder Präferenz, der Markt war überschaubar. Man hatte damals kaum die Möglichkeit, die Informationen des Experten zu überprüfen oder zu bewerten. Zum Teil war man diesem Experten so richtig ausgeliefert. Als Kunde musste man sich schlicht und ergreifend darauf verlassen, dass man vom »Experten« gut und fair behandelt würde.

Das hat sich drastisch geändert. Heute hat jeder Konsument die Möglichkeit, sich in diversen Internetforen zu informieren. Das geht leicht und schnell. Der Aufwand dafür ist überschaubar. Denken Sie an die unzähligen YouTube‐Videos zu den unterschiedlichsten Themen. Da finden Sie für beinahe alle möglichen und unmöglichen Problemstellungen Erklärvideos und Schulungen. Daraus können Sie zumindest so viel Wissen generieren, um nicht mehr alles blind glauben zu müssen, was Ihnen von sogenannten Experten erzählt wird. Oder Sie ziehen die verschiedenen Bewertungsplattformen als Beispiel heran. Jeder Konsument kann darauf begeistert applaudieren oder seinem Frust freien Lauf lassen, und wir als Unternehmer haben diese Kundenstimmen absolut nicht unter Kontrolle. Wir können bestenfalls darauf reagieren.

Es gilt nach wie vor der Grundsatz: Je weniger Informationen ein Kunde hat, desto besser sind die Verdienstmöglichkeiten des »Experten«. Das geht so weit, dass Unternehmen viel Geld dafür ausgeben, ihren Wissensvorsprung möglichst gut und lange geheim zu halten. Ein perfektes Beispiel dafür ist die Pharma‐Industrie, die ihre Entdeckungen und Entwicklungen auf Jahrzehnte hinaus durch Patente schützt. Das Problem dabei ist jedoch, dass diese Geheimhaltungsstrategien immer weniger funktionieren. Nicht einmal im militärischen Bereich, also dort, wo es um höchste »Geheimhaltungsstufen« geht, können Geheimnisse lange solche bleiben. Denken Sie nur an die zum Teil berühmt gewordenen »Whistleblower«, die der Öffentlichkeit große Mengen an »streng geheimen« Daten zur Verfügung stellen. Die Herausforderung der Zukunft wird es zunehmend sein, dass, wenn neue Erkenntnisse schon nicht völlig geheim gehalten werden können, sie zumindest möglichst lange nicht an die Öffentlichkeit gebracht werden.

Aber auch im Kleinen bemühen wir uns als Unternehmer, unsere Tricks und unsere neuen Fortschritte möglichst geheim zu halten. Je technik‐orientierter, je mehr unsere Lösungen über den bisherigen Standard hinausgehen, umso wichtiger wird diese Vorgehensweise. Im klassischen Installationsbereich wird es dabei weniger schützenswertes Wissen geben als im Smart‐Home, und selbst da wird das Wissen immer mehr »Public‐Domain«, also öffentlich zugänglich und vor allem auch frei nutzbar. Je mehr technische Entwicklungen Sie erstellen, um damit anstehende Probleme zu lösen, umso wichtiger ist der Schutz Ihres Wissens!

Im täglichen Wettbewerb ist das sowieso kaum mehr möglich. Selbst im kleinen, lokalen Bereich wird die Leistung eines Unternehmens rasch transparent. Und dann kann es sehr schnell gehen, ein guter Ruf wird durch zahlreiche begeisterte Bewertungen innerhalb kürzester Zeit aufgebaut, kann aber durch einige wenige negative Kommentare des bewertenden Publikums genauso rasch wieder verpuffen. Auch dies ist ein bedeutsamer Teil der gelebten Komplexität für Unternehmer. Dieser Komplexitätsfaktor hat sich in den vergangenen Jahren in atemberaubendem Tempo entwickelt. Und damit sind wir auch schon beim nächsten Einflussbereich, der die Komplexität des Unternehmertums erhöht.

Unser Leben wird ständig schneller und dichter. So empfinden wir das, und dieses Empfinden wird uns in Studien aus den unterschiedlichsten Bereichen und Blickwinkeln auch bestätigt. Wir wissen zum Beispiel, um wie viel unsere Datenverarbeitungsgeschwindigkeit in den letzten Jahrzehnten schneller wurde. Es hätte allerdings wenig Sinn, hier eine Zahl anzugeben, denn diese wäre bis zum Erscheinen dieses Buches schon längst wieder überholt. Viele Verwaltungsprozesse haben sich durch die Digitalisierung vereinfacht. Denken Sie nur an das Onlinebanking oder an Reisebuchungen per Internet, die Mitgliedsstaaten der Europäischen Union haben in diesem Zusammenhang zahlreiche Initiativen gestartet, um hoheitliche Verwaltungsprozesse zu automatisieren.

Aufgrund der neuen Transparenz durch das Internet und durch die sozialen Medien haben wir es in der Regel mit informierten und intelligenten Kunden zu tun. Die Basis dafür ist die neue Art und Weise der Informationsbeschaffung. Denken Sie nur daran, wie einfach es heute ist, zu Informationen zu einem Produkt, zu Preisvergleichen, zu Bewertungen und zu Erfahrungsberichten zu kommen. Hat es früher oft Tage und Wochen gedauert, ist das heute bei einfachen Produkten eine Frage von Minuten, bei komplizierten Produkten eine Frage von nur wenigen Stunden an Recherchearbeit.

Wir schaffen damit wesentlich mehr Aktivitäten in weniger Zeit. Das führt in vielen Fällen aber nicht dazu, dass wir die gewonnene Zeit für mehr Sport, zum Meditieren, für mehr Zeit mit Familie oder Freunden verwenden. Diese Zeit wird häufig in noch mehr zielgerichtete und berufliche Aktivitäten investiert. Wir verdichten also unsere Zeit und auch den Raum dafür. War früher die Planung einer Reise ein wirklicher Aufwand, so reichen heute wenige Klicks, bis die Reise steht. Sieht man sich die Preise für Flugreisen an, dann sind diese deutlich günstiger als noch vor wenigen Jahren. Damit ist auch diese Hürde niedriger. Hat es früher zu manchen Destinationen einen Flug pro Woche gegeben, kann man heute oft schon mehrmals täglich auch in entfernte Regionen fliegen. Damit ist die Welt »kleiner« geworden.

Diese schnellere, kleinere und dichtere Welt hat auch etwas in uns und bei unseren Kunden bewirkt. Beobachten Sie sich doch einmal selbst, wenn Sie eine Anfrage per Mail abschicken und nicht innerhalb weniger Stunden eine Antwort bekommen. Ich wage zu behaupten, dass wir alle ungeduldiger geworden sind. Speziell auch unsere Kunden! Wenn diese allerdings ihre Fragen durch Sie als Anbieter nicht zügig beantwortet bekommen, liegt kein Grund für Ungeduld vor. Denn diese potenziellen Kunden haben sehr wahrscheinlich ihre Anfragen an unterschiedliche Anbieter gerichtet. Mindestens einer davon wird prompt reagieren und den Abschluss machen. So funktioniert Beschleunigung heute, und nicht jeder kommt mit!

Das sind Tatsachen und Umstände, mit denen wir leben müssen und auf die wir unbedingt eine Antwort finden sollten, wenn wir als Unternehmer robust sein wollen und diese Robustheit auf unsere Unternehmen übertragen möchten.

Wenn der Unternehmer in seiner akuten Überforderung im Hamsterrad hängt und verzweifelt versucht, nicht hinauszufliegen, dann kommen oft gut gemeinte Ratschläge wie etwa: »Na, dann delegier halt mehr!« Oder: »Dann musst du eben deine Mitarbeiter mehr einspannen!« An meiner Wortwahl können Sie schon erkennen, dass ich von solchen Zurufen wenig halte. Natürlich wissen Unternehmer, dass es Mitarbeiter braucht, an die Aufgaben, auch wichtige Aufgaben, delegiert werden können. Natürlich wissen Unternehmer, dass das Unternehmen stabiler wird, wenn es Mitarbeiter gibt, die ihre Arbeit gut, verlässlich und zügig erledigen. Viele kleine Unternehmen machen aber völlig andere Erfahrungen, und für viele Unternehmer sind Mitarbeiter eine echte Herausforderung.

Größere Unternehmen haben sich im Laufe der Zeit Strukturen aufgebaut, die mit einer höheren Anzahl an Mitarbeitern gut umgehen können. Unternehmen, die schnell wachsen, scheitern oft gerade am Thema Mitarbeiter. Kosten laufen aus dem Ruder, viele zeitgleich neu eingestellte Mitarbeiter machen es schwierig, die Qualitätsstandards hochzuhalten. Oft sind Kunden dann unzufrieden, es kommt zu Reklamationen, die Fluktuation steigt – und irgendwann explodiert das »System Unternehmen« komplett, weil es niemanden gibt, der professionell mit Mitarbeiterführung, dem Aufbau von Strukturen und Abläufen, Motivation und der Kontrolle der Mitarbeiter, Entlohnung etc. umgehen kann.

Gute Mitarbeiter zu finden ist schwierig! Das wird sich auch nach diversen Krisen nicht ändern. Gute Mitarbeiter am Markt zu finden wird heute, wie auch morgen, für ein kleineres Unternehmen eine knifflige Aufgabe bleiben. Selbst wenn es sie gibt, dann ist es auch für Profis, die sich hauptberuflich mit der Rekrutierung von Mitarbeitern beschäftigen, eine herausfordernde Aufgabe, die geeignetsten Leute für ein Unternehmen auszuwählen. Und selbst wenn es gelingt, eine hoch qualifizierte, passende Person zu finden und einzustellen, dann geht die Arbeit erst richtig los. War es schon schwierig genug, jemand Geeigneten zu finden, geht es jetzt darum, die neue Person möglichst gut in das Unternehmen einzuführen und einzuschulen. Es wird dabei nahezu immer unterschätzt, wie viel Zeit es braucht, bis ein neuer Mitarbeiter wirklich in der Lage ist, Entlastung zu bringen und produktiv zu arbeiten.

Selbst bei einfacheren oder klar abgesteckten Aufgaben erlebt so mancher Unternehmer unliebsame Überraschungen. Manchmal reicht es schon, wenn die oder der Neue den »Hausbrauch« nicht kennt. Bei komplizierteren Tätigkeiten dauert es oft Monate, bis jemand voll einsatzfähig ist. Da braucht es vom Unternehmer und auch den Kollegen viel Geduld und intensive Einschulungs‐ und Eingewöhnungsarbeit, bis das Werk »wie geschmiert läuft«. Das ist aber ein eigenes Thema, auf das wir in der Folge noch eingehen werden.

Sie erleben mit Sicherheit auch den täglichen Beweis dafür, dass das Leben als Unternehmer herausfordernd ist! Wir können einfach nicht mehr alles, was sich um uns herum abspielt, wahrnehmen und richtig einordnen. Jede Hilfe und Unterstützung, die uns das Leben erleichtern könnte, ist da natürlich höchst willkommen. Selbst die besten Mitarbeiter können uns nur bis zu einem bestimmten Grad helfen, wenn es darum geht, die Welt um uns herum zu interpretieren und die richtigen Schlüsse daraus zu ziehen. Eine solche Unterstützung könnten Prognosen sein. Ein kleiner Blick in die Zukunft, ein wenig Gewissheit über das, was auf uns zukommt, eine Bestätigung für ein Gefühl, das wir haben, was uns erwarten könnte, all das wäre hilfreich. Solch ein Blick in die Zukunft könnte uns dabei helfen, alles Wichtige im Auge zu haben und unser Unternehmen auf »Schiene zu halten«.

Es gilt dabei jedoch immer noch: »Prognosen sind schwierig, vor allem, wenn sie die Zukunft betreffen!« Dieses Zitat wird vielen Menschen zugeschrieben. Mark Twain, Winston Churchill, Kurt Tucholsky, Karl Valentin …, um nur einige Kandidaten zu nennen.

Wer an Prognosen glaubt, hat schon verloren!

Es ist klar, dass es uns als »einfachen« Unternehmern angesichts aller Anforderungen, die wir haben, schwerfällt, Prognosen zu erstellen. Dafür gibt es ja Experten, möchte man meinen. Die schlechte Nachricht ist, Experten haben dasselbe Problem wie wir »einfachen« Menschen. Auch ihnen fällt es schwer, verlässliche Prognosen zu erstellen. Viele von ihnen behaupten es zwar und werden dafür auch gut bezahlt. Dabei ist es egal, ob es sich um das Wetter, die Börse, die wirtschaftliche Entwicklung, politische Entwicklungen u.v.a. handelt. Die meisten Experten leben dabei von unserer überragenden Vergesslichkeit und haben Glück, dass wir praktisch nie einen Vergleich zwischen ihrer Prognose und den tatsächlich eingetretenen Ereignissen anstellen. Und wenn doch, dann haben die Experten viele Erklärungen parat. Eine davon ist, dass es überraschende Ereignisse gegeben hat, mit denen man nicht rechnen konnte. Fürs Erste reicht es, wenn wir zur Kenntnis nehmen, dass weder wir noch die Experten verlässliche Prognosen erstellen können. Wenn wir darüber sprechen, dass wir und unsere Unternehmen robust werden sollen, dann heißt das auch, dass wir von Prognosen und Vorhersagen so weit wie möglich unabhängig werden müssen.

Wir leben in Zeiten, die voller Überraschungen sind, die wir nicht mehr zur Gänze verstehen, in denen wir nicht mehr alles sehen können und daher mehr und mehr Einflüssen ausgesetzt sind, die wir nicht beeinflussen können. Oft kommen wir so, auch bedingt durch Zufälle (auch wenn es sie nicht gibt), in Situationen, die wir uns so niemals ausgesucht hätten.

Gerade da ist es wichtig, dass Unternehmer Augen und Ohren offenhalten und ihre Aufmerksamkeit auch nach außen richten, um Signale wahrnehmen zu können, ein Gespür dafür zu entwickeln, ob sich relevante Veränderungen ankündigen oder einfach, um auf das Unvorhergesehene vorbereitet zu sein. Ich denke, dass das allen Unternehmern grundsätzlich klar ist. Aber nur, weil man es weiß, heißt das noch lange nicht, dass man es auch tut. Denn wer mit dem »Überleben« des Alltags zur Gänze beschäftigt ist, hat weder die Zeit noch die Kraft und Energie, seinen Blick nach außen zu richten. Die Aufgabenstellung im Unternehmen ist an sich schon herausfordernd genug, aber es gibt ja – wie wir im ersten Kapitel gesehen haben – noch jede Menge weitere Überraschungen, die von außen über Ihr Unternehmen hereinbrechen können.

Wenn Sie ausschließlich mit »Überleben« beschäftigt sind, dann spielen Sie permanent Feuerwehr und können bestenfalls Symptome behandeln. Ja, alle Reklamationen werden dann brav erledigt. Aber es bleibt keine Zeit, zu überlegen, warum es zu diesen Reklamationen überhaupt gekommen ist und darüber nachzudenken, wie solche Fehler in Zukunft verhindert werden könnten. Die einfachste Lösung ist natürlich, dem betreffenden Mitarbeiter vor Ort die Schuld zu geben. Wir werden dieses leider sehr übliche Gebaren später noch im Detail behandeln. Aber so viel kann ich jetzt schon anmerken: Meist liegt es nicht am einzelnen Mitarbeiter, wenn Fehler passieren! Aber das Nachdenken über Fehlerquellen, das Besprechen mit Mitarbeitern und Kunden, das entsprechende Schulen der Mitarbeiter kostet nun einmal Zeit und Energie. Und in diesem Fall handelt es sich nur um ein kleines Detail. Für das Nachdenken über und das Planen von zukünftigen Aktivitäten ist noch viel, viel mehr Zeit und vor allem Energie zu investieren. Und die Betonung liegt dabei eindeutig auf dem Wort INVESTIEREN!

Gehen Sie nun bitte in sich und überlegen Sie schonungslos, wie Ihre persönliche Situation sich darstellt:

Auf einer Skala von 0 bis 10, wie viel Zeit haben Sie, um über Ihr Geschäft nachzudenken, sich zu informieren und weiterzubilden und sich mit anderen Leuten darüber auszutauschen (0 = gar keine Zeit, praktisch nie … 10 = ich nehme mir viel Zeit und mache das regelmäßig)?

0‐‐‐1‐‐‐2‐‐‐3‐‐‐4‐‐‐5‐‐‐6‐‐‐7‐‐‐8‐‐‐9‐‐‐10

Auf einer Skala von 0 bis 10, wie viel Zeit verbringen Sie mit Ihrer Familie (0 = gar keine Zeit, meine Beziehung ist schon in die Brüche gegangen oder geht gerade in die Brüche … 10 = ich nehme mir viel Zeit für meine Familie, es gibt praktisch keine Beschwerden, dass ich zu wenig Zeit hätte)?

0‐‐‐1‐‐‐2‐‐‐3‐‐‐4‐‐‐5‐‐‐6‐‐‐7‐‐‐8‐‐‐9‐‐‐10

Auf einer Skala von 0 bis 10, wie viel Zeit bleibt Ihnen für sich selbst, für Ihre Hobbys und privaten Interessen (0 = gar keine Zeit, meine Hobbys und Freunde habe ich in den letzten Monaten/Jahren komplett vernachlässigt … 10 = ich nehme mir viel Zeit für meine Hobbys und meine sozialen Kontakte)?

0‐‐‐1‐‐‐2‐‐‐3‐‐‐4‐‐‐5‐‐‐6‐‐‐7‐‐‐8‐‐‐9‐‐‐10

Ich gehe davon aus, dass Sie ehrlich zu sich selbst waren. Überall dort, wo Sie fünf oder weniger Punkte haben, brennt der Hut! Da herrscht dringender Handlungsbedarf.

Aber nicht nur externe Faktoren und die Vielfalt und Komplexität aller Aufgaben machen uns das unternehmerische Leben schwer. Auch wir selbst stehen uns in unserer Rolle als Unternehmer oft selbst heftig im Weg. Wie es zu diesen Blockaden kommt und wie Sie sie lösen können, sehen wir uns im nächsten Kapitel an.