Wer will das nicht: Marketing betreiben und dafür weniger Geld ausgeben? Growth Hacking wurde genau dafür entwickelt, es sollte Startups helfen, ohne viel Geld zu wachsen. Dieses Buch gibt Ihnen einen Einblick in die Grundlagen des Growth-Hacking-Prozesses. Der Autor erläutert außerdem, wie Sie Kommunikationslinien mit Ihren Kunden eröffnen, wie Sie Testmodelle etablieren und wie Sie sich die nötigen Werkzeuge aneignen, um erfolgreich kostengünstiges Marketing zu betreiben. Zudem geht er noch darauf ein, wie Sie sich das richtige Team zusammenstellen und eine passende Firmenkultur einführen. So ist dieses Buch der verständliche und übersichtliche Start zu Ihrem schnellen Erfolg.
Growth Hacking für Dummies
Schummelseite
DAS IST GROWTH HACKING – DAS IST EIN GROWTH HACKER
Ein
GRUNDLAGEN DES GROWTH-HACKING-PROZESSES
Bevor Sie darüber nachdenken können, etwas wachsen zu lassen, müssen Sie ein Produkt haben, das wachstumsfähig ist. Mit anderen Worten, Sie müssen zuerst überprüft haben, dass es einen Bedarf für Ihr Produkt gibt (im Fachjargon
https://pmfsurvey.com
finden Sie einen Fragebogen, der Ihnen qualitativ dabei hilft, festzustellen, wie nah Sie am Product-Market-Fit sind.
Noch bevor Sie den Product-Market-Fit erreichen, müssen Sie wissen, welchen Mehrwert Ihr Produkt bietet – oder zumindest eine Hypothese über den Mehrwert haben. Dieser Ausgangspunkt aller Growth-Hacking-Aktivitäten dient als erster Teil des Growth-Hacking-Prozesses. Dieser Prozess kann wie folgt zusammengefasst werden:
1 Identifizieren Sie Ihre North Star Metric (NSM).Die NSM ist die Zahl, die den Mehrwert quantifiziert, den Ihr Produkt Ihren Benutzern oder Kunden bietet. Jedes Produkt wird seine eigene NSM haben, weil jedes Produkt einen anderen Mehrwert bietet. (Google bietet beispielsweise durch Suchergebnisse einen Mehrwert, während Lyft wie Uber Fahrdienste vermitteln.) Die NSM ist Ihre wichtigste Kennzahl, nach der Sie alles ausrichten.
2 Analysieren Sie Ihr Wachstumsmodell.Wenn jedes Produkt einen anderen Mehrwert bietet, kann auch der Weg für das Wachstum des Produkts nicht gleich sein. Zu viele verschiedene Variablen sind im Spiel. Sie müssen also verstehen, wie die Customer Journey aussieht, um darin alle Punkte identifizieren zu können, die zum Wachstum beitragen. (Die
3 Legen Sie Objectives fest.Nachdem Sie wissen, auf welchen Teil der Customer Journey Sie den Fokus legen werden, bestimmen Sie ein Objective, auf das Sie sich bei Tests konzentrieren können. Verwenden Sie zum Testen einen Zeitrahmen von 30 bis 90 Tagen, damit Sie die Auswirkungen der Tests auf Ihre NSM besser verstehen können. Wenn die NSM Ihr langfristiges Ziel ist, dann sind Ihre Objectives Ihre kurzfristigen Ziele. Die Quantifizierung eines beliebigen Objectives wird zu Ihrer One Metric That Matters (OMTM).
4 Erstellen Sie ein Backlog der Ideen, die Sie testen wollen.Nachdem Sie wissen, was Ihre Objectives sind, müssen Sie Ideen – genau genommen Hypothesen – entwickeln, die getestet werden sollen. Hoffentlich ist es ein kontinuierlicher Prozess in Ihrem Team, neue Ideen zu entwickeln, aber jedes neue Objective bietet Gelegenheiten, neu darüber nachzudenken, welche Optionen ausprobiert werden könnten. Jeder im Team (und im Rest des Unternehmens) sollte ermutigt werden, Ideen einzubringen, die getestet werden sollen.
5 Priorisieren Sie die Ideen, die getestet werden sollen.Nachdem Sie eine Liste der Dinge haben, die Sie ausprobieren können, müssen Sie ermitteln, welche das größte Potenzial haben könnten. Sie können verschiedene Priorisierungs-Frameworks verwenden, um die Ideen mit dem größten Potenzial auszuwählen. (Weitere Informationen zu Priorisierungs-Frameworks finden Sie in Kapitel 8.)
6 Testen Sie Ihre Ideen.Beim Growth Hacking geht es vor allem darum, schnell zu lernen, was funktioniert und was nicht. Wenn Sie also Ideen testen, führen Sie einen mit minimalen Aufwand durchfühbaren Test durch, um zu erfahren, ob es sich lohnt, in diesem Bereich weiter zu testen. Dies bedeutet, dass Sie Ihren Test entsprechend der Spezifikationen aus den Bereichen Design, Produktion, Engineering und Abmessungen richtig konstruieren und ihn dann effektiv starten müssen.Es gibt zwei Arten von Tests: einen, bei dem man herausfindet, was funktioniert, und einen anderen, bei dem man mehr von dem tut, was funktioniert hat, um es noch besser zu machen. Zu Beginn versuchen Sie beim Testen zu lernen, worauf Sie sich konzentrieren müssen und in welchen Bereichen Sie große Veränderungen vornehmen sollten und wie die Auswirkungen abzuschätzen sind. Wenn die Testergebnisse vielversprechend sind, dann nehmen Sie in dem Bereich, in dem Sie eine große Veränderung vorgenommen haben, weitere kleinere Veränderungen vor. Konzentrieren Sie sich auf die Feinheiten, die, wenn Sie sie verändern, dazu führen, dass die positiven Ergebnisse noch größer werden.Wenn jemand von Tests spricht, dann immer im Zusammenhang mit einer Änderung an etwas, wobei dann beide Versionen ähnlichen Personengruppen präsentiert werden, um die Auswirkung dieser Änderung zu beobachten. Die neue Version, die die Änderung enthält, wird als
7 Analysieren Sie Ihre Tests.Tests, aus denen Sie nichts lernen, sind nutzlos. Sobald Sie über genügend Daten verfügen, analysieren Sie Ihre Tests, um alle Erkenntnisse zu extrahieren, die diese Tests möglicherweise geliefert haben. Im Allgemeinen haben Sie drei mögliche Ergebnisse:Gewinner: Mindestens eine getestete Variante zeigte eine statistisch signifikante positive Verbesserung für das Primärziel (und gegebenenfalls andere Ziele) gegenüber dem Original. Der Test ist erfolgreich.Verlierer: Alle getesteten Varianten weisen für das Primärziel (und gegebenenfalls andere Ziele) im Vergleich zum Original statistisch signifikante negative Unterschiede auf. Der Test ist gescheitert.Nicht eindeutig: Alle getesteten Varianten zeigten in etwa die gleiche Performance – also keine statistisch signifikante positive oder negative Verbesserung für das Primärziel (und gegebenenfalls andere Ziele) im Vergleich zum Original.Sie versuchen, zu verstehen, warum ein Test funktioniert hat oder nicht funktioniert hat oder nicht eindeutig war. Was können Sie aus den gewonnenen Erkenntnissen mitnehmen, das Sie auf die nächste Testreihe anwenden können, unabhängig davon, ob die Antwort darin besteht, etwas zu verdoppeln, das zu funktionieren scheint, oder sich in eine andere Richtung zu bewegen?
8 Systematisieren Sie das, was funktioniert.Um Nutzen aus den Tests zu ziehen, die funktioniert haben, müssen Sie sie zu einem Teil Ihrer Arbeitsweise machen. Je nach Art des Tests können Sie dies auf zwei Arten tun: Machen Sie die von Ihnen getestete Änderung zu einem Teil Ihres Produkts, indem Sie sich mit dem Produktentwicklungsteam abstimmen, oder erstellen Sie, wenn der Test das Ergebnis mehrerer Schritte war (beispielsweise das Generieren von Inhalten), einen Prozess, der eine Art Playbook (Drehbuch) darstellt, das jeder wiederholen kann, um ähnliche Ergebnisse zu erzielen.
Da Wachstum niemals endet, ist Growth Hacking ein kontinuierlicher Prozess. Wenn Sie weiterhin gegen ein Objective testen und mehr darüber erfahren, ob Sie aus dieser Chance den größten Gewinn gezogen haben, werden Sie Entscheidungen darüber treffen, ob Sie weiterhin dort testen, wo Sie waren, oder ob Sie Ihr Wachstumsmodell im Hinblick auf neue Bereiche von Wachstumsmöglichkeiten hin evaluieren und den Prozess noch einmal wiederholen.
HAUPTAUFGABEN EINES GROWTH LEADERS
Ihre NSM verstehen und ein Modell für das Wachstum Ihres Produkts entwickeln.
Auswählen, auf welchen Teil des Wachstumsmodells sich das Unternehmen konzentrieren sollte.
Nicht nur die reguläre Arbeit des Testprozesses managen, sondern auch die funktionsübergreifenden Teams zur Teilnahme am Programm mobilisieren und die Schaffung einer unternehmensweiten Lernkultur ermöglichen.
Wenn Sie zum ersten Mal ein Growth-Team auf den Weg bringen – vor allem, wenn Sie dies in einem sehr frühen Stadium eines Start-ups tun –, ist der »Head of Growth« wahrscheinlich der CEO oder einer der Gründer. Zu anderen Zeiten ist es ein Product Lead oder sogar der erste Vermarkter. Aber wenn das Unternehmen wächst, werden Sie andere Leute brauchen, die sich dem Wachstum widmen, wie beispielsweise einen Growth Engineer, einen Growth Designer, einen Marketingspezialisten und einen Datenanalytiker. Wahrscheinlich wird der Growth Engineer die erste Person sein, die erforderlich sein wird, um wirkungsvolle Tests schneller zu implementieren.
SEHEN, WER AN WEN BERICHTET
Eine Umfrage hat ergeben, dass bei Growth-Teams hauptsächlich zwei Berichtsstrukturen anzutreffen sind:
Unabhängig geführtes Modell (Facebook, Uber), in dem das Growth-Team eine eigene Abteilung bildet und an einen leitenden Angestellten berichtet, der wiederum direkt an den CEO berichtet.
Funktionales Modell (LinkedIn, Dropbox), in dem das Growth-Team an den verantwortlichen leitenden Angestellten berichtet, der in den meisten Fällen für das Produktmanagement zuständig ist.
Es gibt im Hinblick auf die Auswirkungen keinen signifikanten Unterschied zwischen den beiden Modellen. Das Modell, das Sie auswählen, ist eher eine Funktion Ihrer Unternehmenskultur als alles andere.
DIE CUSTOMER JOURNEY
Die Customer Journey (Kundenreise) ist der Weg, den jemand, der nichts über Ihr Produkt weiß, einschlägt, um Ihr Produkt zu finden – und dann zu verwenden.
Die Visualisierung der Customer Journey für Ihr Produkt schafft für Sie die Grundlage für die Erfassung der Daten, um den aktuellen Wachstumszustands Ihres Produkts zu überwachen. Die beiden Frameworks, die beim Einstieg besonders nützlich sind, sind die Pirate Metrics sowie das Marketing Hourglass (Marketing-Sanduhr). Diese Frameworks sind leicht unterschiedlich, aber sie erlauben Ihnen, die gleichen Fragen zu stellen:
Wie erfahren Ihre potenziellen Kunden von Ihrem Produkt?Erfahren die Leute durch bezahltes Marketing von Ihrem Produkt, oder war es eine organische Akquisition aufgrund ihrer Bedürfnisse oder eine Kombination aus beidem? Welche Kanäle funktionieren am besten?
Was überzeugt Ihren potenziellen Kunden vom Wert Ihres Produkts?Was ist die Abfolge von Schritten oder Handlungen, durch die Ihren zukünftigen Kunden ein Licht aufgeht und sie erkennen, dass Ihr Produkt dasjenige ist, das sie brauchen, um ihre Ziele zu erreichen? Was ist dieses »Aha-Erlebnis«?
Wie erleben Ihre Kunden weiterhin den Wert Ihres Produkts?Was ist der Mechanismus, mit dem Sie die Gewöhnung an Ihr Produkt bei mehr Menschen aufbauen, sodass diese nicht ohne Ihr Produkt leben können? Betrachten Sie die Kohortenanalyse, bei der Sie die Benutzer nach ähnlichen Merkmalen in Gruppen aufteilen, zum Beispiel wann sie sich angemeldet haben oder aus welchem Marketingkanal sie kamen. Hierbei untersuchen Sie das Verhalten der Kunden, um zu verstehen, welche Merkmale dafür verantwortlich sind, ob die Benutzer zurückehren und/oder sich an Ihr Produkt binden oder nicht.
Was bringt Ihre Kunden dazu, mit anderen über Ihr Produkt zu sprechen?In der heutigen Zeit vertrauen die Menschen Empfehlungen aus erster Hand mehr denn je. Wie verwandeln Sie Ihre Fans in einen Marketingkanal, der weitere Leute anzieht, die in Ihrem Produkt einen Mehrwert finden? Wie machen Sie es ihnen leicht, über Sie zu sprechen und Ihr Produkt zu empfehlen?
Was bringt Ihre Kunden dazu, für Ihr Produkt zu bezahlen?Hier betrachten Sie die Wechselwirkung zwischen der Nutzung von Funktionen und dem Wert, den diese Funktionen liefern, und den Hypothesen über die Preisgestaltung und testen diese quantitativ und qualitativ, um den idealen Punkt zu finden, an dem für Ihr Produkt zu bezahlen selbstverständlich ist.
Analysewerkzeuge, die es Ihnen ermöglichen, ein aggregiertes Bild der Customer Journey (zum Beispiel Google Analytics) und auf der Ebene einzelner Nutzer (zum Beispiel Amplitude) zu erhalten, sind von entscheidender Bedeutung, um die Customer Journey und die Schritte innerhalb der Kundenreise zu verstehen, die das größte Wachstumsversprechen aufweisen oder die das Wachstum möglicherweise blockieren. Wenn Sie dies verstehen, können Sie Tests durchführen, um zu verstehen, wie Sie diese Informationen nutzen können, damit die Nutzer den Mehrwert Ihres Produkts häufiger erleben möchten.
DEN WACHSTUMSPROZESS MANAGEN
Jede WocheWenn Sie gerade erst anfangen und versuchen, das wöchentliche (oder vierzehntägige) Testen zur Gewohnheit zu machen, sollten Sie es sich nicht zu schwer machen. Beginnen Sie mit dem Ziel, jede Woche einen einzigen Test zu starten. Es kann hilfreich sein, mit »einfachen« Tests zu beginnen, die Sie selbst durchführen können – zum Beispiel Texte auf der Website oder die Betreffzeilen von E-Mails zu ändern –, um zu lernen, wie man einen Test mit den richtigen Hypothesen korrekt erstellt und ihn dann gut analysiert.Je mehr Sie sich daran gewöhnen, jede Woche einen Test durchzuführen, fügen Sie mehr Tests hinzu. Wenn das nicht reibungslos möglich ist, finden Sie heraus, was Sie daran hindert, weitere Tests durchzuführen, und gehen Sie diese Probleme an, manchmal mit Unterstützung der Führungsebene (mehr dazu im nächsten Abschnitt), bis Sie eine Testroutine von mindestens drei Tests pro Woche einrichten können.Führen Sie jede Woche (oder alle zwei Wochen) ein Growth-Meeting durch, an dem das Growth-Team und alle wichtigen Stakeholder oder Abteilungsleiter teilnehmen. Der Zweck besteht darin, den Trend der North Star Metric-Trend des Unternehmens, objektive Kennzahlen, seit dem letzten Treffen gestartete Tests und Erkenntnisse aus abgeschlossenen Tests zu betrachten, um zu verstehen, warum die Zahlen so sind, wie sie sind, und was als Nächstes getan werden muss. Jedes Meeting hat eine festgelegte Tagesordnung und ein festgelegtes Format, das sich auf Lernen und Erkenntnisgewinn konzentriert, um alle auf dem richtigen Weg zu halten und die Besprechung bestmöglich zu nutzen. Nutzen Sie einen zentralen, gemeinsam genutzten Raum, in dem der Ideen-Backlog, die Schlüsselkennzahlen, der Status der Tests und der Lernprozesse untergebracht werden können, und vermitteln Sie die Erwartung, dass jeder, der an der Sitzung teilnimmt, mit diesen Punkten vertraut sein sollte, bevor er an dem Wachstumsmeeting, damit er so produktiv wie möglich arbeiten kann.
Jeden MonatDie 30-Tage-Marke ist ein guter Zeitpunkt, um neu zu bewerten, ob es eine sinnvolle Bewegung in Ihren Zielmetriken und Ihrer NSM gibt, damit der aktuelle Testschwerpunkt fortgesetzt werden kann. Wenn Sie ein positives Signal sehen, setzen Sie die Tests für weitere 30 Tage fort und evaluieren Sie sie dann erneut. Wiederholen Sie dies, bis Sie die 90-Tage-Marke erreicht haben. In den meisten Fällen werden Sie bis zu diesem Zeitpunkt den Großteil der erfolgreichsten Varianten (Ihre »Gewinner«) aus Ihrem Fokusbereich ausgeschöpft haben und sich entscheiden müssen, ob es sich lohnt, die Tests für kleine Erfolge fortzusetzen oder ob Sie den Fokus auf einen anderen Bereich verlagern, der größere Erfolge verspricht.
Jedes QuartalDie Gesundheit Ihres Wachstumsprozesses hängt davon ab, wie viele Tests Sie Woche für Woche starten, von Ihrer Lernrate, Ihrer Erfolgsquote und davon, wie gut Sie Ihr Team zum Erfolg befähigen.Sie sollten in der Lage sein, zu erkennen, ob Sie im Laufe der Zeit mehr Tests durchführen konnten. Falls Sie tatsächlich mehr Tests durchgeführt haben, bedeutet dies auch, dass Sie als Team auch mehr Ideen entwickeln konnten.Wenn Sie mehr Tests durchführen, werden Sie mehr Erkenntnisse gewinnen und mehr Daten sammeln. Wenn Ihre Lernrate steigt, sollten auch Ihre Hypothesen für Folgetests genauer werden.Wenn Sie sich beim Testen zu Hause fühlen, werden Sie vielleicht feststellen, dass die Mitarbeiter im Team neue Skills entwickeln müssen oder dass Sie jemanden brauchen, der dem Team beitritt, um noch effizienter zu werden. Ebenso werden Sie feststellen, dass Sie mehr Tools und Technologien benötigen, um bessere Einblicke und Berichte zu entwickeln, wenn Sie mehr Tests durchführen und neue Möglichkeiten entdecken. Daher besteht ein Teil dieser Übung auch darin, offen dafür zu sein, die Fähigkeiten Ihres Teams kontinuierlich zu optimieren.
ALLE IM UNTERNEHMEN ZUR TEILNAHME BEWEGEN
Es ist keine Untertreibung zu sagen, dass Ihr Growth-Team nur dann Akzeptanz und Erfolg haben wird, wenn es die gewonnenen Erkenntnisse mit dem Rest des Unternehmens teilt. Stellen Sie sicher, dass der CEO von der Arbeit des Wachstumsteams begeistert ist. Der ist der Trick, um auch alle anderen im Unternehmen dafür zu begeistern.
Während Sie testen und lernen, sollten Sie wöchentlich, monatlich und vierteljährlich Ihre wichtigsten Erkenntnisse mit dem gesamten Unternehmen teilen. Dies ermöglicht es jedem, die Auswirkungen der Tests zu verstehen, und gibt der gesamten Organisation neues Futter, damit sie weitere Ideen zum Testen vorschlagen kann, wodurch Wachstum zu dem Mannschaftssport wird, der es sein soll.
Die Förderung einer Wachstumskultur ist ein fortlaufender Prozess, der viel Arbeit erfordert. Es gehört dazu, dass sich anfänglich einige Kollegen im Unternehmen damit unwohl fühlen, und zwingt sie sicherlich aus ihrer Komfortzone heraus. Und natürlich werden Sie scheitern. Und zwar sehr oft. Aber wenn Sie eine funktionsübergreifende Zusammenarbeit erreichen wollen, die auf Wachstum, zufriedenere Kunden und darauf abzielt, dass sie den Kunden größeren Mehrwert liefern, dann haben Sie keine andere Wahl, als diesen Weg zu beschreiten. Der Aufbau dieser Kultur braucht Zeit, aber es ist der Weg zu einem Wachstum, das Sie ansonsten vielleicht nicht erreichen können.
Growth Hacking für Dummies
Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek
Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.
1. Auflage 2021
© 2021 Wiley-VCH GmbH, Weinheim
Original English language edition Growth Hacking for Dummies © 2020 by Wiley Publishing, Inc All rights reserved including the right of reproduction in whole or in part in any form. This translation published by arrangement with John Wiley and Sons, Inc.
Copyright der englischsprachigen Originalausgabe Growth Hacking for Dummies © 2020 by Wiley Publishing, Inc. Alle Rechte vorbehalten inklusive des Rechtes auf Reproduktion im Ganzen oder in Teilen und in jeglicher Form. Diese Übersetzung wird mit Genehmigung von John Wiley and Sons, Inc. publiziert.
Wiley, the Wiley logo, Für Dummies, the Dummies Man logo, and related trademarks and trade dress are trademarks or registered trademarks of John Wiley & Sons, Inc. and/or its affiliates, in the United States and other countries. Used by permission.
Wiley, die Bezeichnung »Für Dummies«, das Dummies-Mann-Logo und darauf bezogene Gestaltungen sind Marken oder eingetragene Marken von John Wiley & Sons, Inc., USA, Deutschland und in anderen Ländern.
Das vorliegende Werk wurde sorgfältig erarbeitet. Dennoch übernehmen Autoren und Verlag für die Richtigkeit von Angaben, Hinweisen und Ratschlägen sowie eventuelle Druckfehler keine Haftung.
Coverfoto: rawku5 – stock.adobe.com Korrektur: Claudia Lötschert
Print ISBN: 978-3-527-71792-7 ePub ISBN: 978-3-527-82919-4
Über den Autor
Anuj Adhiya ist VP of Growth bei Jamber (https://www.jamber.com/
), dem weltweit ersten Handware-Unternehmen, das sich der Verbesserung der Lebensqualität der Menschen verschrieben hat, indem es Produkte entwirft, die in den Händen gehalten werden. Er ist verantwortlich für die beschleunigte Einführung der lebensverändernden Produkte des Unternehmens in den Zielmarkt. Darüber hinaus ist er Wachstumsmentor bei Seedstars und Marketingspezialist bei Harvard Innovation Labs. An beiden Orten coacht er Start-ups, um ihre besten Wachstumschancen aufzudecken und frühzeitige Wachstumsherausforderungen zu meistern. Zuvor war er der Category Growth Lead bei The Predictive Index, wo er Owner der Website war, die für die erfolgreiche Einführung der Kategorie Talentoptimierung verantwortlich war. Er war auch Director of Engagement and Analytics bei GrowthHackers, wo er die weltweit größte Wachstumsgemeinschaft entwickelte und dort direkt mit Sean Ellis, dem Paten des Growth Hacking, zusammenarbeitete.
Widmung
Dieses Buch ist meinen Eltern gewidmet. Ihre Ermutigung macht alles möglich.
Danksagung des Autors
Ich möchte allen danken, die mir geholfen haben, dieses Buch zu schreiben und zu produzieren. Zunächst muss ich Anum Hussain danken, der mich mit Wiley in Kontakt gebracht hat. Ihre Bereitschaft, mich dort vorzustellen, war der Ausgangspunkt einer Kette von Ereignissen, die dazu geführt haben, dass dieses Buch Wirklichkeit wurde.
Zweitens, wenn Sean Ellis vor all den Jahren nicht das Risiko eingegangen wäre, mir einen Job zu geben, würde es dieses Buch nicht geben – und schon gar nicht so, wie es jetzt ist. Ich habe auf meiner Wachstumsreise viel von anderen gelernt, aber nichts davon wäre möglich gewesen, wenn mir Sean nicht die ersten Impulse gegeben hätte.
Es gab viele Leute, die ich als inoffizielle Mentoren zum Thema Wachstum ansehe. Sie wissen das vielleicht nicht einmal und brauchen sogar einen Moment, um sich an meinen Namen zu erinnern, aber dies ist ein guter Zeitpunkt, um James Currier, Brian Balfour und Andy Johns explizit dafür anzuerkennen, dass sie unmessbaren Einfluss auf die Art und Weise haben, wie ich über nachhaltiges Wachstum denke.
In ähnlicher Weise gibt es viele andere, die ihren Teil dazu beigetragen haben, meine Augen für Aspekte des Wachstums zu öffnen, die ich alleine nie in Betracht gezogen hätte. Die Websites derjenigen, die auf mich den größten Einfluss hatten, sind im letzten Kapitel dieses Buchs aufgeführt.
Obwohl ich nicht den Platz habe, um die spezifischen Aspekte aufzuführen, bei denen sie geholfen haben, danke ich den folgenden großartigen Wachstumsprofis für ihren Input, ohne den dieses Buch nicht das wäre, was es ist: Luke Thomas, Satwik Govindarajula, Arpit Chaudhary, Andrew Capland, Andrew Miller, Lauralynn Stubler, Nelio Leone, Doug Odewahn-Oxley, Nanda Kumar, Dan Sullivan, Faisal Al-Khalidi, David Arnoux, Pedro Clivati, Shane Corstorphine, Nancy Hensley , Sebastian Almnes, Max van den Ingh, Gino Arendsz, Jordan Hwang, Julie Zhou, Guillaume Cabane, Lauren Schuman, Vivek Nanda, Hila Qu, Aaron Dun, Nadya Khoja, Andy Carvell, Maja Voje, Yara Paoli, Shanik Patel und Sebastian Beja.
Ich bin nicht einmal ansatzweise in der Lage, auszudrücken, wie hilfreich die Unterstützung meiner Familie während dieses Prozesses war. In Ruhe gelassen zu werden, um mich zu konzentrieren und zu schreiben, wie und wann ich es wollte, war ein Luxus, ohne den ich das Buch nicht fertiggestellt hätte.
Abschließend möchte ich der unterstützenden Redaktion von Wiley für ihre mönchsartige Geduld mit einem Erstautor danken, der mehr als einmal zu Herzinfarkten beigetragen hat, wenn es um die Frage ging, ob dieses Buch rechtzeitig veröffentlicht werden würde. Hier also mein Dank an Steve Hayes, Paul Levesque, Becky Whitney und den anderen Mitgliedern des Lektorats – es gibt buchstäblich keine Möglichkeit, dass dieses Buch ohne euch über die Ziellinie gekommen wäre.
Inhaltsverzeichnis
1 Cover
4 Über den Autor Widmung Danksagung des Autors
5 Einführung Über dieses Buch Törichte Annahmen Symbole in diesem Buch Aufbau des Buchs Über dieses Buch hinaus Wie es weitergeht
6 Teil I: Erste Schritte beim Growth Hacking Kapitel 1: Was ist Growth Hacking? Die Ziele des Growth Hacking definieren Die Grundlagenarbeit Die besondere Natur von Growth Hacking erkennen Missverständnisse und Irrglauben über Growth Hacking aus dem Weg räumen Anmerkun Kapitel 2: Growth-Hacking-Skills entwickeln Die Fähigkeiten des Growth Hackers festlegen Ein Blick auf die Werkzeuge & Tools eines Growth Hackers Erkennen, was Growth Hacker antreibt Kapitel 3: Aufbau von Growth-Teams Struktur des Growth-Teams untersuchen Ein Growth-Team auf den Weg bringen Sehen, wer wem gegenüber verantwortlich ist Den Einfluss von Growth Leadern messen Blick auf die vier Arten von Organisationskulturen Strategische Prioritäten von Growth-Teams
7 Teil II: Erkennen, woraus sich Wachstumschancen ergeben Kapitel 4: Customer-Journey-Frameworks anwenden Customer-Journey-Frameworks verstehen Die Customer Journey mit Hilfe von Tools visualisieren Ein Growth Audit durchführen Mehr Informationen zu Tools Kapitel 5: In die Customer Journey eintauchen Wie erfahren die Benutzer überhaupt, dass es Ihr Produkt gibt? Erkennen, was Ihre Kunden begeistert Onboarding versus Aktivierung Erreichen, dass Kunden wiederkommen Benutzer dazu bringen, ihre Geldbörsen zu zücken Die Nutzer Ihres Produkts zu Fürsprechern machen
8 Teil III: Den Growth-Hacking-Prozess anwenden Kapitel 6: Die Grundlagen für Wachstum legen Wie ein Wissenschaftler vorgehen: Hypothesen entwickeln und testen Identifizieren Ihrer North Star Metric Verstehen, wie Ihr Produkt heute wächst Eine einfache Wachstumsformel Kapitel 7: Potenzielle Wachstumschancen identifizieren Genauer hinsehen Auswahl der besten, zu testenden Ideen Sicherstellen, dass Sie eine gute Hypothese haben Sehen, wie die Einzelteile zusammenpassen Kapitel 8: Priorisieren Sie Ihre Ideen, bevor Sie sie testen Die Relevanz der Priorisierung Methoden zur Priorisierung von Ideen Allgemeine Kritik an einfacheren Frameworks Kapitel 9: Ideen testen und daraus lernen Mit zwei Arten von Tests arbeiten Ergebnisse analysieren Das Gelernte sinnvoll umsetzen Änderungen systematisieren Kapitel 10: Den Growth-Prozess managen Eine wöchentliche Routine etablieren Die Grundregeln festlegen Was jeden Monat auf dem Plan stehen sollte Betrachten Sie die langfristige Perspektive Kapitel 11: Die richtigen Grundlagen für unternehmensweites Wachstum schaffen Kleine Schritte machen Machen Sie Ihren CEO zum Growth-Befürworter Teilen ist besser als Horten
9 Teil IV: Der Top-Ten-Teil Kapitel 12: Zehn entscheidende Vorteile der Growth-Hacking-Methodik Fokus auf den Prozess anstatt auf die Taktik Funktionsübergreifende Zusammenarbeit Ausrichtung der Organisation Datenbasierte Entscheidungsfindung Verbesserte Kundenorientierung Ein besseres Verständnis Ihrer Kunden Verbesserte Kundenerfahrung Ein Zustand ständiger Neugier Bessere Produktentwicklungsprozesse Mehr Kontrolle durch produktorientiertes Wachstum Kapitel 13: Zehn Dinge, auf die Sie achten sollten Vergessen Sie nicht, ständig Fortschritt und Lernen zu propagieren Nicht an der Tagesordnung des Growth-Meetings festhalten Dinge testen, die (jetzt) nicht getestet werden müssen Nicht weit genug ausholen Blindlings das kopieren, was andere getan haben Das messen, was Sie getan haben, und nicht das, was Sie gelernt haben Die Opportunitätskosten des Testens nicht verstehen Viele Tests mit nicht eindeutigen Ergebnissen Ihre Tests nicht rechtzeitig analysieren Nicht überprüfen, ob die Erfolg immer noch gültig sind Kapitel 14: Zehn (plus elf) Ressourcen für Ihre Weiterbildung GrowthHackers.com CXL-Blog Optimizely-Blog Conversion-Sciences-Blog Reforge-Blog Blog von Brian Balfour Blog von Andrew Chen Intercom-Blog Occam's Razor-Blog Der Blog »Analytics Demystified« MeasuringU-Blog Blog von Casey Winters Blog von Kieran Flanagan Growth-Engineering-Blog Widerfunnel-Blog forEntrepeneurs-Blog Mobile-Growth-Stack-Blog Blog von Dan Wolchonok Blog von Christoph Janz Der Amplitude-Blog The Breakout Growth Podcast
10 Glossar
Tabellenverzeichnis
1 Kapitel 4Tabelle 4.1 Piraten-Metrik-Modell und Marketing-Sanduhr, überlagert
2 Kapitel 5Tabelle 5.1 Kanäle danach kategorisiert, wer die meiste Arbeit erledigtTabelle 5.2 Berechnen der größten prozentualen Überlappung für die Häufigkeit vo...
3 Kapitel 8Tabelle 8.1 Das Hotwire-PunktemodellTabelle 8.2 Das PXL-Framework
Illustrationsverzeichnis
1 Kapitel 1Abbildung 1.1 Der Blogbeitrag, mit dem alles begannAbbildung 1.2 Der Growth-Hacking-Prozess im Überblick
2 Kapitel 2Abbildung 2.1 Das T-Shaped-Marketer-Framework von Brian BalfourAbbildung 2.2 Beispiel für ein Referenzprofil, das vom PI Behavioral Assessment ...Abbildung 2.3 Charakteristische Merkmale und Stärken von Growth Leadern
3 Kapitel 3Abbildung 3.1 Ein unabhängiges Growth-Team, das nach Abläufen und Funktionen org...Abbildung 3.2 Ein unabhängiges Growth-Team, das nach Metriken organisiert istAbbildung 3.3 Ein funktionales Growth-TeamAbbildung 3.4 Die vier großen OrganisationskulturenAbbildung 3.5 Die vier Hauptschwerpunkte von TeamsAbbildung 3.6 Verteilung der Verhaltensprofile von 31 aktuellen und ehemaligen G...Abbildung 3.7 Verteilung von Verhaltensprofilen von 31 aktuellen und früheren Gr...Abbildung 3.8 Verteilung der Verhaltensprofile von 31 aktuellen und ehemaligen G...Abbildung 3.9 Verteilung von Verhaltensprofilen von 31 aktuellen und ehemaligen ...Abbildung 3.10 Strategische Prioritäten, die auf die Team-Work-Style-Quadranten ...Abbildung 3.11 Die wichtigsten strategischen Prioritäten für Growth-Teams von 31...
4 Kapitel 4Abbildung 4.1 Das Piraten-Metrik-Modell von Dave McClureAbbildung 4.2 Die Marketing-Sanduhr von John JantschAbbildung 4.3 Der AARRR-Trichter und die Marketing-Sanduhr als Schleifen visuali...Abbildung 4.4 Die Customer Journey ist komplex.Abbildung 4.5 Ein Google Analytics JavaScript-SnippetAbbildung 4.6 Die Ansicht AkquisitionAbbildung 4.7 Beispielziel in Google AnalyticsAbbildung 4.8 Beispiel für eine Trichtervisualisierung
5 Kapitel 5Abbildung 5.1 Entwicklung der KanäleAbbildung 5.2 Eine Kanalpriorisierungsmatrix, die die Arbeit von Balfour und Wei...Abbildung 5.3 Aktionen, die von den meisten Menschen ergriffen werden, die sich ...
6 Kapitel 6Abbildung 6.1 Die Wachstumsformel von Andy Johns
7 Kapitel 7Abbildung 7.1 Die Pirate Metrics von Dave McClureAbbildung 7.2 Beispiel eines User Flows mit MesszahlenAbbildung 7.3 Beispiel einer GrowthHackers To-do-Liste, die von Quora kopiert wu...Abbildung 7.4 Beispiel für eine Online-Umfrage
8 Kapitel 8Abbildung 8.1 Beispiel eines ICE-WertsAbbildung 8.2 Ein Beispiel für das PIE-Framework
9 Kapitel 9Abbildung 9.1 Die Schiffe-versenken-AnalogieAbbildung 9.2 Ein einfacher A/B-Testbericht aus Google OptimizeAbbildung 9.3 Ein einfaches Beispiel für einen A/B-TestAbbildung 9.4 Ein einfaches Beispiel für einen A/B/n-TestAbbildung 9.5 Beispiel für einen multivariaten TestAbbildung 9.6 Illustration eines Bandit-TestsAbbildung 9.7 Der Kreislauf des Wachstumsprozesses
10 Kapitel 10Abbildung 10.1 Ein wöchentlicher RhythmusAbbildung 10.2 Ein vierteljährliches Review
11 Kapitel 11Abbildung 11.1 Kultur des Wachstums und des Lernens
Orientierungspunkte
1 Cover
2 Inhaltsverzeichnis
Seitenliste
1 1
2 2
3 3
4 4
5 5
6 6
7 7
8 8
9 11
10 12
11 21
12 22
13 23
14 24
15 25
16 26
17 27
18 29
19 30
20 31
21 32
22 33
23 34
24 35
25 36
26 37
27 38
28 39
29 40
30 41
31 42
32 43
33 44
34 45
35 46
36 47
37 48
38 49
39 50
40 51
41 52
42 53
43 54
44 55
45 56
46 57
47 58
48 59
49 60
50 61
51 63
52 64
53 65
54 66
55 67
56 68
57 69
58 70
59 71
60 72
61 73
62 74
63 75
64 76
65 77
66 78
67 79
68 81
69 82
70 83
71 84
72 85
73 86
74 87
75 88
76 89
77 90
78 91
79 92
80 93
81 94
82 95
83 96
84 97
85 98
86 99
87 100
88 101
89 102
90 103
91 104
92 105
93 106
94 107
95 108
96 109
97 110
98 111
99 112
100 113
101 114
102 115
103 116
104 117
105 118
106 119
107 120
108 121
109 122
110 123
111 124
112 125
113 126
114 127
115 128
116 129
117 130
118 131
119 132
120 133
121 134
122 135
123 136
124 137
125 138
126 139
127 140
128 141
129 142
130 143
131 144
132 145
133 146
134 147
135 148
136 149
137 150
138 151
139 152
140 153
141 154
142 155
143 156
144 157
145 158
146 159
147 160
148 161
149 162
150 163
151 165
152 166
153 167
154 168
155 169
156 170
157 171
158 172
159 173
160 174
161 175
162 176
163 177
164 178
165 179
166 180
167 181
168 182
169 183
170 184
171 185
172 187
173 188
174 189
175 190
176 191
177 192
178 193
179 194
180 195
181 196
182 197
183 198
184 199
185 200
186 201
187 203
188 204
189 205
190 206
191 207
192 208
193 209
194 210
195 211
196 212
197 213
198 215
199 216
200 217
201 218
202 219
203 220
204 221
205 222
206 223
207 224
208 225
209 226
210 227
211 228
212 229
213 231
214 232
215 233
216 234
217 235
218 236
219 237
220 238
221 239
222 240
223 241
224 242
225 243
226 244
227 245
228 246
229 247
230 248
231 249
232 251
233 252
234 253
Einführung
Willkommen bei
Lassen Sie uns mit ein wenig Geschichte beginnen. Das Konzept des Growth Hacking wurde in der Mitte der 2010er-Jahre populär; seine Ideen wurden von einigen der am schnellsten wachsenden Unternehmen der Welt genutzt, um außergewöhnliches Wachstum zu ermöglichen. Vielleicht haben Sie bereits vom Growth Hacking gehört und davon, wie es im vergangenen Jahrzehnt zum Wachstum der am schnellsten wachsenden Start-ups beigetragen hat. Vielleicht haben Sie sogar darüber gelesen, wie Growth Hacking den Marketingbereich und auch die Produktentwicklung verändert hat. Worüber Sie sich vielleicht noch nicht im Klaren sind, ist, was dieses Konzept des Growth Hacking genau beinhaltet.
Growth Hacking hat es schon immer gegeben, aber bevor der Begriff von Sean Ellis geprägt wurde, hatte niemand eine gut definierte Beschreibung für den Prozess des Growth Hacking – ein Prozess, der wohlgemerkt bereits mit großem Erfolg in innovativen Gegenden wie dem Silicon Valley angewendet wurde. Ich hatte das Glück, Sean zu begegnen und dann direkt mit ihm zusammenzuarbeiten, als das Konzepts begann enorm populär zu werden. Growth Hacking erlangte den Status, dass Start-ups, die ihre Chancen auf ein außergewöhnliches Wachstum erhöhen wollten, das Konzept nicht unbeachtet lassen können. Start-ups, die den Erfolg größerer Unternehmen nachahmen wollen, versuchen zu verstehen, was diese erfolgreichen Unternehmen anders gemacht haben und was dazu beigetragen hat, den Verlauf ihres Wachstums positiv zu beeinflussen.
In den vergangenen fünf Jahren war ich Teil (und Leiter) von Growth-Teams und habe Start-ups bei der Implementierung von Methoden zum Growth Hacking beraten. Hierbei habe ich festgestellt, dass es notwendig war, einen leicht verständlichen Leitfaden zu schreiben, den auch diejenigen verstehen und anwenden können, die bisher keine Erfahrungen mit Start-ups, Wachstum, Marketing oder Produktentwicklung haben.
Über dieses Buch
In diesem Buch geht es darum, die Zielsetzung von Growth Hacking zu verdeutlichen. Der ganze Sinn dieses Ansatzes besteht darin, den Wert, den Sie Ihren Kunden liefern, zu steigern. Dies erreichen Sie durch die Implementierung eines funktionsübergreifenden Test- und Lernprozesses, der unternehmensweit die wichtigsten Stakeholder einbezieht. In diesem Buch geht es gleichermaßen um den Prozess wie um die Personen, die Sie für die Umsetzung einbinden sollten, und um die Art von Kultur, die ein Unternehmen braucht, wenn diese Methodik Fuß fassen und Früchte tragen soll. Es ist auch ein Buch darüber, wie wichtig es ist, Ihre Ziele auf die Ziele Ihrer Kunden abzustimmen und Einfühlungsvermögen für deren Bedürfnisse und Motivationen zu entwickeln, wenn Sie wirklich einen Weg zu nachhaltigem Wachstum finden wollen.
Wann immer möglich, nehme ich auch konkrete, praktische Beispiele auf, die auf meinen Erfahrungen und Gesprächen mit anderen Growth-Hacking-Profis basieren.
Ganz gleich, ob Sie ein Gründer, eine Führungskraft oder ein Fachmann für Marketing/Wachstum/Produkte sind, Sie werden in
Törichte Annahmen
Damit Sie das meiste aus diesem Buch herausholen, sollten Sie
für ein Unternehmen, das Product-Market-Fit (ein Maß dafür, inwieweit ein Produkt eine starke Marktnachfrage erfüllt) erreicht hat, gearbeitet haben, derzeit arbeiten oder in Zukunft arbeiten wollen. Sie sollten kein Wachstum für etwas anstreben, für das Sie noch nicht geprüft haben, ob dafür ein Bedarf besteht.
bereit sein, sich bei Entscheidungen auf Daten zu stützen, um festzustellen wie Sie Ihre besten Wachstumschancen identifizieren.
bereit sein, etwas anderes zu versuchen als das, was Sie in der Vergangenheit getan haben oder was andere Unternehmen tun.
sich beim Lesen von Texten über Strategie, Prozess, Teams und Daten zu Hause fühlen.
Zugang zu Daten haben (oder haben können) oder zumindest Daten sammeln und analysieren wollen.
nach einem Ratgeber suchen, der Ihnen die Inhalte auf leicht verständliche Weise näher bringt und praktische Ratschläge für das Vorankommen in der realen Welt bietet und die sich von der Flut der Inhalte unterscheidet, der Sie täglich begegnen.
Symbole in diesem Buch
In der Randspalte des Buchs stehen verschiedene Symbole, die in allen
Aufbau des Buchs
Das Buch ist in vier in sich geschlossene Teile gegliedert, die jeweils aus mehreren in sich geschlossenen Kapiteln bestehen. Mit
Teil I: Erste Schritte beim Growth Hacking
Diese ersten Kapitel dienen als Einführung in das Thema Growth Hacking. In diesem Teil lernen Sie zu gehen, bevor Sie rennen, aber was Sie hier finden, legt den Grundstein für alles, was später kommt. Sie lernen meine Definition von Growth Hacking kennen (und was es nicht ist) und erhalten eine Einführung in wichtigen Konzepte, Anwendungen und Optionen. Außerdem werden Sie sich einen Begriff davon machen, was die wichtigsten Fähigkeiten sind, die für den Aufbau eines Growth-Teams und dessen Erfolg erforderlich sind.
Teil II: Erkennen, woraus sich Wachstumschancen ergeben
Viele Menschen meinen, dass Growth Hacking komplex ist oder sich von dem unterscheidet, was sie bereits kennen. Zu Beginn von Teil II erfahren Sie, wie ein gutes Verständnis der Customer Journey, der Kundenreise, Ihnen dabei hilft, potenzielle Wachstumschancen zu erkennen. Außerdem können Sie mit diesem Wissen erkennen, was Sie aus den Interaktionen bei jedem Schritt der Customer Journey lernen können.
Nachdem Sie den gesamten Teil II gelesen haben, haben Sie die verschiedenen Möglichkeiten untersucht, Ihren Kunden einen Mehrwert zu bieten und diesen zu steigern. Sie können dann versuchen, den Mehrwert mit Wissen und Erkenntnissen zu verdoppeln, und agieren nicht nur aus dem Bauchgefühl heraus.
Teil III: Den Growth-Hacking-Prozess anwenden
In diesem Teil steige ich tiefer in die Methodik des Growth Hacking ein. Die Schlüsselgedanken, die Ihnen dabei vermittelt werden, sind die Bedeutung einer North Star Metric (NSM), die Ihre wichtigste Wachstumskennzahl werden wird, an der Sie Ihre Zielsetzungen ausrichten. Außerdem der Aufbau eines Wachstumsmodells und die Verwendung des Wachstumsmodells zur Festlegung von Zielen, anhand derer Sie Tests durchführen können. Sie werden erfahren, wie man einen Wachstumsprozess etabliert und verwaltet, um so schnell herauszufinden, woher das größte Wachstumssignal kommen könnte. Und obwohl die Implementierung eines Wachstumsprozesses ein großartiger Anfang ist, können Sie durch die unternehmensweite Akzeptanz einer Growth-orientierten Haltung tatsächlich die Grundlagen für die Nutzung von Wachstumschancen legen. Sie werden auch lernen, wie Sie dies tun können.
Teil IV: Der Top-Ten-Teil
Wenn Sie bereits ein anderes Buch aus der
Über dieses Buch hinaus
Obwohl dieses Buch die Methodik und den Prozess des Growth Hacking weitgehend abdeckt, kann ich auf einer bestimmten Anzahl von Seiten nur eine bestimmte Menge an Themen behandeln! Wenn Sie das Buch gelesen haben und denken: »Das war ein erstaunliches Buch – wo kann ich mehr über Growth Hacking erfahren?«, lesen Sie Kapitel 14 oder werfen einen Blick auf die Schummelseite, die Sie am Anfang dieses Buchs finden.
Growth Hacking ist ein riesiges Gebiet, in dem man ständig gefordert ist, etwas Neues zu lernen, da sich die Dinge so schnell ändern. Leider kann ein Buch nicht allen diesen Themen gerecht werden, aber glücklicherweise gibt es auf der Welt noch weitere Bücher zum Thema Growth Hacking.
Neben einer Einführung in ein Thema, über das Sie bisher vielleicht noch nicht viel wussten, möchte ich in diesem Buch jenen Wissensbereich abdecken, der für eine erfolgreiche Anwendung des Growth Hacking notwendig ist und der nicht bereits in anderen Büchern behandelt wird. Ich biete einen einzigartigen (wenn auch manchmal seltsamen) Blickwinkel auf das, was
Andere Für-Dummies-Bücher
Sie können eine Reihe von verwandten Büchern verwenden, um sich in Themen zu vertiefen, die ich in diesem Buch nur kurz streifen konnte.
Hier eine Auswahl deutschsprachiger
Hier eine Auswahl englischsprachiger
All diese Bücher sind bei Wiley erschienen. Jedes einzelne dieser Bücher kann Ihnen wertvolles Wissen, Fertigkeiten und Fähigkeiten näher bringen, die Sie nutzen können, um ein noch erfolgreicherer Growth-Profi und Führungskraft zu werden.
Wie es weitergeht
Sie brauchen dieses Buch nicht von vorne bis hinten zu lesen. Sie können es natürlich tun, wenn Sie das möchten. Das Buch ist als Nachschlagewerk konzipiert, sodass Sie überall dort einsteigen können, wo es Ihnen nützlich erscheint. Suchen Sie etwas Bestimmtes? Werfen Sie einen Blick in das Inhaltsverzeichnis oder den Index, suchen Sie den Abschnitt, den Sie benötigen, und blättern Sie dann zu der betreffenden Seite, um Antworten auf Ihre Fragen zu finden.
Teil I
Erste Schritte beim Growth Hacking
IN DIESEM TEIL …
Erkennen, worum es beim Growth Hacking geht
Entwickeln Ihrer Growth-Hacking-Fähigkeiten
Aufbauen eines neuen Growth-Teams
Kapitel 1
Was ist Growth Hacking?
IN DIESEM KAPITEL
Die Ziele des Growth Hacking
Der grundlegende Prozess
Growth Hacking von anderen Methoden unterscheiden
Einen Blick auf Kontroversen, Missverständnisse, Annahmen und Unwahrheiten werfen
Einerseits erscheint dieses Buch ein paar Jahre zu spät; aus anderen Perspektiven betrachtet, erscheint das Buch genau zum richtigen Zeitpunkt. Growth Hacking wurde ungefähr im Jahr 2013 als Konzept sehr populär und war in den darauffolgenden Jahren das heiße neue Ding, total angesagt und das, worüber alle sprachen. Aus dieser Perspektive erscheint die Veröffentlichung dieses Buchs im Jahr 2020 unnötig, weil seitdem so viel über dieses Thema diskutiert wurde und es genug Gelegenheit gab, mehr darüber zu erfahren. Als problematisch erlebe ich jedoch, dass außerhalb eines relativ kleinen Prozentsatzes von echten Fachleuten niemand wirklich in der Lage zu sein scheint, das Growth-Hacking-Konzept richtig zu benennen. Viele Menschen wandten eine Interpretation an, die ich im Hinblick auf die Bedeutung des Begriffs für nicht repräsentativ erachte – eine Bedeutung, die ich direkt von dem Menschen gelernt habe, der den Begriff Growth Hacking überhaupt geprägt hat. Und wie bei allen Themen, die populär und nicht gut verstanden werden, begannen die Menschen, das Label Growth Hacking auch für Dinge zu verwenden, mit denen es nicht in Verbindung gebracht werden sollte.
Da das Konzept des Growth Hacking ungefähr bis ins Jahr 2017 noch in den Kinderschuhen steckte, war die Unsicherheit, was es denn nun wirklich ausmacht, verständlich. Jahre später stelle ich aber fest, dass bei diesem Thema immer noch große Unklarheiten bestehen. Dieses fehlende Verständnis nimmt zu, wenn man sich geografisch weiter von Innovationszentren wie dem Silicon Valley entfernt – und selbst dort fühlt es sich an, als ob das Konzept nicht zu 100 Prozent verstanden wird. Ich habe eine Hypothese, woran das liegen kann.
Relativ gesehen ist die Anzahl der Personen, die tatsächlich Erfahrung mit Growth Hacking haben, weltweit eher gering. Dies ist einfach eine Folge der geringen Erfolgsquote von Start-ups. Wenn man davon ausgeht, dass 90 Prozent der Start-ups scheitern, dann ist die Wahrscheinlichkeit relativ gering, Teil eines erfolgreich wachsendes Start-ups zu sein. Dies bedeutet, dass die Anzahl der Personen, die die Möglichkeit hatten, die Methodiken des Growth Hacking erfolgreich anzuwenden, ebenfalls gering ist.
Meiner Erfahrung nach will nicht jeder, der diesen Erfolg erzielt hat, darüber überhaupt oder mit einer bestimmten Regelmäßigkeit bloggen oder sprechen. Ich habe hierfür ein Gefühl entwickelt, als ich versuchte, für die wöchentlichen AMA-Fragesessions (Ask Me Anything) auf GrowthHackers.com
Wachstumsprofis zu gewinnen. Oft hatte ich Subject Matter Experts (SMEs), die weniger bekannt waren oder die nicht so oft zu dem Thema schrieben und sprachen.
Leider bietet eine solche Situation eine ideale Gelegenheit für diejenigen, die keine wirklichen Erfahrungen mit Growth Hacking im eigentlichen Sinne haben, sich dennoch als »Experten« zu präsentieren und dann Angebote zu machen, die etwas beinhalten, was nur im weitesten Sinne mit Growth Hacking zu tun hat. Oder Angebote machen, die – was noch schlimmer ist – das Konzept so weit verfälschen, dass jeder Zusammenhang mit Growth Hacking zu negativen Assoziationen führt.
Dieses Buch ist mein Versuch, Menschen zu helfen, die so ähnlich sind wie mein früheres Ich – anders ausgedrückt, Personen, die aus erster Hand keine Erfahrung mit Growth Hacking haben, aber die ganze Zeit darüber lesen. Es ist auch für diejenigen interessant, die erste Schritte auf diesem Gebiet gemacht haben, es aber noch nicht ganz verstehen, weil die verfügbaren Informationen nicht in einer systematischen, leicht verständlichen Weise präsentiert werden.
Die Ziele des Growth Hacking definieren
Relativ gesehen ist Growth Hacking als Konzept ziemlich neu. Sean Ellis prägte es 2010 in seinem bahnbrechenden Blogbeitrag »Find a Growth Hacker for Your Startup« (siehe Abbildung 1.1) Das Konzept gewann vor allem unter Fachleuten im Silicon Valley bis Anfang 2012 an Popularität, als Andrew Chen seinen Post »Growth Hacker is the new VP of Marketing« (https://andrewchen.co/how-to-be-a-growth-hacker-an-airbnbcraigslist-case-study
) schrieb, und damit der Begriff wirklich ins Bewusstsein des Mainstreams eindrang. Mit VP ist ein Vicepresident gemeint, also so etwas wie ein Hauptabteilungsleiter.
Dies bedeutet nicht, dass Ansätze des Growth Hacking noch nie angewendet wurden, bevor Sean diesen Satz geprägt hat. Es war einfach so, dass bis dahin niemand einen Weg gefunden hatte, Growth Hacking gut zu beschreiben.
Sean definierte einen Growth Hacker als eine Person, » deren innerer Kompass auf Wachstum ausgerichtet ist. Alles, was sie tut, wird auf die potenziellen Auswirkungen auf skalierbares Wachstum hin untersucht«. Nachdem Ihr Unternehmen den Product-Market-Fit gefunden hat (ein Maß dafür, inwieweit ein Produkt eine starke Marktnachfrage erfüllt), müssen Sie einen Weg finden, schnell zu wachsen. (Im nächsten Abschnitt werde ich mich ausführlicher mit dem Product-Market-Fit befassen.) Die explizite Aufgabe der Person, die diese Wachstumsbemühungen anführen würde, wäre, wie Sean es auch in diesem Beitrag sagt, skalierbare, wiederholbare und nachhaltige Wege zu finden, die zum Wachstum des Unternehmens führen. Einige dieser Konzepte sind in seiner Aussage nur implizit enthalten; sie wurden im Laufe der Zeit in verschiedenen Kontexten geklärt, sind es aber dennoch wert, hier zusammengefasst zu werden:
Abbildung 1.1 Der Blogbeitrag, mit dem alles begann
Wachstum soll nachhaltig sein.Sie können kein nachhaltiges Unternehmen aufbauen, wenn es sich um ein Unternehmen handelt, das im Laufe der Zeit keinen Mehrwert liefert. Leider leben wir nicht in einer Welt, in der die Menschen uns ständig für nichts Ihr Geld geben. Wir müssen also einen Mehrwert schaffen. Und da es sich um ein Unternehmen handelt und alle Unternehmen wachsen müssen, muss auch der Wert, den wir liefern, im Laufe der Zeit wachsen.
Nachhaltigkeit ist eine Funktion skalierbarer und wiederholbarer Aktivitäten.Wenn etwas wiederholbar ist, ist es ein Prozess. Wenn eine Aktivität oder ein Prozess skalierbar ist, bedeutet dies, dass sie bzw. er sich an größere Nachfragen anpassen kann – unabhängig davon, ob dies mehr Nutzer oder eine andere Unternehmensanforderung bedeutet. Das führt zu mehr Stabilität und Wettbewerbsfähigkeit, was wiederum dazu beiträgt, dass das Wachstum nachhaltig ist. Das zeigt uns auch, dass nie nur eine Sache ausschlaggebend sein wird – es wird immer eine Kombination aus vielen Elementen sein, die ineinandergreifen. Jedes Element wird seinen Teil dazu beitragen und den Weg zu explosivem Wachstum bereiten.
Diese skalierbaren und wiederholbaren Möglichkeiten, ein nachhaltiges Unternehmen aufzubauen, müssen erst gefunden werden. Per Definition gibt es hierfür kein Wundermittel, kein einfaches, allgemeingültiges Verfahren. Jedes Unternehmen ist anders. Die jeweiligen Rahmenbedingungen und Zielgruppe weisen jeweils eigene Variablen auf. Wenn etwas in einem Fall funktioniert, ist dies keine Garantie dafür, dass es in einem anderen Fall ebenfalls funktioniert. Sie müssen hart dafür arbeiten, um herauszufinden, was für Sie funktioniert (und was nicht). Der einzige Weg, um herauszufinden, was funktioniert, ist, einfach etwas auszuprobieren und zu sehen, was passiert. Damit Sie erkennen können, ob etwas funktioniert, muss das, was Sie ausprobieren, testbar und messbar sein. Nur so können Sie die Auswirkungen der jeweiligen Stellschrauben verstehen. Je mehr Dinge Sie ausprobieren und je schneller Sie sie ausprobieren, desto schneller erfahren Sie, was Ihren Kunden wirklich einen Mehrwert bietet, also was Ihrer Zielgruppe wichtig ist.
Um wieder auf den Boden der Tatsachen zurückzukommen, besteht das Ziel von Growth Hacking darin,
Dieses Buch soll Ihnen einen Rahmen geben, um darüber nachzudenken, wie Sie diese skalierbaren, wiederholbaren und nachhaltigen Möglichkeiten finden können, mit denen Ihr Unternehmen wachsen kann.
Die Grundlagenarbeit
Sie müssen ein wachstumsfähiges Produkt haben, bevor Sie sich Gedanken über das Wachstum machen können. Mit anderen Worten, Sie müssen zuerst überprüft haben, dass es einen Bedarf für Ihr Produkt gibt (im Fachjargon
https://pmfsurvey.com
.
Noch bevor Sie den Product-Market-Fit erreichen, müssen Sie wissen, welchen Mehrwert Ihr Produkt bietet – oder zumindest eine konkrete Vorstellung von diesem Mehrwert haben. Dieser Ausgangspunkt aller Growth-Hacking-Aktivitäten dient als erster Teil des Growth-Hacking-Prozesses. Abbildung 1.2 stellt den Prozess in grafischer Form dar, der aber wie folgt zusammengefasst werden kann:
1 Identifizieren Sie Ihre North Star Metric (NSM).Abbildung 1.2 Der Growth-Hacking-Prozess im ÜberblickDie NSM ist die Zahl, die den Mehrwert quantifiziert, den Ihr Produkt Ihren Benutzern oder Kunden bietet. Das ist ihre wichtigste Wachstumskennzahl. Jedes Produkt wird seine eigene NSM haben, weil jedes Produkt einen anderen Mehrwert bietet. (Google bietet beispielsweise durch Suchergebnisse einen Mehrwert, während Uber Fahrdienste auf Abruf vermittelt.) Wenn ich Menschen frage, welche Zahl den Mehrwert quantifiziert, den ihr Produkt den Benutzern liefert, ist es meistens so, dass ihnen diese Frage das erste Mal gestellt wird. Die erste Reaktion ist Schweigen, dann kommt häufig die Aussage, dass ihr NSM der Umsatz oder das Geld ist – und sie irren sich meistens, wenn sie das sagen.Kapitel 6 geht auf dieses Thema genauer ein; dort finden Sie auch Beispiele.
2 Analysieren Sie Ihr Wachstumsmodell.Wenn jedes Produkt einen anderen Mehrwert bietet, kann auch der Weg für das Wachstum des Produkts nicht gleich sein. Zu viele verschiedene Variablen sind im Spiel. Sie müssen also verstehen, wie die Customer Journey aussieht, um darin alle Punkte zu identifizieren, die zum Wachstum beitragen. (Die Customer Journey ist, vereinfacht gesagt, die Sammlung von Interaktionen zwischen Ihrem Unternehmen und einem Kunden über die Gesamtdauer der Beziehung, also das Kundenerlebnis. Weitere Informationen zur Customer Journey finden Sie in Kapitel 5.) Bei der Analyse sollten Sie sich auf quantitative und qualitative Daten stützen, die Ihnen helfen, die wesentlichen Punkte innerhalb der Customer Journey zu verstehen. Finden Sie heraus, welche Informationen auf die größten Chancen hinweisen, oder welche Daten auf Probleme hindeuten, die Sie angehen sollten, weil das potenziell zu größerem Wachstum führen könnte.Kapitel 6 befasst sich viel ausführlicher damit, wie Sie Daten analysieren können. Dieser Schritt ist entscheidend, um Ihr Team auf diejenigen Aktivitäten zu fokussieren, die das größte Potenzial haben, Ihre NSM positiv zu beeinflussen.
3 Legen Sie Ihre Ziele (Objectives) fest.Nachdem Sie wissen, auf welchen Teil der Customer Journey Sie den Fokus legen werden, bestimmen Sie ein Objective (kurzfristiges Ziel), auf das Sie sich in Tests konzentrieren können. Verwenden Sie zum Testen einen Zeitrahmen von 30 bis 90 Tagen, damit Sie die Auswirkungen der Tests auf Ihre NSM, Ihre wichtigste Kennzahl, besser verstehen können. Wenn die NSMs Ihre langfristigen Ziele sind, dann sind Ihre Objectives Ihre kurzfristigen Ziele. Die Quantifizierung eines beliebigen Objectives wird zu Ihrer One Metric That Matters (OMTM), zu Ihrer Kennzahl, die momentan von Bedeutung ist.In Kapitel 7 erörterte ich ausführlicher, wie und warum das Festlegen von Objectives dem Team dabei hilft, nur den Bereich mit maximaler potenzieller Wirkung zu testen.
4 Erstellen Sie eine Sammlung mit zu testenden Ideen.Nachdem Sie wissen, was Ihre Objectives , Ihre kurzfristigen Ziele, sind, müssen Sie Ideen entwickeln. Stellen Sie Hypothesen auf, die getestet werden sollen. Es sollte ein kontinuierlicher Prozess in Ihrem Team sein, neue Ideen zu entwickeln. Jedes neue Objective bietet Gelegenheiten, neu darüber nachzudenken, welche Optionen ausprobiert werden könnten. Jeder im Team (und im Rest des Unternehmens) sollte ermutigt werden, Ideen einzubringen, die getestet werden sollen. Kapitel 7 enthält mehr Details darüber, wie Sie testbare Ideen entwickeln können.
5 Priorisieren Sie die Ideen, die getestet werden sollen.Nachdem Sie eine Liste der Maßnahmen haben, die Sie ausprobieren können, müssen Sie ermitteln, welche das größte Potenzial haben könnten. Sie können verschiedene Priorisierungs-Frameworks verwenden, um die Ideen mit dem größten Potenzial auswählen zu können. Dies kann ein einfaches ICE-Framework sein (Impact, Confidence, Ease = Auswirkung, Vertrauen, Einfachheit) oder auch andere Frameworks, die weitere Eingabedaten benötigen. In Kapitel 8 erfahren Sie mehr über Frameworks zur Priorisierung der Ideen, die getestet werden sollen.
6 Testen Sie Ihre Ideen.Beim Growth Hacking geht es vor allem darum, schnell zu lernen, was funktioniert und was nicht. Wenn Sie also Ideen testen, beginnen Sie mit einem Test, den Sie mit minimalem Aufwand durchführen können, um zu erfahren, ob es sich lohnt, in diesem Bereich weiterzutesten. Dies bedeutet, dass Sie Ihren Test entsprechend der Spezifikationen aus den Bereichen Design, Produktion, Engineering und Abmessungen richtig konstruieren und ihn dann effektiv ausführen müssen. Um schneller zu lernen, müssen Sie auch schneller testen. Erstellen Sie einen Plan mit mehreren wöchentlichen (oder zweiwöchentlichen) Tests, damit Sie Geschäftschancen äußerst schnell erkennen und flexibel reagieren können. (Kapitel 9 führt Sie durch diesen Prozess.)
7 Analysieren Sie Ihre Tests.Tests, die Ihnen keinen Erkenntnisgewinn bieten, sind nutzlos. Sobald Sie über genügend Daten verfügen, analysieren Sie Ihre Tests, um alle Ergebnisse zu extrahieren, die diese Tests möglicherweise geliefert haben. Sie versuchen die ganze Zeit, zu verstehen, warum ein Test funktioniert oder nicht funktioniert hat? Welche der Lernerfahrungen können Sie auf die nächsten Tests anwenden, unabhängig davon, ob die Antwort darin besteht, einen Ansatz, der zu funktionieren scheint, intensiver zu untersuchen, oder ob es besser ist, sich in eine andere Richtung zu bewegen? Die zweite Hälfte von Kapitel 9 erläutert, wie Sie aus Ihren Tests lernen können.
8 Systematisieren Sie das, was funktioniert.Um Nutzen aus den Tests zu ziehen, die funktioniert haben, müssen Sie sie zu einem Teil Ihrer Arbeitsweise machen. Je nach Art des Tests können Sie dies auf zwei Arten tun: Machen Sie die von Ihnen getestete Änderung zu einem Teil Ihres Produkts, indem Sie sich mit dem Produktentwicklungsteam abstimmen, oder erstellen Sie, wenn der Test das Ergebnis mehrerer Schritte war (beispielsweise das Generieren von Inhalten), einen Prozess, der eine Art Drehbuch darstellt, das jeder wiederholen kann, um ähnliche Ergebnisse zu erzielen.
Da Wachstum nie endet, ist Growth Hacking ein kontinuierlicher Prozess. Wenn Sie weiterhin gegen ein Ziel testen und besser verstehen, ob Sie aus dieser Chance den größten Nutzen gezogen haben, treffen Sie Entscheidungen darüber, ob Sie weiterhin dort testen, wo Sie bereits waren, oder ob Sie Ihr Wachstumsmodell neu ausrichten, neue Bereiche mit potenziellen Wachstumschancen aufnehmen und den Vorgang wiederholen.
Die besondere Natur von Growth Hacking erkennen
Angesichts der Tatsache, dass es viele andere beliebte Produktentwicklungs- und Marketingmethoden gibt (deren letztendlicher Zweck jeweils darin besteht, ein Unternehmen wachsen zu lassen), ist es nützlich, zu verstehen, wie und wo sie sich von Growth Hacking unterscheiden.
Traditionelles Marketing versus Growth Hacking
Beim traditionellen Marketing ging es schon immer darum, Kunden dazu zu bringen, sich so für Ihr Produkt zu interessieren, dass sie es verwenden. Sein Hauptaugenmerk liegt auf der Absatzförderung von Produkten, die bereits fertig sind, und das wichtigste Ziel ist es, Ihre Vertriebskanäle zu füllen und Umsatz zu generieren. Traditionelles Marketing erreicht dies durch eine Vielzahl von Methoden – Content-Marketing, Suchmaschinenoptimierung, Öffentlichkeitsarbeit, Werbung in Social Media und alles andere, was Aufmerksamkeit und Interesse auf das Produkt lenken wird, das Sie verkaufen.
Morgan Brown, gemeinsam mit Sean Ellis Verfasser des Buchs
Haben Sie den Unterschied bemerkt? Growth Hacking konzentriert sich mehr auf das Produkt selbst, um Wachstum zu erzeugen, anstatt einfach nur Interesse für das vorhandene Produkt zu wecken. Während traditionelle Marketer zweifellos optimieren, wie sie Menschen zu dem Produkt locken, betrachten Wachstumsexperten die gesamte Customer Journey, mit einem expliziten Fokus auf die Kundenbindung. Aufgrund dieser Fokussierung auf die Produktebene können die Wachstumsexperten mit Produkt- und Engineering-Kollegen kooperieren, um gemeinsam herauszufinden, was nötig ist, damit sich jemanden nicht nur für das Produkt entscheidet, sondern danach auch ein überzeugter und treuer Kunde bleibt, weil das Produkt für Ihn so nützlich ist.
Es sollte also klar sein, dass traditionelles Marketing und Growth Hacking zwar einige Überschneidungen aufweisen – so sehr, dass Praktiker auf beiden Seiten sogar viele der gleichen Techniken anwenden können –, dass beide jedoch grundlegend unterschiedliche Zielsetzungen verfolgen.
Lean Start-up versus Growth Hacking
Eine einzeilige Definition von der Lean-Start-up-Website, die von Eric Ries mitgegründet wurde, besagt, dass Lean Start-up a) einen wissenschaftlichen Ansatz zur Gründung und Verwaltung von Start-ups bietet sowie b) eine bewährte Möglichkeit bietet, ein gewünschtes Produkt schneller an den Mann (oder die Frau) zu bringen. Einiges davon klingt wie Growth Hacking, nicht wahr?
Nun hatten wir bei GrowthHackers früh das Glück, eine AMA-Fragesession (Ask Me Anything) zu veranstalten, bei der sowohl Eric Ries (der Autor des berühmtesten Buchs über die Lean-Start-up-Methodik) als auch Sean Ellis anwesend waren. Es wird Sie nicht überraschen, dass die Leute herausfinden wollten, ob sich diese beiden Ansätze wesentlich voneinander unterscheiden.
Eric sagte, dass der Lean-Start-up-Ansatz zwei gleiche Teile jeder Start-up- oder Geschäftsstrategie hervorhebt: die Werthypothese und die Wachstumshypothese, wobei beiden die gleiche Bedeutung beigemessen wird. Jedoch wurde in den Veröffentlichungen über die Lean-Start-up-Methodik mehr Aufmerksamkeit auf Aktivitäten der Werthypothese gelegt. Sogar Sean gibt zu, dass er bis zu dieser speziellen AMA-Session davon ausging, dass es Lean Start-ups lediglich darum geht, etwas zu schaffen, das wachsen kann (anders ausgedrückt: den Product-Market-Fit zu validieren), und dass Growth Hacking der Prozess ist, dieses Erschaffene wachsen zu lassen.
Morgan Brown wies in derselben AMA-Session darauf hin, dass Wachstum zwar definitiv Teil des Lean-Start-up-Ansatzes ist, die Wachstumshypothese jedoch Elemente enthält, die aufgrund des produktzentrierten Denkens des Silicon Valley ignoriert worden sein könnten – eine Denkweise, die in der Vergangenheit zu der »Produziere es, und sie werden schon kommen«-Mentalität führte. Er vermutete weiter, dass die Wahrnehmung, dass der Wachstumsaspekt irgendwie im Lean-Start-up-Ansatz fehlte, den Funken für die Growth-Hacking-Bewegung entzündet haben könnte.
Lassen Sie uns aber darauf zurückkommen, wie Sean Ellis die Unterschiede zwischen dem Lean-Start-up-Ansatz und Growth Hacking formulierte. Gemäß Ellis ist eine Sache beim Growth Hacking zu 100 Prozent wahr und zwar, dass Sie nicht einmal darüber nachdenken sollten, wie Sie ein Produkt, das zuvor noch nicht validiert wurde, wachsen lassen zu können. Sie sollten Ihren potenziellen Benutzern und Kunden kein Produkt anbieten, das sie möglicherweise hassen könnten und sie damit vergraulen. so dass sie in Zukunft nie mehr mit diesem Produkt in Berührung kommen wollen.
Agile Produktentwicklung versus Growth Hacking
Die folgenreichsten Unterschiede zwischen agiler Produktentwicklung und Growth Hacking sind ihre Ziele und Rhythmen. Bei der agilen Produktentwicklung liegt der Schwerpunkt auf der Entwicklung eines funktionierenden Produkts. Beim Growth Hacking geht es darum, ein Produkt zu entwickeln, das auf die Kunden eine Anziehungskraft ausübt und sie an das Produkt bindet. Man könnte sagen, dass das Produktteam dafür verantwortlich ist die Kunden an das Produkt zu binden, Benutzer zu monetarisieren und ein so fantastischen Produkterlebnis zu schaffen, dass es über Mundpropaganda weiterempfohlen wird. Das Growth-Team würde ständig all diese Aspekte bewerten, um herauszufinden, was der beste Weg ist, um Benutzer in Kontakt mit dem Produkt zu bringen wie man ihnen eine großartige erste Erfahrung ermöglichen kann. Auch hier sieht man eine kleine Überschneidung. Beide Ansätze konzentrieren sich stark auf den Benutzer und darauf, etwas Wertvolles zu liefern, aber die Art und Weise, wie sie dies tun, unterscheidet sich.
Der andere Unterschied zwischen den beiden besteht darin, dass agile Prozesse wie Scrum Sprint-Backlogs erstellen, das sind Listen mit Anforderungen oder Aufgaben, die abgearbeitet werden müssen, um je Sprint jeweils ein Zwischenprodukt zu kreieren. Die Sprint-Backlogs definieren also die Aufgaben für die nächsten zwei, drei oder vier Wochen. Auf der anderen Seite basiert ein Growth-Hacking-Prozess auf einem hohen Experimentiertempo mit wöchentlichen oder vierzehntägigen Sprints, die Erfolge an den unvorhersehbarsten Orten und zu nicht vorhersehbaren Zeiten anzeigen können und die innerhalb des Produkterlebnisses systematisiert werden könnten. Dies macht es nahezu unmöglich, den Wachstumsprozess mit Produktentwicklungssprints in Einklang zu bringen.
Produktorientiertes Wachstum versus Growth Hacking
Der von der Venture-Capital-Firma OpenView Venture Partners geprägte Begriff produktorientiertes Wachstum (
Ich bat Wes Bush, während einer AMA-Sitzung auf GrowthHackers diese Unterschiede für mich zu klären. Er merkte an, dass Growth Hacking ein iterativer Prozess ist, den man für das Wachstum
Es gibt andere Kriterien, die speziell für produktorientierte Unternehmen gelten, aber im Moment ist die Unterscheidung, die ich in meinem Kopf habe, dass produktorientiertes Wachstum für eine Teilmenge der Produkte gilt, auf die Sie die Growth-Hacking-Methodik anwenden könnten. Auch dies soll nicht dazu führen, eine Debatte darüber anzustoßen, welche Methodik besser ist. Es geht vielmehr darum, zu verstehen, wie sie sich unterscheiden.
Missverständnisse und Irrglauben über Growth Hacking aus dem Weg räumen
Wie bei jeder Idee, für die sich noch kein allgemeines Verständnis entwickelt hat, fühlen sich Menschen häufig verpflichtet, ihre – manchmal nicht fundierten – Meinungen darüber zu äußern. Angesichts der Tatsache, dass ich Growth Hacking von der Person, die den Begriff geprägt hat, gelernt habe, hatte ich die Gelegenheit, besser als die meisten anderen zu verstehen, was Growth Hacking wirklich ist und was nicht. In diesem Abschnitt wende ich mich einigen der problematischeren Schnellschüssen zu, die sich Leute in Bezug auf dieses Thema ausgedacht haben.
Der Ausdruck selbst
Ich denke, man kann mit Fug und Recht sagen, dass dem Begriff
Sich vom Begriff »Hacking« in die Irre führen lassen
Seien wir ehrlich: Viele Menschen setzen Growth Hacking mit Spam-Taktiken, Betrügereien, Tricks und Täuschungsmanövern gleich. Sie werden dies regelmäßig erleben, wenn Menschen auf eine hinterhältige Taktik stoßen und dann verächtlich rufen: »Mensch, hör doch auf mit dem Growth Hacking«.
Die Gründe dafür liegen auf der Hand: Wenn Menschen an Hacking denken, haben sie häufig Vorurteile. Sie haben das Hollywood-Stereotyp vor Augen und vermuten, dass illegale Machenschaften vor sich gehen. Dass diejenigen, die Spam-Methoden angewendet haben, den Begriff Hacking als ihr Markenzeichen vereinnahmt haben, war für das Verständnis des Begriffs nicht förderlich. Es ist also kein Wunder, dass diejenigen, die Opfer von Spamming-Taktiken werden, das Gefühl haben, dass dies das ist, was Growth Hacker tun.
Das ist bedauerlich, denn was Sean Ellis mit dem Wort »Hacking« in seiner Begriffsschöpfung ausdrücken wollte, ist die Kreativität, das Fachwissen und die schiere Hartnäckigkeit, die nötig sind, um Misserfolge zu überwinden, während Sie nach Wegen suchen, die zu bahnbrechendem Wachstum führen.
Der Glaube, dass Wachstum zulasten der Customer Experience erfolgt
Diese Überschrift hängt damit zusammen, dass Growth Hacking mit den bereits erwähnten Spam-Taktiken assoziiert wird. Sie impliziert, dass sich das Unternehmen nur um sich selbst kümmert und die Kunden nur dazu dienen, um Geld oder Daten zu liefern, die vom Unternehmen verwendet werden können, um noch mehr Geld zu verdienen. Da der Begriff von einigen unseriösen Akteuren genutzt wird, wird auch hier der Eindruck erweckt, als ob alle Growth Hacker solchen Praktiken nachgehen würden; obwohl nichts weiter von der Wahrheit entfernt sein könnte.
Wenn überhaupt, entsteht nachhaltiges Wachstum nur aus einem tiefen Verständnis der Motivation Ihrer Kunden und daraus, wie Sie dieses Verständnis nutzen, um den Mehrwert zu steigern, den Sie Ihren Kunden bieten. Es ist unlogisch, zu denken, dass man mit kurzfristigen Tricks, die per Definition nicht nachhaltig sind, den Wert bzw. Nutzen eines Produkts verbessern kann.
Glauben, dass es um schnelle Treffer und Taktiken geht
Wenn Sie online nach dem Begriff
Beim Growth Hacking geht es und ging es nie um Taktik. Es dreh sich immer um einen Prozess und das Nutzen von Wachstumschancen auf Produkt- und Systemebene. Es geht immer um strenge Tests, um die Verbreitung und die Bindung an das Produkts zu verbessern.
Glauben, dass es einen magischen Growth Hacker gibt
Mit den Eigenschaften eines Growth Hackers befasse ich mich ausführlich in Kapitel 2, aber es ist wichtig, zu wissen, dass es keinen einzigen magischen Growth Hacker gibt, der Wunder geschehen lässt. Selbst wenn Sean Ellis morgen in ein neues Unternehmen eintreten sollte, könnte er keine Garantie für irgendeinen Erfolg geben, geschweige denn für etwas so Großes wie das, was er in seinen früheren Tätigkeiten bei Dropbox, Eventbrite, LogMeIn und Lookout getan hat. Alles, was er realistischerweise versprechen könnte, ist die Fähigkeit, zu erkennen, was funktioniert und was nicht, indem er schnell testet und eine Kultur des Testens aufbaut.
Jeder, der Ihnen garantiert, dass er in der Lage sein wird, »Ihr Unternehmen zu growth-hacken«, ist einfach nur ein Lügner. Wenn überhaupt, geht es beim Wachstum um funktionsübergreifende Teams, zu denen Marketing, Engineering und Produktentwicklung gehören, die zusammenarbeiten, um neue Wege für das Wachstum von Produkten zu erschließen.
Glauben, dass nur das Growth-Team für das Wachstum verantwortlich ist
Diese Annahme ist realitätsfern. Ist nun das Growth-Team in erster Linie dafür verantwortlich, Aktivitäten voranzutreiben, die zu Wachstum führen? Natürlich! Aber zu denken, dass man einfach ein Growth-Team zusammenstellen kann und es die Arbeit losgelöst vom Rest des Unternehmens und ohne dessen Einflussnahme und Steuerung erledigen wird, ist ein Trugschluss. Wie Sie im Buch immer wieder lesen werden, ist Wachstum ein funktionsübergreifender Prozess. Jeder im Unternehmen muss in die Aktivitäten Growth-Teams eingebunden sein und eine unterstützende Rolle einnehmen. Einige dieser Rollen sind dichter am Growth-Team, was zu häufigeren Interaktionen führt. Bei anderen Rollen ist dies weniger der Fall. Aber alle müssen mitspielen, da Wachstum ein Mannschaftssport ist.
Glauben, dass Sie Erfahrung in der Produktentwicklung oder im Marketing benötigen
Aus erster Hand kann ich sagen, dass es völliger Unsinn ist, zu denken, Sie bräuchten Hintergrundwissen und Erfahrung in der Produktentwicklung oder im Marketing. Bevor ich zu GrowthHackers kam, hatte ich keine Erfahrung im Marketing, in der Produktentwicklung, mit Growth oder irgendetwas anderem, was mit Start-ups in Zusammenhang steht, und zwar weder in Form meiner beruflichen Ausbildung noch aufgrund von Praxiserfahrungen im Rahmen meiner Tätigkeit. Ich habe Abschlüsse in Chemie und Biochemie, aber dennoch lesen Sie gerade ein Buch über Growth Hacking, das von mir geschrieben wurde.
Beim Growth Hacking geht es einfach darum, die wissenschaftliche Methode auf Marketing und Produktentwicklung anzuwenden. Wenn Sie jemals in der Schule ein wissenschaftliches Experiment durchgeführt haben, dann kennen Sie die Vorgehensweise bereits. Jetzt geht es einfach nur darum, diese auf einen anderen Kontext anzuwenden. Dies ist einfacher machbar, als ich selbst zu dem Zeitpunkt vermutete, zu dem ich bei GrowthHackers mit der Durchführung von Tests begann. Wenn Sie in der Lage sind, zu recherchieren, den Prozess zu verfolgen und sich von den gewonnenen Erkenntnissen überzeugen zu lassen, werden Sie gegenüber den meisten anderen Menschen, die ebenfalls versuchen, sich über ihren nächsten Schritt klar zu werden, einen Vorsprung haben.
Glauben, dass Sie ein Coder sein müssen
Verstehen Sie mich nicht falsch: Programmierkenntnisse helfen. Aber sie sind nicht unbedingt notwendig. Viele der größten Namen im Bereich Growth Hacking wissen nur wenig über das Schreiben von Code. Dieses Missverständnis rührt auch ein wenig daher, dass das Wort Hacking im Begriff Growth Hacking enthalten ist und man bei Hackern sofort an Programmierer denkt. Wenn es überhaupt einen Zusammenhang gibt, dann den, dass Sie in Bruchteilen denken sollten, wie es ein Coder tun könnte, oder dass Sie wie ein Programmierer verschiedene Wege durchdenken sollten, um eine optimale Lösung zu finden.
Glauben, dass Wachstum durch Akquise entsteht
Auf GrowthHackers.com
gibt es auch eine Jobbörse, und ich sehe dort regelmäßig Postings, in denen nach Growth Hackern gesucht wird. (Mehr zu »Growth Hacker« als Berufsbezeichnung finden Sie weiter hinten in diesem Kapitel.) Beim Lesen der Stellenbeschreibungen war es nicht ungewöhnlich, zu sehen, dass das, was sie wirklich suchten, ein Marketer war – mit anderen Worten also jemand, der einen bestimmten Akquisekanal beherrscht.
Als ich nach meiner Tätigkeit bei GrowthHackers auf der Suche nach einer neuen Aufgabe war, sah ich unzählige Stellenangebote, die wieder und wieder das gleiche Missverständnis aufwiesen. Die Unternehmen suchten eigentlich nach einer Person, die den Traffic zu ihrer Website oder App erhöhen kann. Da das Konzept nicht richtig verstanden wird, gehen die Unternehmen davon aus, dass Wachstum eine Funktion der Akquise ist. Außerdem hört sich »Growth Hacker« (oder »Growth Marketer«) einfach hipper an als nur Marketer.
Glauben, dass die »berühmten Growth Hacks« die ganze harte Arbeit getan haben
Als ich die erste Gliederung dieses Kapitels schrieb, dachte ich, ich würde einige der Themen wiederholen, die zu Legenden in der Welt des Growth Hacking geworden sind. Dies sind Themen, über die viel geschrieben wurden, wie der Empfehlungsmechanismus von Dropbox, Hotmails PS-Zeile, die einen Link zur Website enthielt, auf der man ein kostenloses Konto erstellen konnte, oder Airbnb, das professionelle Fotos von den Wohnungen der Gastgeber anfertigen ließ, sowie weitere Anekdoten, die zu einem enormen Wachstum dieser Unternehmen führten. All diese Geschichten sind nur eine Google-Suche entfernt.
Obwohl diese einzelnen Aktionen sicherlich bei diesen Unternehmen zu großem Erfolg geführt haben, verfestigt das Schreiben über sie wieder einfach den Mythos, dass man lediglich einen Homerun braucht und alles andere dann von selbst geschieht. Wann immer über diese Themen geschrieben wird, werden nur selten die Tests erwähnt, die im Vorfeld stattfanden und zu den Erkenntnissen geführt haben, die den Grundstein dafür gelegt haben, dass sich diese großen Erfolge manifestierten. In ähnlicher Weise wird nie über all die Tests gesprochen, die danach durchgeführt wurden, um diese großen Erfolge zu optimieren und mit denen nach anderen Wachstumschancen gesucht wurde, auch wenn sie nicht mit diesen ruhmreichsten Erfolgen vergleichbar waren.
Sind diese berühmten, großen Erfolge inspirierend? Mit Sicherheit. Aber, wie gesagt, sie zum Maßstab zu nehmen und zu glauben, dass Sie die gleichen Ergebnisse erzielen werden, wenn Sie nur das Gleiche tun, ist töricht. Wenn überhaupt, ist die Lektion, die Sie aus den Erfahrungen über das Wachstum anderer Unternehmen mitnehmen können, zu verstehen, was deren Prozess war, mehr über die Motivationen ihrer Kunden zu lernen und wie sie den Weg gefunden haben, um die Bedürfnisse ihrer Kunden zu erfüllen, damit so weiteres Wachstum ermöglicht wird.
Denken, dass Sie sich einfach einen Growth Hacker nennen können
Wenn Sie auf LinkedIn eine Suche starten, dann finden Sie zu dem Zeitpunkt, zu dem ich diese Zeilen schreibe, mehr als 25.000 Personen, die in ihrer Berufsbezeichnung »Growth Hacker« stehen haben. Dies ist aus zwei Gründen kurios. Erstens hat die Person, die den Begriff Growth Hacking geprägt hat, ihn nie für ihre Tätigkeitsbeschreibung verwendet. Suchen Sie überall danach. Sie werden keine Stelle finden. Und zweitens ist Growth Hacker keine Berufsangabe. Growth Hacking ist etwas, was Sie tun, und in vielerlei Hinsicht spiegelt dieser allgegenwärtige (Fehl-)Gebrauch innerhalb von Berufsbezeichnungen perfekt die allgegenwärtigen Missverständnisse darüber wider, was Growth Hacking wirklich ist.
Morgan Brown hat es am besten formuliert, als er in einer der Diskussionen in der GrowthHackers-Community meinte, dass Growth Hacking ein »ex post facto«-Titel sei. Anders ausgedrückt, Sie haben sich diesen Titel erst dann verdient, wenn Sie tatsächlich die harte Arbeit getan haben, Wachstum voranzutreiben. Sie verdienen den Titel nicht, indem Sie ihn einfach Ihrem LinkedIn-Profil hinzufügen.
Namen sind Schall und Rauch
Es ist kein Geheimnis, dass viele Menschen den Begriff Growth Hacking missbilligen. Ich gestehe, dass ich selbst kein begeisterter Fan des Ausdrucks bin, aber ich habe auch nichts dagegen. Die Abneigung wird hauptsächlich durch drei Gründen verursacht – von Menschen, die
glauben, dass dieser Begriff nur abgedroschen oder übermäßig angeberisch ist
glauben, dass es ein Modewort ist, das nichts wirklich Neues repräsentiert
die sich Wort
Was auch immer es sein mag, es gibt keine verbindliche Regel, die besagt, dass Growth Hacking als Growth Hacking bezeichnet werden muss. Ich habe noch nie gehört, dass Sean Ellis dies jemals behauptet hat. Auch im Rahmen dieses Buchs benutze ich Wachstum und Growth Hacking gleichbedeutend. Manchmal werden auch die Begriffe Growth Marketing oder agiles Marketing verwendet. Selbst mit diesen Bezeichnungen werden Sie Menschen finden, die leidenschaftliche Diskussionen darüber führen, wie groß der Unterschied ist, wenn Sie abweichende Begriffe wählen.
Meiner Meinung nach ist das alles nur akademischer Natur. Nennen Sie es, wie Sie wollen. Verwenden Sie den Begriff, bei dem es Ihnen am wenigsten unangenehm ist, wenn Sie mit ihm in der Öffentlichkeit assoziiert werden. Niemand wird beleidigt sein, wenn Sie sich entscheiden, es so zu definieren, wie es für Sie sinnvoll ist.
In diesem Buch weise ich wiederholt darauf hin, dass Growth Hacking ein Prozess ist. Das einzige Ziel dieses Prozesses ist es, zu testen und immer mehr Erkentnisse darüber zu gewinnen, wie Sie den Mehrwert für Ihre Benutzer steigern können, damit Sie eine nachhaltige Geschäftsstrategie aufbauen können. Wenn dies bedeutet, dass Sie (weitere) Erklärungen, Kriterien oder Hinweise ergänzen müssen, um es verständlicher und praktikabler zu machen, sollten Sie dies tun. Wenn Sie glauben, dass dies einfach nur Ihr normaler Produktentwicklungsprozess ist, ist es das, was es ist. Growth Hacking ist als Idee groß genug, um all das in der Leistung zu verkörpern, den Mehrwert für den Kunden zu steigern.
Eine großartige Analogie ist der Kampfkunststil Jeet Kune Do, der von Bruce Lee entwickelt wurde. Die Kampfkunst selbst war ein Mashup verschiedener Techniken, die Bruce Lee nützlich fand. Die primären Techniken waren in der Tat diejenigen, die er, basierend auf seinem bevorzugten Kampfstil, am nützlichsten empfand. Die Maxime »Integriere alles, was nützlich ist« stand im Mittelpunkt der Philosophie von Jeet Kune Do. Nicht alles, was für Bruce Lee gut klappte, klappte auch bei jedem seiner Schüler. Und obwohl sie alle einige Grundtechniken lernen mussten, konnten sie nur dann wahres Können in Jeet Kune Do entwickeln und zum Meister werden, wenn sie die gelernten Basics an ihre individuellen Situationen und Stärken anpassten. Growth Hacking ist für mich genau das.
Meiner Meinung nach müssen Sie Stellung beziehen und darauf bestehen, dass es sich bei Growth Hacking nicht um eine Reihe von Spam-Taktiken handelt, die entwickelt wurden, um Menschen zu betrügen und Geld zu verdienen, während sie sich immer noch fragen, was gerade passiert ist. Wenn Sie den zentralen Grundsätze des Growth Hacking folgen, wie ich sie vorgestellt habe, dann sind Sie dadurch Mitglied der wachsenden, weltweiten Gemeinschaft derer geworden, die die Prinzipien des Growth Hacking verteidigen und sie so anwenden, wie sie sein sollten.
Das bedeutet, dass man aktiv eingreifen muss, wenn man Gespräche mitbekommt, in denen eine Methode wörtlich als »Growth Hacking« verspottet wird, obwohl sie eindeutig der Absicht dieses Ansatzes widerspricht. Es gibt weitaus mehr schlechte Anbieter da draußen als diejenigen, die sich um die harte Arbeit kümmern, nachhaltige Unternehmen aufzubauen, indem sie unermüdlich daran arbeiten, den Kunden zu helfen, ihre Ziele zu erreichen. Gleichzeitig setzen sich nicht genug von uns für die Kernprinzipien des Growth Hacking ein. Eine meiner Hoffnungen ist, dass Sie durch die Lektüre dieses Buchs das nötige Rüstzeug haben werden, genau das zu tun. So idealistisch es auch klingen mag, gemeinsam werden wir eines Tags in der Lage sein, die Flut von Fehlinformationen und Missverständnissen rund um dieses Thema zu stoppen und einfach nur die Mission zu erfüllen, unseren Anwendern und Kunden jeden Tag mehr Nutzen zu bieten.
Anmerkun
1 1 OMTM steht für »One Metric That Matters«, und steht für die momentan relevante Zielkennzahl, die sich auf das aktuelle Objective bezieht.
Конец ознакомительного фрагмента.
Текст предоставлен ООО «ЛитРес».
Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.
Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.