В этой главе я расскажу, как стала руководителем и сделала свои первые шаги в управленческой сфере.

В далеком 2016-м я искала работу. У меня был большой опыт в сфере бизнес-тренингов, поэтому я целилась в должность руководителя отдела обучения. На мое резюме откликнулась очень известная компания. Собеседование проводил пожилой мужчина, лет за семьдесят.

– А сейчас, Лидия Викторовна, наше интервью пойдет в несколько необычном формате, – с торжественной угрозой в голосе вдруг сказал дедуля.

– Ничего, я привыкла… – начала я, но подавилась концом фразы, потому что мой взгляд упал на его правую руку… О, боги!!!

Рука была скрыта под столом и ритмично дергалась в районе дедовой ширинки. Вверх-вниз, вверх-вниз… Дед смотрел на меня сквозь очки, невозмутимо и внимательно…

Мысли хаотично заметались по черепной коробке:

«Что происходит?.. Чего он хочет?.. Может, закричать?.. Может, у него крыша поехала?.. Не будет же он меня насиловать прямо тут?.. Хотя дедок хлипкий, отобьюсь, наверное… Хм, а белье-то на мне приличное?.. А может, это такое модное стресс-интервью? Типа «руководитель должен быть стрессоустойчив и не пугаться престарелых извращенцев».

Я испугалась, но не ушла. К тому же я любопытная. Меж тем дедок добавил «градуса в компот»:

– Итак, Лидия Викторовна, ВЫ ГОТОВЫ К ИСПЫТАНИЯМ? – торжественно продолжил он, не переставая дергать рукой под столом…

«Хлебать мой суп! А это разве не испытание еще было?» – подумала я, краснея, как гимназистка, впервые увидевшая пенис…

– Вам придется решить задачку, Лидия Викторовна: представьте себе… ОГУР-Р-РЕЧИК (дедок, кстати, миленько картавил)…

«Дед, не поверишь: я не могу пе-ре-стать представлять себе твой… “огуречик”…» – чуть было не заорала я!

– Огуречик на 90 % состоит из воды… Если он высохнет на 40 %, то… – продолжал он диктовать задачку, постепенно вынимая правую руку из-под стола.

Я затаила дыхание.

В руке он сжимал эспандер.

О боги, это был всего лишь эспандер!

(Кстати, задачку я не решила, и на работу меня не взяли. Ну, в эту компанию, по крайней мере.)

Первый руководящий опыт случился зимой 2016-го. Задачей моего отдела было обучать менеджеров продажам по телефону. Пусть в трудовой значилось «руководитель», но в моем поведении еще вовсю гуляли рефлексы исполнителя:

– А как у вас в отделе вот это построено? – осторожно интересуюсь у нового босса.

– А это лучше вы нам скажите: как построите, так и будет!

«Ма-а-ама-а-а!.. Это же жуть какая ответственность!» – думаю я и пытаюсь сдержать нарастающую панику.

(Я привыкла, что мне говорят «как правильно» и «что делать». А теперь, оказывается, это должна решать я.)

Или:

– Извините, можно я сегодня опоздаю на десять минут? Проспала, – обращаюсь к начальнику.

– Да можно, опаздывайте!

(Я слышу это недоумение в голосе: «Это вообще что за руководитель, похожий на провинившегося пуделя?»)

Еще мне было очень непривычно представляться на моей новой должности. Каждый раз, знакомясь с коллегами в новой компании, я немного притормаживала перед тем, как озвучить свою должность:

– Лидия Севостьянова… э-э-э… руководитель отдела обучения, – будто сама не могла в это поверить.

Но за год работы в компании я сумела:

♦ собрать свою собственную команду;

♦ уволить сотрудника;

♦ получить хейт от подчиненных;

♦ поплакать от бессилия;

♦ надеть и снять «корону руководителя»;

♦ обнаружить, что записана в телефоне у подчиненного как «баба с припиздью»;

♦ потерять лучшего сотрудника (из-за чрезмерного контроля);

♦ преподнести подчиненным непопулярные решения руководства;

♦ получить неожиданную, но мощную поддержку от команды.

Все это было впервые, поэтому переживалось очень остро!

С тех пор прошло восемь лет, я успела поработать в нескольких компаниях. Размеры команды и зона ответственности, само собой, выросли во много раз. Работа руководителем мне по-прежнему интересна. Затягивает не хуже огромного конструктора Lego, только без картинок на коробке и специальных инструкций – опираешься на то, что есть в голове. При этом иногда тебя сносит всеми возможными ветрами, а некоторые детальки оказываются вообще из другого набора!

Параллельно с работой я начала вести блог, а позже увлеклась стендап-комедией. Наверное, это мой способ борьбы со стрессом: превращать сложности, которые мне выпадали, в тексты или юмористические монологи и выступать на московских площадках.

Возможно, если бы не тексты и стендап, мне пришлось бы пить гораздо больше пива и чаще «скручивать себе пробег» ботоксом: работа управленца добавляет морщин!

Параллельно с этим мои дети плавно въезжали в подростковый возраст. Это тоже неслабо качает «управленческую мышцу» (подробнее расскажу об этом в главе «Про детей и управленцев»).

А еще я до сих пор учусь: моя работа не устает подбрасывать мне вызовы и сюрпризы. Про это и будут дальнейшие главы книги: я собрала веселые и полезные истории про сложных подчиненных и начальников, про коммуникацию с коллегами, про комплексы начинающих руководителей, про профессиональную деформацию, про тайм-менеджмент и продуктивность.

Мы учимся быть руководителями не на управленческих тренингах. Сначала мы наблюдаем за своими начальниками и учимся у них. У одних – «как надо делать», у других – «как не надо».

Она была руководителем отдела обучения, а я – бизнес-тренером в ее команде. Главными инструментами Людмилы в работе с подчиненными были страх, давление и манипуляции. Она везде видела заговоры:

– Вы ничего не хотите мне рассказать? – спрашивала она… («А вас, Штирлиц, я попрошу остаться…»)

Людмила любила заставлять оправдываться и выискивала нестыковки. Даже человек с кристально чистой совестью отчего-то чувствовал себя «пожирателем младенцев»:

– Ты считаешь, это нормально – пойти обедать с уволенным сотрудником? Это некорпоративное поведение, – шипела она. А позже даже ввела штрафы за общение с уволенными коллегами.

Людмила не выносила, когда кто-то в отделе между собой дружил: людям нередко приходилось идти в один бар по пятницам разными дорогами. Для нее не существовало границ этики: Люда могла залететь во время тренинга и при участниках начать орать на тренера: «Почему ты вчера не прислал отчет?» Она могла прилюдно хвалить сотрудника, а когда он выходил, сказать при всех: «Вот дерево, я его скоро уволю!»

Сначала заговоры жили только в ее воображении. А потом появились в реальности: ее ненавидели, презирали и боялись. Коллеги дали ей кличку «Люда-Железный-Клитор». В ответ она превратила офис в концлагерь. Прослушка появилась везде, кроме туалетов…

Люда считала всех своих подчиненных некомпетентными раздолбаями. В итоге это превратилось в самосбывающееся пророчество: они и правда такими становились.

Именно с ней я поняла, насколько непродуктивными нас делают страх и отсутствие четких критериев успеха. С таким руководителем боишься сделать шаг. Боишься задать вопрос. Чувствуешь себе зависимым, тупым и некомпетентным… А потом происходит самое плохое: страх ДЕЙСТВИТЕЛЬНО делает тебя хуже. Ты и правда начинаешь лепить ошибки, теряешь тренерский драйв и смотришь не на группу, а… на чертов глазок камеры.

За пару месяцев на моих глазах в команде сменилось четыре тренера…

В этой точке наши пути с Людой разошлись, и я не знаю, что было с ней и ее командой потом.

Это опыт из «доруководящей» эпохи, который сильно повлиял на мои управленческие взгляды.

Кроме дергающегося глаза и страха перед камерами я вынесла из этой истории управленческие уроки:

♦ Воспитание страхом и тирания – невыгодно и затратно для руководителя (помним про затраты на контроль и подбор новых сотрудников взамен сбежавших. Репутация тоже стоит денег).

♦ От страха тупеют даже хорошие, компетентные сотрудники.

Но на всякий случай: друзья, если я когда-нибудь такой стану, окажите мне услугу – пристрелите меня!

В другой компании у меня был босс, который невольно преподал мне отличный урок. Я тогда была начинающим руководителем небольшой команды.

Андрей спокойно, обдуманно ставил задачи, хвалил за достижения и ругал за косяки. Я думала, что он самый обычный босс… Но я ошибалась: он был невероятно крут! Однажды я осталась заменять его на время отпуска и увидела, как проходят планерки с ЕГО начальством.

Босс Босса был нервным и импульсивным. Он создавал в команде атмосферу вечного напряжения и суеты даже в мирное время… Он называл это «тонусом». Я была неопытна и эмоциональна: слышала сверху «А-А-А, пиздец!» и тут же передавала этот заряд дальше.

Большой Босс мог прислать задачу ночью! Я подскакивала и по глупости сразу переправляла истеричные послания в чат моей команды. Переправляла, не уточняя, не фильтруя и не давая задачам «отстояться» (утром они чаще всего отменялись). Как я была тогда не права! Я замучила свою команду и бедного Андрея в отпуске.

Было много суеты и нервов. В плечах засело чувство постоянного напряжения, а в пятницу неизменно хотелось напиться. Только бизнес-результата было мало: продажи не росли!

Именно тогда я поняла, как важно руководителю быть «буфером» и «амортизатором» для своей команды:

♦ Уметь изолировать своих сотрудников от извергающихся свыше истерик и потока противоречивых «недозадач».

♦ Превращать этот фарш в четкие планы и задачи. Беречь ресурс коллег, чтобы сохранять общую эффективность.

♦ Не раздавать импульсивно несправедливых «звездюлей»… даже если их только что несправедливо выдали тебе.

Я недолго работала с Андреем, но он мне преподал отличный урок. Я благодарна ему за это.

Когда-то давно у меня был босс «вулканической породы». Дима был обаятельный, но крайне непредсказуемый. Заходя к нему в кабинет, мы никогда не знали, что там получим: похвалу или «звездюлей».

Чаще второе, потому что его требования постоянно менялись. «Попасть» в них было так же непросто, как заниматься сексом на доске для серфинга!

Я не просто так сказала про его могучую харизму: он будто был на сцене каждый рабочий день. Он раздавал и забирал много энергии. Это нас и мотивировало, и демотивировало одновременно.

С одной стороны, такой эмоциональный поток заряжал.

С другой – вечное чувство непонимания: «Что я сделал не так?»

Этакий гремучий коктейль: «водка с мартини, взболтать, но не смешивать».

Ради справедливости скажу, что от него не часто уходили сотрудники: его уважали за профессионализм и по-своему любили. Как «царя-батюшку». Еще важно: он не жалел времени вкладываться в сотрудников и всегда отстаивал их интересы.

Я быстро и очень многому научилась, работая с ним. Но я каждый день думала про увольнение.

Я тоже холерик. Мне тоже часто хочется наорать на моих сотрудников, но я сдерживаюсь.

Однажды на планерке с командой я не сдержалась и психанула. Я поймала себя на мысли, что «включаю Диму». Божечки, как же это было кайфово! Я чувствовала противоречивые эмоции сотрудников и будто наслаждалась в джакузи с шампанским! Что поделать, была слаба…

Вечером я «протрезвела» и решила для себя: нет. Я хочу быть обычным, адекватным, ПРЕДСКАЗУЕМЫМ руководителем.

♦ Пусть мне придется сдерживать свой темперамент!

♦ Пусть мне придется быть занудой!

♦ Пусть мое имя не будут произносить с придыханием, и пусть люди не будут бояться моего появления на встречах!

Хрен с этим со всем! Мне есть где выгулять мою харизму, темперамент и звездность: в конце концов, у меня есть стендап, есть блог!

С этого момента я стала культивировать в себе размеренность и предсказуемость. Мне нравится, когда сотрудники предугадывают мои вопросы и понимают мои требования.

Мне нравится, когда сотрудники могут спрогнозировать мои решения:

– Я знал, что ты дашь это распоряжение, и уже запустил задачу! – сказал на днях мой коллега Никита.

Это тоже – драйв и кайф. Он другой. Занудный. Но он мне милее.

В этой главе поговорим про операционку: о том, как сделать совещание продуктивным, почему не стоит доделывать за подчиненными, а «Грымза» из «Служебного романа» не такая уж и грымза.

«Новосельцев, это ваш отчет? Извольте переделать!»

Этот фрагмент из фильма «Служебный роман» часто показывают на управленческих тренингах как антипример: Людмила Прокофьевна занудна и категорична, ругается на подчиненного за «плохой отчет». Новосельцев – обиженная жертва.

Когда я еще не была руководителем, я с пеной у рта осуждала «Грымзу»: «Уж я-то никогда не буду мучить своих подчиненных из-за мелочей, я не такая! Я никогда не буду занудой! И вообще, отчеты – это просто цифры, а главное – люди!»

С тех пор как я стала руководителем, я смотрю на «Грымзу» другими глазами. Смотрите, сколько тут вариантов:

♦ А что, если она УЖЕ объясняла ему, как нужно делать отчет? А может, даже не один раз?

♦ А может, у нее 40 сотрудников и из них десять – «Новосельцевы»?

♦ А может, она хочет заниматься чем-то другим вместо исправления чужих отчетов? Например, выбить своим сотрудникам зарплату повыше или… уйти домой вовремя, чтобы зайти в магазин за новым платьем, в котором она не будет выглядеть как «мымра»! Но нет: ее вынуждают заниматься дурацкой правкой кривых отчетов, и ее просто взорвало!