Читать книгу Управление человеческими ресурсами организации - А. Р. Алавердов, Ашот Алавердов - Страница 21

В отличие от стихийно сформировавшейся и базирующейся на многовековых традициях организации трудовых отношений западноевропейской школы, методология управления персоналом в США опирается на мощную научную базу. Она формировалась с начала XX в. и сегодня включает теоретические и практические разработки ученых, по праву считающихся основоположниками науки управления персоналом. Так, к числу классиков теории организации внутрифирменных трудовых отношений можно отнести родоначальника научной организации труда (далее – НОТ) Ф. Тейлора, основателя школы человеческих отношений Э. Мэйо, автора теории иерархии потребностей А. Маслоу, создателя двухфакторной теории мотивации труда Ф. Герцберга, автора теории X и Y Д. Мак-Грегора, изобретателя психологического тестирования Дж. Кеттела и др.

Работы перечисленных выше ученых сегодня переведены в России, включены в программы многих вузов, ссылки на них можно найти в профильных ресурсах Интернета.

Далее приведем обзор 10 базовых принципов, заложенных в КАДРОВУЮ СТРАТЕГИЮ большинства работодателей США.

Во-первых, это общая ориентация управления персоналом на отдельную личность, а не на трудовой коллектив. Данный принцип отражает сугубый индивидуализм американцев и проявляется во всех основных направлениях персонального менеджмента, для которого характерен строго индивидуальный характер принятия решений, равно как и ответственности за результаты их реализации. В процессе отбора основное внимание обращается на индивидуальные профессиональные и личностные качества кандидата, а не на его умение работать в команде. Принцип коллективной ответственности за допущенные нарушения полностью игнорируется, всегда необходимо найти непосредственного виновника. Аналогично построены и подсистемы дополнительного поощрения, социальной поддержки.

Во-вторых, для американской школы персонального менеджмента характерна высокая степень формализации и унификации процедур управления персоналом. Этот принцип выражает стремление работника к наличию строгих и общеизвестных правил взаимодействия с руководством, коллегами, подчиненными. Высокая мобильность персонала, регулярная смена работодателей не позволяет ориентироваться на исторически сложившиеся у предприятия традиции управления. Нанимаясь на работу, работник должен четко знать перечень своих обязанностей, прав, ответственности, порядок решения тех или иных задач. Отсюда и внимание американских менеджеров к ОСУ своих предприятий, исключающим пересечение и дублирование управленческих функций, а тем более двойную подчиненность.

В-третьих, для американской школы организации трудовых отношений характерно жесткое разграничение производственной и личной жизни сотрудника, в последнюю из которых работодатель принципиально не вмешивается. В отличие от итальянской, японской или отечественных традиций в области организации трудовых отношений на американских предприятиях частная жизнь персонала является запретной для администрации. В свою очередь, последняя не принимает во внимание любые ссылки сотрудника на семейные и другие личные обстоятельства, мешающие исполнению служебных обязанностей. На практике подобный принцип наглядно реализуется в подсистеме социальной поддержки, которая никогда не распространяется на семьи сотрудников, организацию совместного отдыха и т. п. Рассматриваемый принцип учитывается и в сложившихся в США традициях организации взаимоотношений начальника и подчиненного. Несмотря на внешне демократичный стиль общения, они организованы на принципах строгой субординации и жесткого контроля над соблюдением подчиненными установленных дисциплинарных норм.

В-четвертых, в политике мотивации персонала очень выражен приоритет материальных методов над методами морально-психологического характера. Основным побудительным мотивом к эффективной трудовой деятельности выступает реальная материальная выгода, но никак не устная благодарность руководства, даже выраженная публично. Не случайно оплата труда сотрудника процентом от дохода, фактически обеспеченного им компании, нашла в США самое широкое распространение и охватывает сегодня не только коммивояжеров и страховых агентов. Соответственно, американца мало страшит устное замечание и тем более «публичное осуждение со стороны коллег по работе» (как высшая кара в японской практике персонального менеджмента). Реальной же угрозой для него является увольнение или перевод на нижеоплачиваемую должность. Учитывая принципиальные различия в ментальности россиян и американцев, можно утверждать, что данный опыт практически неприменим в отечественных условиях.

В-пятых, американской практике менеджмента присуще игнорирование возраста сотрудника и его стажа работы в компании как фактора, влияющего на любые персонифицированные управленческие решения. В Японии этот фактор выведен едва ли не на первое место, в Европе или в России его, по меньшей мере, учитывают. Американские менеджеры с присущим им прагматизмом принимают в расчет не прошлые заслуги, а лишь те индивидуальные характеристики сотрудника, которые приносят выгоду работодателю. Это понимают и сами работники, поэтому состояние подчиненности более молодому по возрасту и по стажу руководителю не вызывает у них внутреннего протеста. В России, с ее традициями геронтократии, практическая реализация данного, во многом рационального, принципа должна осуществляться с большой осторожностью.

В-шестых, для американской школы управления персонала характерна ориентация на относительно краткосрочные отношения трудового найма. Ментальность основной части населения США как нации потомков эмигрантов определила в качестве одного из постулатов трудовых отношений не только возможность, но и желательность регулярной смены работодателя. Данный принцип хорошо знаком всем менеджерам по персоналу и линейным руководителям. Поэтому ситуация, когда конкретный сотрудник много лет подряд работает на одном предприятии, вызывает у них определенную настороженность. Естественно, что в декларируемой компаниями США кадровой стратегии нельзя встретить прямого указания на целесообразность регулярной ротации кадров. Однако по умолчанию предполагается, что руководитель или специалист, проработавший в одной фирме более 8–10 лет, как правило, лишен инициативы, честолюбия и т. п., поэтому не заслуживает дальнейшего продвижения по службе. Очевидно, что рассматриваемый принцип полностью противоречит не только японской, но и европейской или российской традициям кадровой работы.

В-седьмых, характерным для США принципом управления персоналом является целенаправленная мотивация администрацией жесткой конкуренции на внутрифирменном рынке труда. На практике это означает создание таких организационных и психологических условий трудовой деятельности на предприятии, при которых работники любого должностного уровня вынуждены постоянно конкурировать между собой не только за улучшение условий найма, но и за сохранение рабочего места. Именно в США впервые появился такой подход к отбору новых сотрудников, как наем одновременно нескольких работников на одно вакантное место. При этом каждый из них знает, что после истечения испытательного срока в штате компании останется только один. Аналогичный подход используется и при замещении руководящих должностей, когда нескольким работникам публично сообщают о том, что их рассматривают в качестве претендентов. Возможно, с позиции ментальности американцев подобный подход является оправданным, но применение его в России неизбежно приведет к критическим по последствиям психологическим групповым конфликтам в соответствующем трудовом коллективе.

В-восьмых, очень актуальным для отечественных условий опытом является ориентация американских работодателей на долгосрочное партнерство с профильными образовательными учреждениями. Заметим, что данный принцип чрезвычайно актуален для российских условий. При реализации данного принципа отбор новых сотрудников проводится среди студентов (а не выпускников) старших курсов профильных университетов и колледжей. Наряду с этим активно используется помощь (персональные рекомендации) административного и профессорско-преподавательского состава образовательных учреждений. Если есть предварительная договоренность о найме, в отношении этих студентов вступает в действие специально разработанная технология, основными элементами которой являются:

• согласованный с вузом специальный график последующего обучения, позволяющий совместить его с работой в компании;

• индивидуальный план завершающего этапа учебы, в который вводятся дополнительные учебные дисциплины, целевые стажировки и другие методы «продвинутого» обучения с учетом специфических потребностей будущего работодателя;

• более длительная преддипломная практика, итогом которой выступает диплом на тему, предложенную будущим работодателем и обязательно имеющую прикладную направленность.

Эта инновация в отборе молодых специалистов позволяет решить сразу несколько задач, актуальных для всех трех заинтересованных сторон:

• работодатель получает молодого специалиста, практически не нуждающегося в предварительном обучении и психологической адаптации на новом рабочем месте;

• студент получает возможность гарантированного трудоустройства на лучших условиях, чем у большинства однокурсников;

• вуз (или колледж) приобретает новый источник финансирования и повышает свой рейтинг на рынке образовательных услуг (одним из важнейших составляющих которого сегодня являются перспективы трудоустройства выпускников).

В-девятых, необходимо отметить еще один стратегический ориентир, характерный для американской школы управления персоналом, а именно «требования политкорректности», предполагающие особое внимание к представителям национальных меньшинств и женщинам, работающим на предприятии. Втрудовомзаконо дательстве большинства стран содержится прямой запрет на любые формы дискриминации по национальному и гендерному (половому) признакам. Однако в США эти требования на практике приобрели излишне жесткий характер. Работодатели панически боятся обвинений в подобной дискриминации, поэтому женщины и национальные меньшинства обычно получают дополнительные преимущества как в случае сокращения персонала, так и при повышении в должности. С позиции государственных интересов в сохранении социальной стабильности в обществе такая практика, возможно, оправданна, однако для конкретного предприятия она создает дополнительные проблемы, провоцируя личностные конфликты и потерю ценных для него специалистов.

Наконец, в-десятых, это постоянное внимание частных работодателей к проблеме взаимоотношений с соответствующим профсоюзом. Сегодня профсоюзы США являются мощнейшими структурами, заставляющими считаться с собой любые категории работодателей. Это обеспечивается прежде всего контролируемыми ими финансовыми ресурсами (по различным оценкам совокупные активы профсоюзов существенно превышают годовой федеральный бюджет США). В результате профсоюзы могут использовать в отношении не угодивших им работодателей не только юридические, но и чисто экономические инструменты воздействия, например, через банки, страховые компании и т. п. Общеизвестна также связь многих американских профсоюзов (особенно в строительстве и на транспорте) с организованной преступностью, что допускает возможность применения и откровенно криминальных методов воздействия на представителей администрации конкретного предприятия. Осознавая такую угрозу, американские работодатели стараются не вызывать раздражения профсоюзных лидеров, поэтому механизм их взаимоотношений предполагает использование самых разнообразных схем и подходов:

• двусторонние отношения администрации и профсоюза в США дополняются ежегодно перезаключаемыми отраслевыми тарифными соглашениями, где в роли договаривающихся сторон выступает отраслевой профсоюз и отраслевая ассоциация работодателей;

• в случае угрозы возникновения жесткой конфронтации с профсоюзом администрация часто использует неформальные методы экономической и социальной мотивации его руководителей;

• необходимой позицией штатного расписания кадровой службы любого крупного американского предприятия выступает должность референта по контактам с профсоюзом.

Следующим объектом обзора выступают особенности конкретных ТЕХНОЛОГИЙ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ, присущие североамериканской школе персонального менеджмента:

В части технологий отбора кандидатов на трудоустройство:

• наличие множества разнообразных методик отбора, включая сверхсложные многоэтапные системы тестирования, в результате которого ассортимент услуг рекрутинговых агентств и образовательных учреждений пополнился специальными тренингами кандидатов на трудоустройство (сегодня подобная услуга распространяется и в России);

• требование от кандидата на трудоустройство наряду с резюме специального «письма о намерениях», в котором им обосновываются причины выбора именно этого работодателя и подробно излагается видение своего служебного роста на новом месте работы (подобная практика пригодна и в России, поскольку упрощает кадровой службе процесс планирования профессиональной карьеры соискателя в случае найма);

• ключевым элементом процедуры отбора является не интервью, а тестирование, позволяющее выявлять общую профессиональную ориентацию кандидата, его интеллектуальный уровень, способности к обучению, психологический тип, психомоторные реакции, искренность, конфликтность, другие личностные качества;

В части технологий дополнительного обучения персонала:

• основная ответственность за поддержание должного профессионального уровня возлагается не на администрацию, а на самих сотрудников, для которых регулярное повышение квалификации, расширение профессионального кругозора является условием не только карьерного роста, но и сохранения рабочего места (подобный подход неприменим в отечественных условиях, поскольку противоречит сложившимся традициям российской школы управления персоналом);

• широкое распространение такого метода внутрикорпоративного обучения, как регулярные совещания (конференции, семинары) по обмену опытом, в которых обязательно участвуют не только менеджеры, но и все рядовые сотрудники, постоянно работающие с клиентурой (опыт, по очевидным причинам, востребованный в российских условиях);

В части технологий управления профессиональной карьерой:

• поощрение жесткой конкуренции между кандидатами в состав резерва на выдвижение и уже состоявшимися руководителями за возможность дальнейшего продвижения по карьерной лестнице (по рассмотренным выше причинам малоприемлемый для России опыт);

• применение в качестве одного из приоритетных критериев отбора топ-менеджеров факта успешного руководства каким-либо самостоятельным проектом компании, особенно предложенного в инициативном порядке (опыт, активно используемый сегодня инновационно ориентированными российскими предприятиями);

• чрезвычайно актуальный для отечественных условий опыт противодействия тенденции к старению высших руководящих кадров путем перевода достигших фиксированного возраста топ-менеджеров на должности генеральных советников-консультантов с сохранением прежнего заработка и социальных пакетов;

• широкое использование подхода к планированию профессиональной карьеры, в основе которого лежит определение достигнутого предела компетенции, служащего поводом для исключения менеджера из состава резерва на выдвижение (опыт, полезный для России, где успешное исполнение текущих функций руководителя во многом является основанием для последующего повышения по службе);

В части технологий оценки и контроля персонала:

• методика балльной оценки текущих результатов трудовой деятельности сотрудника с публичным ежеквартальным подведением ее итогов, позволяющая постоянно мотивировать сотрудника к продуктивной трудовой деятельности в течение всего расчетного периода, а не только в его конце (что так характерно для отечественных условий);

• практика переноса ответственности на начальника при неэффективном контроле результатов деятельности подчиненного, что позволяет повысить ответственность как менеджеров, так и технических руководителей за состояние исполнительской дисциплины во вверенных им коллективах, выступая эффективным инструментом профилактики круговой поруки, столь характерной для отечественной практики;

В части технологий организации труда персонала:

• активное применение механизма аутстаффинга (или лизинга) персонала, в том числе высококвалифицированных специалистов;

• активное использование проектного подхода при организации работы временных трудовых коллективов, либо постоянного контингента работников на неполном рабочем дне, что актуально для большинства российских работодателей, имеющих большие проблемы из-за отсутствия стабильной производственной загрузки;

• традиционное для американской школы HR-менеджмента внимание к внедрению инновационных разработок в области НОТ, дифференцированных по отраслям и сферам бизнеса, в том числе путем привлечения профессиональных консультантов;

• доведенное до логического абсурда стремление администрации максимально регламентировать трудовой режим, вплоть до фиксации времени, затраченного не только на частные телефонные разговоры, но и на посещение туалетной комнаты;

В части технологий оплаты труда персонала:

• не имеющий аналогов в большинстве других стран с развитой рыночной экономикой разрыв между средним уровнем оплаты труда топ-менеджеров и основной части наемного персонала (в 20–40 раз);

• широкое распространение оплаты труда, основанной на почасовых ставках, применяемых преимущественно для представителей рабочих профессий и дифференцированных в зависимости от квалификации, особых условий труда и других индивидуальных факторов;

• активное участие отраслевых профсоюзов в определении минимального размера почасовой ставки для работников данной отрасли в процессе перезаключения отраслевых тарифных соглашений;

• практическое отсутствие регулярных вознаграждений (премий) для наемных работников частных компаний;

В части технологий социальной поддержки персонала:

• выраженный приоритет индивидуальных социальных пакетов по сравнению с социальными льготами коллективной направленности;

• относительно невысокая стоимость и ограниченная номенклатура коллективных социальных льгот, распространяющихся на большинство наемных работников компании;

• резкое расширение номенклатуры и стоимости индивидуальных социальных пакетов по мере карьерного роста менеджеров и специалистов;

• предоставление топ-менеджерам эксклюзивных социальных пакетов, реальная стоимость которых может достигать 30–40 % от основного заработка;

В части технологий психологической поддержки персонала:

• практический отказ от организации регулярной психологической поддержки основной части наемного персонала в частных компаниях и, напротив, активное использование штатных психологов в организациях сферы государственного управления и в силовых структурах;

• организация психологической поддержки наиболее ценных для частного работодателя категорий сотрудников путем оплаты их регулярных визитов к психоаналитику (как один из элементов индивидуального социального пакета), результаты которых контролируются кадровой службой компании.