Читать книгу Мы – то, что мы делаем. Как строить культуру в компании - Бен Хоровиц - Страница 16

Когда Мэри Барра заняла пост CEO General Motors в 2014 году, она решила разрушить мощную бюрократическую систему компании. Эта система подавляла сотрудников, сдерживала их развитие и лишала менеджеров полномочий: вместо того чтобы лично общаться с персоналом и вести его в нужном направлении, менеджеры полагались на разветвленную систему правил, которая должна была выполнить эту работу за них. Дресс-код длиной в десять страниц – самый вопиющий пример. Чтобы встряхнуть систему и изменить культуру, Барра сократила десять страниц до двух слов: одевайтесь прилично.

На конференции по управлению персоналом Уортонской школы бизнеса она рассказала такую историю:

Отдел HR стал спорить со мной и доказывать, что можно, конечно, оставить «Одевайтесь прилично», но в инструкции для персонала нужно указать более подробное разъяснение. Они предлагали такие уточнения: «Не надевайте футболки с неприличными надписями или утверждениями, которые можно неверно понять».

Барра недоумевала.

«Что может быть неприличного в футболке?» – спросила она аудиторию в шутку.

Мне пришлось настоять на своем: «Оставим всего два слова, я приняла решение». То, что за этим последовало, помогло мне понять суть нашей компании.

Вскоре Барра получила имейл от одного из топ-менеджеров.

В письме говорилось: «Нужно доработать политику по дресс-коду, этого недостаточно». Я ему позвонила, чем сильно удивила его. Я попросила объяснить, почему он считает эту политику неуместной.

Он стал рассказывать, что некоторым сотрудникам его команды периодически приходится общаться с представителями правительства в срочном порядке, и им нужно одеваться соответствующим образом.

«Хорошо, почему бы вам не поговорить со своей командой?» – ответила я. Он был опытным лидером компании, руководил значимым подразделением с многомиллионным бюджетом. Через несколько минут он перезвонил мне и сказал: «Я поговорил с командой, мы обсудили этот вопрос и договорились, что четверо сотрудников, которые встречаются с представителями правительства, будут держать у себя в шкафчике костюм и переодеваться при необходимости». Проблема решена.

Это новшество стало мощным визуальным сообщением для всех менеджеров GM. Каждый раз, когда менеджер смотрел на сотрудника, он размышлял, одет ли тот прилично. Если нет, как мне решить этот вопрос? Мы достаточно хорошо знаем друг друга, чтобы общаться по этому деликатному вопросу? Новый дресс-код дал менеджерам возможность (и необходимость) выполнять свои прямые обязанности.

Когда Майкл Овиц возглавил Creative Artists Agency, ведущее агентство по поиску талантов в Голливуде, там отсутствовал дресс-код, несмотря на ряд негласных правил. «В середине семидесятых мы жили в мире, основанном на культуре шестидесятых, когда все носили джинсы и футболки, – вспоминает Овиц. – Вот что мне нужно было перебороть». Он предложил дресс-код, продиктованный культурой авторитета: «Если ты входишь в комнату в элегантном темном костюме, то сразу чувствуешь невероятную силу, авторитет. Если хочешь добиться доверия, то нужно выглядеть соответственно».

Овиц носил элегантные темные костюмы каждый день, подавая пример. Он никогда не просил никого делать то же самое. «Однажды в Лос-Анджелесе был страшный ливень, и некоторые сотрудники пришли в офис в резиновых сапогах и джинсах. Я подошел к одному из агентов и сказал: “Вот так наряд! У тебя сегодня съемки?” Это стало уроком для всех». Овиц поставил перед ним ультиматум: ты предприниматель или клиент? Ты агент мирового класса или начинающий актер? Этот суровый, но негласный подход вскоре изменил культуру агентства, и практически все сотрудники соблюдали дресс-код. «Единственное исключение – музыкальный отдел, потому что музыканты не любят людей в костюмах».

Влияние дресс-кода на культуру оказалось значительным.

Это стало частью нашей этики: мы были стильными, элегантными, консервативными предпринимателями. Это сразу показывало, какой имидж мы создаем, причем нам не приходилось ничего объяснять. Через культуру мы построили свой бизнес и добились уважения.

Манера одеваться – поскольку она сразу бросается в глаза – может стать мощной невидимой силой, определяющей поведение вашей организации. Овиц пришел к следующему выводу: «На культуру больше действует невидимое, чем видимое. Здесь важно сознательное усилие каждого сотрудника».