Читать книгу Сила парадокса: лучшие бизнес-решения на стыке противоречивых идей - Дебора Шредер-Солнье - Страница 9

Одна фирма из Сент-Луиса, предоставляющая финансовые услуги, которую мы будем называть St. Louis Finance, насчитывает более 15 тысяч финансовых консультантов, собравшихся вместе в результате многолетних слияний с региональными и национальными компаниями. Эта группа предлагает проведение оценки активов, имущественное планирование и связанные с этим услуги. В компании произошло много изменений после переворота в сфере финансовых услуг, и это оказало чрезвычайно сильное влияние на внешние возможности и опасности, а также на внутренние сильные и слабые стороны самой организации. Внутри компании вопрос «Кто что делает?» вызвал множество споров, люди ломали голову над тем, кто отвечает за выработку маркетинговой стратегии, а кто – за ее реализацию.

Я руководила командой менеджеров по маркетингу St. Louis Finance, когда они работали над стратегическими планами 2013–2014 гг. Парадокс организации возникает везде и всегда, поэтому помимо стороннего взгляда на то, что необходимо сделать для внедрения стратегии, мы обсуждали хронические проблемы и вопросы, с которыми сталкивалась эта группа. Именно в этот момент мы вступали в стадию исследования и определяли, где необходимо парадоксальное мышление.

«Что, на ваш взгляд, вызывает смятение и хаос?» – спросила я их.

Я хотела, чтобы они посмотрели на трудности, с которыми сталкиваются, а затем приняли то, что стратегическое планирование должно помочь им понять их. Команда менеджеров по маркетингу должна была увидеть причины этих трудностей, а затем то, что эти трудности поддерживает, делая их постоянными. Сосредоточение на парадоксах – один из способов добиться этого.

Не существует строго определенной формулы стратегического планирования, но есть один элемент, без которого невозможно обойтись, элемент, лежащий в основе всего, – общий язык. Фундаментальный элемент, интегрирующий парадоксальное мышление в стратегическое планирование, – союз «и». Некоторые элементы стратегии настолько тесно переплетены друг с другом, настолько зависят друг от друга и одновременно настолько противоположны друг другу, что напоминают процесс дыхания.

Вот несколько примеров: логика и креативность, осторожные размышления и незамедлительное действие, революционные и эволюционные изменения, ориентация на рынок и учет внутренних ресурсов компании.

Идентификация главных заинтересованных сторон и главных партнеров задает контекст для формулировки основной причины, заставившей всех собраться вместе и заняться рассмотрением стратегических вопросов, – в мире бизнеса я называю это попаданием. Попадание и его противоположный, негативный полюс промах будут подробнее рассмотрены в части II. Они являются абсолютными показателями того, идет организация к успеху или поражению. Для St. Louis Finance мы определили попадание как «увеличение количества клиентов». Промахом был «медленный упадок компании».

А теперь давайте перепрыгнем через несколько собраний и посмотрим, как менеджеры определили шесть стратегических приоритетов.

1. Рост за счет поглощения нескольких успешных компаний, занимающихся финансовым консультированием, и их клиентов.

2. Непосредственное корпоративное «выращивание» клиентов (покупателей).

3. Сбор данных о существующих и потенциальных клиентах с целью лучше узнать потребителей услуг компании.

4. Рекрутинг одаренных сотрудников и взращивание собственных талантов.

5. Демонстрация данных о существующих и потенциальных клиентах с целью поделиться знаниями и продемонстрировать успех.

6. Совершенствование и стандартизация основных услуг – фокус на эффективных и результативных процессах.

В этот момент мы занялись оценкой, в ходе которой были выявлены три пары противоречий. С помощью наводящих вопросов я хотела помочь менеджерам взглянуть на эти противоречия как на нечто целостное:

• рост компании за счет финансовых консультантов и рост за счет прямого контакта с клиентами;

• акцент на талантах (сотрудниках) и акцент на процессе;

• сбор данных для понимания клиентов и обмен данными для демонстрации успеха.

Группа, участвующая в разработке стратегии, разрослась и теперь состояла не только из менеджеров по маркетингу. К ним присоединились еще девять человек. Их задача была в том, чтобы помогать в разработке стратегии и внедрять ее внутри организации. Чтобы расширить осознание фундаментального значения «и» и создать личную заинтересованность у новичков, присоединившихся к команде, я написала эти три противоположные – хотя и связанные друг с другом – стратегические пары на плакате в виде символа бесконечности, которым впервые воспользовался Барри Джонсон в своей модели для представления постоянной энергии внутри пары: ¥. Таким образом, например, талант, располагающийся в левой части символа бесконечности, и процесс, располагающийся в правой его части, подразумевают наличие динамической связи. В то же самое время я сделала так, что слово «противоречие» вкралось во все наши разговоры об этих парах противоположностей.

А затем я предложила всем участникам выполнить одно простое упражнение.

«Вдохните».

«Выдохните».

«Вдохните».

«Выдохните».

«Вдохните и задержите дыхание».

Ясно, что в какой-то момент им захотелось выдохнуть, но я не давала такой команды. Тем не менее они сделали выдох, потому что больше не могли сдерживаться. Они поняли самое главное: вы должны выбрать что-то одно в ущерб другому, если ваша цель – жить. Такие же динамические требования существуют и в отношении вашей компании, когда дело доходит до взаимозависимых пар противоположностей.

Главным образом на встречах по стратегическому планированию (хотя и на собраниях тоже) участники склонны пользоваться словами-«ловушками», мешающими им думать в стиле «и то и другое». Вот два таких слова: «приоритеты» и «повестка дня».

Долгосрочные приоритеты и повестка дня могут вернуть вас к мышлению «или… или», потому что, в силу самой природы этих слов, они заставляют задуматься о порядке следования: «сначала это, потом то», очередности: «первый, а потом второй». Подобная иерархия приписывает одной возможности большую ценность, чем другой, а это означает, что другая возможность является менее ценной. Я не говорю, что это бессмысленно во всех ситуациях, но, когда вы рассматриваете парадоксы, исключительно важно помнить, что они не бывают ни положительными, ни отрицательными. Они равноценны – это взаимозависимые пары. Приоритетное мышление может подвести вас к выбору («или… или») и нанести урон всему процессу стратегического планирования.

Первым успехом в процессе работы с St. Louis Finance было то, что участники изменили свой список задач, сократив его с шести до пяти пунктов, соединив две задачи роста союзом «и». Конечно, этот процесс было необходимо продолжить, перейдя к этапам совершения действий, необходимых для попадания, и к разработке системы параметров, позволяющих оценить, насколько хорошо они управляют этим процессом. Эти этапы («Представьте», «Реализуйте» и «Корректируйте») подробно рассмотрены в части II этой книги.