Читать книгу Ключевые показатели эффективности. Разработка, внедрение и применение решающих показателей - Дэвид Парментер - Страница 2

Организации, внедряющие у себя сбалансированную систему показателей (ССП), как правило, сталкиваются с проблемой выбора наиболее важных индикаторов (измерителей), помогающих как видеть картину в целом, так и оценивать ситуацию и тренды во всех ключевых областях деятельности.

Сейчас все уже научились измерять финансовые и бизнес-результаты с помощью такого набора базовых индикаторов, как ROI, RAROC, EVA, HOP/OP, рост доли рынка, акционерная стоимость, и тому подобных. Но как оценить степень удовлетворенности и лояльности клиентов, как понять, насколько эффективны отношения с партнерами, деловой средой, обществом, насколько продукты и услуги соответствуют ожиданиям потребителей, насколько эффективны и зрелы бизнес-процессы и системы управления, правильно ли выбраны каналы продаж, система управления взаимоотношениями с клиентами (CRM) и информационная среда и достаточно ли они качественны, надежны и результативны? Подобных вопросов масса. Как оценить эффективность управления финансами, издержками, рисками? Какие индикаторы наиболее точно и всесторонне покажут, насколько ключевые компетенции, системы управления и обмена знаниями и информацией соответствуют бизнесу? Что определяет согласованность человеческого и организационного капитала и стратегии? Как измерить стратегическое соответствие персонала, систем мотивации, подбора и развития работников, силу и зрелость деловой, организационной и корпоративной культуры?

Менеджмент на распутье. С одной стороны, возникает желание включить в ССП множество конкретных индикаторов и комплексных индексов, а с другой – существует опасность потерять перспективу и утонуть в деталях. С одной стороны, существуют понятные финансовые показатели, а с другой – есть необходимость выработать подход к измерению нематериальных (неосязаемых) активов. Где та грань, которая отделяет ключевые показатели от «неключевых» и от «непоказателей»? Ответить на эти и множество других вопросов, на мой взгляд, автору удалось. Важно прочитать эту книгу, не просто пробежав ее «по диагонали», а внимательно поработать «с карандашом», обсуждая материал с коллегами. Как опытный консультант и практик, Дэвид Парментер в доступной форме дает читателю четкие рекомендации и описывает шаги по выбору и применению KPI в организации. Он формулирует и раскрывает суть четырех базовых принципов, осознание и использование которых поможет избежать ложных шагов и ошибок. Я думаю, что наиболее важным из них является принцип согласования показателей со стратегией. Игнорирование или непонимание данной идеи, как правило, уводит всю систему показателей в сторону от достижения целевых стратегических ориентиров и воплощения стратегии в жизнь. Это приводит к отсутствию взаимной настроенности целей, людей, процессов, систем и стратегии. Такое состояние можно назвать «ловушка активности».

Парментер говорит о делении показателей на три вида – KRI, PI и KPI. Такой подход значительно облегчает выбор ключевых и стратегически важных индикаторов, помогает отделить их от производственных показателей. Богатая база данных, опубликованная автором, включает параметры из всех основных областей деятельности и упрощает создание собственной системы. Вы можете проанализировать данный набор и, исходя из приоритетов, выбрать те измерители, которые наиболее полно будут соответствовать стратегии, предприятию или конкретному структурному подразделению. Важно также понимать, что это далеко не полный перечень возможных индикаторов. Кроме того, на мой взгляд, в нем есть спорные параметры – так называемые непоказатели, то есть те, которые не могут быть включены в систему. Но, несомненно, это очень полезная база данных, дающая информацию к размышлению. При работе над своей системой показателей важно не увлечься количеством, а ограничиться разумным их числом. На первом этапе это очень сложно, но после нескольких циклов планирования и анализа индикаторы будут расставлены по видам, уровням и назначениям. Тогда на верхнем корпоративном уровне их будет не более 20–25. Автор предложил правило «10/80/10», следование которому позволит не только выделить ключевые показатели результативности и эффективности, но и не забыть о производственных параметрах. Топ-менеджмент должен будет концентрировать свое внимание на «10/10» ключевых показателях, выбор которых является очень непростым делом, а «80» производственных индикаторов предназначаются сотрудникам, связанным непосредственно с производством, работой с клиентами, продажами и сервисом.

Ценность книги еще и в том, что она является практическим пособием, которое построено в форме путеводителя, подсказывающего вам маршрут выбора и внедрения ССП. Дэвид Парментер разработал свой подход, основанный на модели, состоящей из 12 этапов (ступеней) внедрения системы. Для каждого этапа дается четкое описание целей, конкретных задач и ролей участников процесса, а также предлагаются контрольные вопросы и рекомендации. По мнению автора, если следовать принципу «просто сделай это!», то после внимательного изучения модели и адаптации ее к специфике организации становится возможным пошаговое самостоятельное прохождение всего пути. Важным фактором успеха при этом является формирование правильной проектной команды.

Парментер предлагает обширный набор весьма полезных практических вспомогательных инструментов для менеджмента, рабочих групп и координаторов. Это многочисленные контрольные списки, вопросники, анкеты, формы, таблицы, форматы семинаров, шаблоны отчетов и тому подобное. Использование этих инструментов после соответствующей адаптации значительно облегчит вашу работу, сделает процесс внедрения ССП более легким, сжатым и менее затратным.

При формировании основы системы показателей Финансовой корпорации «УРАЛСИБ» мы тоже выделили для себя главные группы индикаторов. Так, параметры, связанные с результативностью, как и у автора книги Дэвида Парментера, называются Key Result Indicators (KRI). Нами было введено понятие «индикаторы эффективности» – Key Effectiveness Indicators (KEI). Кроме того, мы используем индикаторы качества (Key Quality Indicators, KQI) и отношения к своим обязанностям (Key Attitude Indicators, KAI). Для каждого ключевого направления деятельности формируется своя комбинация ключевых индикаторов (REQA) с учетом присущих ему задач и процессов. При анализе полученного набора показателей по принципу «20/80» выделяются 20 % ключевых (KPI), которые и становятся основой ССП. Остальные 80 % попадают в набор неключевых вспомогательных индикаторов (PI) и рассматриваются в случаях отклонений ключевых показателей от нормы или необходимости более глубокого анализа результатов.

В ФК «УРАЛСИБ» процессы создания сбалансированной системы показателей тесно связаны с процессами стратегического маркетинга и анализа, бизнес-планирования, построения организационной и функциональной модели, разработки системы регламентов, определения стратегических целевых ориентиров, целей и стратегий, витрины плановых показателей для всех направлений деятельности, формирования портфеля стратегических инициатив. Для увязки этих процессов мы используем модель сбалансированного управления «7М», четвертый модуль которой связан с разработкой корпоративной стратегии, определением целей и построением стратегической карты, а пятый – с формированием сбалансированной системы показателей.

Во всех этих процессах мы стараемся максимально полно использовать самые современные концепции, лучшие практики и опыт ведущих компаний, внимательно изучая мировую литературу в этой области и отбирая для себя наиболее ценные новинки. Данную книгу мы совместно с издательством «Олимп – Бизнес» решили выпустить на русском языке. Она нужна нашей корпорации в качестве практического пособия как для сотрудников офиса стратегического менеджмента – организатора и координатора процесса, так и для топ-менеджмента, руководителей подразделений и рабочих групп.

Уверен, что книга Дэвида Парментера будет интересной и полезной широкому кругу российских организаций, которые предполагают встать на путь формирования сбалансированной системы показателей или уже находятся на стадии ее активного внедрения.

Геннадий Озеров, член правления, исполнительный директор, руководитель офиса стратегического менеджмента Финансовой корпорации «УРАЛСИБ»