Читать книгу Экономика впечатлений: Как превратить покупку в захватывающее действие - Джозеф Б. Пайн - Страница 5

Здесь на первый план выходят четыре потенциальные возможности для создания добавленной стоимости. Первая касается товаров: следует провести массовую персонализацию как можно большего их количества. Нужно не увеличивать производство материальных товаров, а создавать больше инновационных методов их производства. Большинство производителей не вняли нашему призыву (и не только нашему) перейти от массового производства к созданию методов массовой персонализации, заменить логистические цепочки цепочками управления производством и поставками, не превращать сырье в товары, предназначенные для спекулятивных целей, а производить их только при наличии реального спроса. Массовая персонализация, эффективное обслуживание клиентов с учетом их уникальных требований предполагает производство товаров только по запросу конкретных заказчиков. Массовая персонализация любого товара автоматически превращает этот товар в услугу, а массовая персонализация любой услуги автоматически делает последнюю впечатлением. В книге «Экономика впечатлений» мы посвятили две с лишним главы тому, как наилучшим образом использовать возможности персонализации и товарные предложения. И все же на данный момент никто не сможет назвать хотя бы одну модель автомобиля американского производства, которую предлагали бы покупателям после массовой персонализации. И очень жаль. Именно по этой причине множество дилерских центров пришлось закрыть, а покупатели так и не получили новых впечатлений от покупки автомобиля, созданного по их личному проекту.

Чтобы способствовать распространению массовой персонализации, которая служит источником новой стоимости, позвольте обратить ваше внимание на концепцию, которой чаще всего пренебрегают, и которая, вероятно, является наиболее значимой во всей этой книге – речь идет об уменьшении или уничтожении потребительской уступки. Она определяется как разрыв между ожиданиями потребителей и тем, чем им приходится довольствоваться при покупке товаров и услуг массового производства. Каждый предприниматель получит выгоду, если задаст себе вопрос: «Какой аспект этого разрыва нужно устранить, чтобы создать наибольшую стоимость для покупателей?» Как только вы определите этот аспект, вам следует искать решения, которые позволят уменьшить потребительскую уступку.

Вторая возможность касается услуг. Большему числу ком- паний следует приучать своих сотрудников разыгрывать спек- такль. В организациях, ориентированных на оказание услуг, внимание уделяется исключительно выполнению поставленных перед сотрудниками задач, а в организациях, ориентированных на постановку впечатлений, также принимают в расчет то, как эти задачи выполняются, а потому применяют в работе театральное искусство. В общем и целом, несмотря на тонны книг по менеджменту, в которых содержатся советы по обслуживанию покупателей, последние продолжают сталкиваться с множеством неприятных ситуаций. Вспомните, как обычно ведут себя работники сферы услуг с клиентами, когда те звонят в центры обработки заказов, простаивают у касс в магазинах шаговой доступности, пытаются докричаться до менеджера на автораздаче, стоят в очереди в банке, берут на прокат автомобиль, мотаются на маршрутках, летают самолетами, делают покупки в продовольственных магазинах, ходят по торговым центрам, заправляют машины и т. д. 12 лет назад мы назвали бы такое обслуживание плохим, никаким или самообслуживанием. К сожалению, с тех пор мало что изменилось. Теперь понятно, почему клиенты не спешат платить больше. Поэтому прибыли не растут, зарплаты не увеличиваются, а работники простаивают без дела – и все это ведет к дальнейшему ухудшению качества обслуживания.

Необходимо сделать первый значительный шаг к постановке более увлекательных впечатлений. Как видно на примере компании Geek Squad, компании должны признать тот факт, что их сотрудники находятся на сцене, а потому им надо «играть» так, чтобы увлечь своих клиентов. Поэтому руководителям необходимо давать своим подчиненным роли, помогать вживаться в них и проводить репетиции, прежде чем отправлять их на «деловую сцену». Когда бизнес ограничивается обычным оказанием услуг, то при почасовой оплате работники практически не тратят свое внерабочее время на подготовку к сценическому действу, в отличие от актеров. Хорошо подготовленное выступление, когда основное внимание уделяется не только процедуре обслуживания клиентов, но и тому, как оно происходит, превращает обычное оказание услуги в незабываемую встречу. Поэтому задайте себе вопрос: «Какие сценические приемы могут превратить функциональные обязанности ваших сотрудников в незабываемые события для ваших клиентов»? Три главы этой книги посвящены доказательству того, что работа – это театр. Мудрые предприниматели внедряют эту новую парадигму в своих организациях, а блюстители старого порядка не способны увидеть преимущества инвестирования в повышение актерского мастерства своих сотрудников и при каждом удобном случае думают только о сокращении числа штатных работников.

Третья возможность касается собственно впечатлений: большее количество экономических предложений должно сопровождаться взиманием платы именно за потраченное время. Время – деньги, когда речь заходит о впечатлениях. В настоящее время за участие в некоторых маркетинговых мероприятиях, связанных с постановкой впечатлений, берется плата, в некоторых случаях постановка впечатлений сопровождается дополнительной оплатой продвигаемых товаров и услуг, а доступ к некоторым впечатлениям можно получить только по подписке. Ключевое слово здесь – некоторые. Очень важно, чтобы в будущем доступ к большему количеству впечатлений осуществлялся за плату, потому что это ключ к полноценной экономике впечатлений. Однако реальное превращение впечатлений в экономическое предложение, сопровождаемое открытием новых источников дохода, требует взимания платы именно за время, проведенное в конкретном месте или на конкретном мероприятии. Многие компании в настоящее время приходят в упадок, потому что так и не задали себе того основополагающего вопроса, который мы поставили 12 лет назад: «Что бы мы изменили, если бы стали брать плату за доступ?» Этот вопрос до сих пор является самым важным, а нахождение ответов на него – самым неотложным делом.

Чтобы упростить поиск ответов, мы в настоящем издании «Экономики впечатлений» приводим описание новой системы, которая включает шесть способов взимания платы за доступ: плата за вход, плата за участие в мероприятии, повременная оплата, вступительный взнос, абонентская плата и членские взносы. Описание этих способов получения платы призвано помочь предприятиям изобрести новые способы разработки и монетизации создаваемых ими впечатлений. Давайте рассмотрим одну конкретную модель ценообразования, которая наилучшим образом вписывается в эту систему взимания платы за доступ – совместное (но разделенное по времени) владение или пользование объектами собственности. Возьмем для примера Netflix. Владельцы канала не сдают фильмы в аренду и не берут плату за каждый арендованный фильм. Компания, скорее, взимает помесячную плату за просмотр своих программ по подписке, и в эту же сумму включает арендную плату. Аналогичные впечатления, получение которых связывается с абонентской платой, стали предлагаться вместе с появлением служебных самолетов, рекреационных транспортных средств, снегоуборочного оборудования и даже дизайнерских женских сумочек. Совместное использование автомобилей также может принести некоторый успех, но настоящий успех придет, когда у клиентов появится доступ к целому каталогу автомобилей, предназначенных для разных целей. Почти любая отрасль экономики сможет извлечь выгоду, если сумеет предложить дифференцированный продукт, базирующийся на получении платы за впечатления.

Наконец, большее количество впечатлений должно стимулировать трансформации, а трансформации – это пятый и последний вид экономического предложения (первым является товар) в рамках эволюции потребительской ценности. Они должны стать мерилом уровня оплаты, взимаемой только за очевидные результаты, основой которых являются впечатления. Иными словами, компании, давшие толчок изменениям, должны брать плату не только за потраченное время, но и за произошедшие со временем изменения. Они должны получать деньги за достижение целей, а не только за средства, затраченные на постановку впечатлений, которые меняют жизнь или облик компаний. Мы обращаем на это особое внимание компаний, действующих в трех отраслях экономики, тех, чья основная задача состоит в том, чтобы сделать нас умными, здоровыми и богатыми.

По-настоящему рыночный подход в области здравоохранения позволил бы медицинским учреждениям взимать плату за очевидный результат – оздоровление или выздоровление, а не просто за попытки достичь этих достойных целей. Мы перейдем от бесконечных дебатов по вопросам медицинского страхования к реальным инновациям в сфере здравоохранения, когда деньги будут браться в обмен на получение непрерывной гарантии хорошего здоровья. Неудачное лечение, после которого не произошло выздоровления, не должно оплачиваться (точно так же, как мы не оплачиваем работу сантехника, если он не смог починить протекающую раковину), и тогда непременно появятся новые финансовые инструменты, привязанные к фактическим результатам работы, которые, возможно, будут использоваться для закрепления потока будущих платежей от успешно излечившихся пациентов. Точно так же система поощрений для сотрудников финансовых учреждений должна будет отражать реальные последствия их инвестиционных решений, затем акцент должен будет сместиться с инвестиций на консультирование клиентов по жизненно важным финансовым вопросам, касающимся распоряжения богатством. Колледжам и университетам, которые выпускают едва ли половину тех, кто в них поступает (разве стали бы мы терпеть такую же низкую производительность в какой-нибудь другой отрасли), следует уделять основное внимание реальному влиянию образования на общество в целом, на личность учащихся и уровень их образования, а плату за обучение взимать полностью или частично только после того, как это влияние станет очевидным – на момент окончания ими учебного заведения или впоследствии. В противном случае мы окажем этим отраслям медвежью услугу.

Наш совет шире внедрять экономику впечатлений не означает, что за последние 12 лет в экономике не было заметного прогресса в плане предложения новых впечатлений. На самом деле их появилось немало либо потому что компании стали следовать принципам, которые мы пропагандировали в первом издании книги, либо вследствие естественного желания сохранить за собой конкурентное преимущество, поскольку их товары и услуги стали копировать их конкуренты. Но сделать предстоит еще немало. И это нас не удивляет, поскольку мы всегда считали, что становление экономики впечатлений подразумевает долгосрочные изменения в самой структуре экономики развитых стран. Для перестройки экономической системы за счет созидательного разрушения потребуется какое-то время. Новые формы экономического продукта не появляются сами по себе. Они требуют усилий отдельных людей и предприятий, которые помогут оставить в прошлом модели экономики, в которых основное место занимала промышленность и сфера услуг, чтобы открыть дорогу новым впечатлениям и трансформациям.