Читать книгу Закупки и поставщики. Курс управления ассортиментом в рознице - Екатерина Анатольевна Бузукова - Страница 8

Мотивация закупщика будет в первую очередь зависеть от его функциональных обязанностей и полномочий. Может ли менеджер по закупкам влиять на продажи товара? Отвечает ли он за товарооборот? Обычно менеджер по закупкам имеет возможность влиять на такие важные факторы, как:

✓ себестоимость товара (путем снижения закупочных цен или оптимизации логистических схем);

✓ оборачиваемость (оптимизация товарного остатка и закупка высоко-оборачиваемых товаров);

✓ количество неликвидов, брака, возвратов (поставка высоколиквидного товара и предотвращение появления неликвидов, возвраты поставщику);

✓ выполнение плана закупок;

✓ получение кредитных условий от поставщика, процент товара на реализацию (для высвобождения оборотных средств);

✓ получение бонусов от поставщика (за продвижение товара, размещение его на полке, ввод новых позиций и т. д.).

Вследствие изложенного все показатели его системы мотивации должны быть связаны:

а) с параметрами, на которые он реально может влиять;

б) с параметрами, актуальными для конкретной компании (нет смысла вводить в систему мотивации параметр «процент сторонних закупок», если это для компании не столь важно и есть другие, более насущные проблемы, например оборачиваемость или борьба с неликвидами);

в) с нашим исходным положением, что менеджер по закупке и отдел закупок не тратят, а зарабатывают деньги для компании.

Рассмотрим основные подходы.

1. Оклад

Закупщик, будучи простым исполнителем (например, помощником категорийного менеджера), получает фиксированную сумму, которая не привязана ни к какому результату. Как правило, эта система распространена в небольших компаниях или в компаниях, где оценить эффективность работы по каким-либо причинам нельзя (например, очень молодая компания пока не имеет четких планов по продажам, нет сформированного пула поставщиков, нет современной информационной системы, и нельзя вычислить никакие данные, кроме собственно товарооборота). Может использоваться как начальный этап оплаты (например, для специалиста на испытательном сроке).

Плюсы: простота, предсказуемость расходов для руководителя, гарантии получения своих денег для менеджера.

Минусы: все остальное. Во-первых, главный минус в том, что закупщик будет закупать товар на авось, не думая о прибыли и обороте компании. Во-вторых, невозможно оценить качество работы менеджера (по сути, контролировать его работу тоже нельзя); в-третьих, создается почва для злоупотреблений (получение «откатов» от поставщика), так как фиксированный оклад рано или поздно начинает казаться недостаточным. В-четвертых, никак не стимулирует менеджера делать свою работу лучше (а за снижение качества тоже никто наказать не может, потому что критериев оценки нет). В-пятых, система зависит от субъективной оценки руководства по принципу «нравится/не нравится» или «у меня закупщик должен получать $500, и все!». Последствия – низкая квалификация кадров, воровство и «откаты», потеря руководством компании значительных средств (которые можно было бы «спасти», получая от поставщика официальную дополнительную скидку, а не бонус в карман закупщику).

2. Оклад + премия (процент от прибыли[3])

Распространенная система, позволяющая увязать результат с денежной премией и в то же время гарантировать специалисту определенный уровень заработка. Как правило, оклад составляет 50–70 % от общей суммы вознаграждения (которое руководство считает нужным платить специалисту на этой должности при условии выполнения планов).

Плюсы: прозрачность расчета для менеджера, простота расчета, возможность оценивать выбранный показатель (прибыль, бюджет закупок, оборачиваемость) для руководства.

Минусы: недостаточно гибкая система. Данная мотивация не отражает всех аспектов, на которые менеджер влияет. Если мотивировать его только от прибыли, то начнется закупка дорогостоящих и высокомар-жинальных товаров в ущерб оборотам; если только от оборачиваемости, то это стимулирует закупку высокооборачиваемых, но малоприбыльных товаров, новинки и имиджевые товары будут завозиться неохотно; если только от выполнения плана закупок, то это будет просто следование плану без учета конкретной ситуации.

3. Оклад + премия (процент от прибыли, корректируемый с помощью поправочных коэффициентов)

Эта система очень хороша для компаний, где менеджеры по закупкам выполняют множество функций и не являются простыми исполнителями. В отличие от предыдущей системы она задействует несколько важных критериев оценки: и прибыльность, и оборачиваемость, и снижение неликвидного товара, и т. д.

Оклад менеджера составляет 30–50 % от общего вознаграждения. Остальные 50–70 % приходятся на премиальную часть – процент от прибыли, размер которого варьируется в зависимости от соответствия работы менеджера выбранным заранее критериям (или его ключевым показателям эффективности – KPI[4]).

Плюсы: система гибкая, позволяет настраивать мотивацию менеджера в зависимости от его квалификации и задач.

Минусы: она сложна в разработке и непрозрачна. Однако если разработать ее один раз и прописать все критерии так, чтобы менеджер в любой момент времени мог посчитать свои результаты, минусов не будет.

Рассмотрим пример (табл. 1.5).

Важно: в данной таблице все проценты приведены в качестве примеров. У вас могут быть другие цифры, отражающие вашу специфику.

Таблица 1.5. Пример расчета заработной платы на основе поправочных коэффициентов

Какие параметры использовать, зависит от целей и задач, стоящих перед компанией. Из всего списка нужно выбрать 3–5 наиболее важных. Это обязательно должны быть процент от маржинальной прибыли и оборачиваемость, остальные критерии зависят от актуальных задач. Если в вашей компании получение кредитных условий от поставщика уже не является острым вопросом, то, конечно, использовать его не нужно. Как показывает наша практика, наиболее часто встречаются критерии, касающиеся неликвидов, нормативов по товарному запасу и маркетинговой поддержки от поставщика (табл. 1.5).

Таблица 1.5. Виды критериев оценки эффективности работы менеджера по закупкам

Следует также сказать, что этот же подход рекомендуется использовать и для должности начальника отдела закупок. Как руководитель он отвечает за результаты работы всех своих подчиненных, поэтому критерии оценки будут те же самые, но примененные к результату всего отдела в целом (табл. 1.6). Также они могут быть дополнены критериями, оценивающими его управленческие навыки. Например:

✓ соблюдение бюджета закупок;

✓ своевременное предоставление утвержденных отчетов по установленным формам;

✓ отсутствие замечаний по работе подчиненных ему сотрудников со стороны руководства;

✓ отсутствие негативных оценок своей работы со стороны руководства;

✓ отсутствие обоснованных претензий со стороны других структурных подразделений.

Таблица 1.6. Пример расчета заработной платы руководителя отдела закупок

Важно: в данной таблице все проценты приведены в качестве примеров. У вас могут быть другие цифры, отражающие вашу специфику.

3

Или одного любого другого параметра, например только от суммы закупок товара, только от оборачиваемости или только от выполнения плана закупок.

4

KPI – Key Performance Indicator, произносится как КиПиАй, переводится как «ключевые показатели эффективности» – метод оценки деятельности сотрудника или предприятия. По сути, это ответ на вопрос: что ожидает компания от сотрудника на этой должности?