Читать книгу Оценка персонала методом ассессмент-центра. Лучшие HR-стратегии - Елена Барышникова - Страница 11

Потратьте несколько минут и подумайте, что такое компетенции. Попробуйте дать им определение. Это навыки? Знания? Личностные черты и характеристики? Мотивация? Амбиции? Может быть, способности?

А пока давайте вернемся к истории вопроса. Как мы уже знаем, в начале Второй мировой войны стало ясно, что одних интеллектуальных способностей, высокого уровня культуры, профессиональных знаний и навыков управления боевой техникой недостаточно, чтобы быть хорошим офицером и эффективно руководить рядовым воинским составом. После войны государственные и военные структуры, прежде всего американские, начали активно искать другие факторы успеха.

Пионером в этой области стал американский психолог Дэвид Макклелланд. В конце 1940-х годов он решил провести лонгитюдный эксперимент: понаблюдать за успехами и развитием карьеры студентов колледжа. Для этого он выбрал восемь отличников и столько же троечников. В результате эксперимента, который длился двадцать лет, Макклелланд никаких отличий в успешности двух групп бывших студентов не обнаружил, за исключением того, что выпускники с высокими баллами поступали в более престижные учебные заведения. Однако и это преимущество на старте не позволило им достичь ощутимых карьерных высот в дальнейшем. В итоге Макклелланд заключил: уровень интеллекта коррелирует с академической успеваемостью, но никак не связан с успехами в профессии и карьерным ростом.

В 1973 году Макклелланд написал статью «Тестирование компетентности, а не интеллекта», где подверг критике повсеместно применявшийся в США подход к оценке профессионализма, основанный на традиционных академических тестах на способности и знание предмета. Этот метод, по его мнению, не прогнозировал успеха в карьере и зачастую приводил к отсеву людей, которые могли бы прекрасно справляться с работой, например женщин и представителей низших социально-экономических слоев. Оценивая физические и умственные способности, никак не связанные с будущей деятельностью кандидатов, мы искусственно ставим барьеры для претендентов на ряд позиций – в результате выборка соискателей сокращается, а их стоимость растет. Это, кстати, зачастую сказывается и на мотивации кандидатов. Скажем, выпускник престижного вуза, которого обеспечивают родители, вероятнее всего, будет проявлять меньше рвения в работе, нежели кандидат, жизнь которого складывается не столь благополучно и которому нужны средства к существованию.

В качестве альтернативы тестированию интеллекта Макклелланд предложил тестировать компетентность.

Он стал искать методы, которые позволили бы выявить компоненты компетентности и точно спрогнозировать будущую успешность кандидатов. Основные его идеи сводились к следующему: необходимо провести тщательный анализ работы, вычленить ее составляющие и оценить сотрудников в реальной рабочей ситуации. Он считал, что в идеале следует наблюдать за ежедневной работой людей, чтобы понять, что делают «звезды» и чего не делают средние и худшие сотрудники. Однако этот способ оказался чрезвычайно дорогостоящим, и Макклелланд разработал метод, который в дальнейшем получил название «интервью по получению поведенческих примеров». Человека просят рассказать о трех наиболее выдающихся достижениях и трех самых больших неудачах на работе за последние полтора года. По ходу рассказа интервьюер задает кандидату уточняющие вопросы о контексте ситуации, его чувствах, намерениях, действиях и роли каждого участника, а также о конечном результате. Ответы кандидатов кодируются и исследуются с помощью контент-анализа. Затем сравнивается процент упоминаний каждого вида поведения в подгруппах сильных, средних и слабых исполнителей. На основании этого выделяются факторы успешности, которые отличают поведение выдающихся исполнителей от средних и слабых.

В начале 1970-х Макклелланд, основавший к тому времени консалтинговую фирму McBer & Company, получил заказ от Государственного департамента США на подбор младших сотрудников Дипломатической информационной службы. «Прогнав» две группы действующих чиновников Госдепа – самых блестящих и посредственных – через интервью по получению поведенческих примеров, исследователи под руководством Макклелланда выявили качества, которые отличали выдающихся сотрудников от средних: межкультурная межличностная восприимчивость, позитивные ожидания от окружающих и скорость освоения политических хитросплетений.

В 1981 году коллега и последователь Макклелланда Ричард Бояцис совместно с группой специалистов из McBer и Американской ассоциации менеджеров проанализировал огромный массив интервью и выделил набор компетенций, характеризующих лучших менеджеров большинства компаний. Кроме того, он определил различия между факторами успешности людей, работающих в государственном секторе и в коммерческих организациях, и между критериями успеха сотрудников, занимающих разные позиции. Год спустя Бояцис опубликовал результаты этого исследования в монографии «Компетентный менеджер. Модель эффективной работы»[8]. Именно благодаря этой книге термин «компетенции» прочно вошел в обиход как обозначение поведенческих факторов успешности.

Такова история. А теперь попробуем определить понятие «компетенция». Сделать это непросто, потому что определений существует множество и все они разные.

Слово «компетенция» происходит от латинского глагола competo – «добиваюсь», «соответствую», «подхожу». Впервые в менеджерский язык термин «компетентность» (competence) ввел в 1973 году Дэвид Макклелланд. Описывая компетентность, он говорил о ее переменных, к которым относил самые разные качества и навыки, например умение писать, читать, считать, общаться с людьми, а также личностные черты, такие как инициативность, стремление доминировать, терпение и внутренняя мотивация. В 1976 году эти переменные он назвал компетенциями (competencies) и определил их как характеристики, послужившие причиной выдающихся результатов и эффективности.

В 1982 году Ричард Бояцис в «Компетентном менеджере» указал, что нельзя определять компетенции, не учитывая качества выполненной работы, которое, в свою очередь, оценивается по достижению конечных целей. Таким образом, эффективное проявление компетенции – поведение, приводящее к качественному выполнению работы и эффективным результатам.

Бояцис различал пороговые и критические компетенций. Под пороговыми он понимал те, которые необходимы для выполнения работы, но не являются причиной высоких результатов – то есть характеристики, свойственные лучшим и средним, но не худшим исполнителям. Критические же компетенции максимально выражены только в группе блестящих или лучших исполнителей.

В 1993 году Лайл и Сайн Спенсер в уже упоминавшейся нами книге «Компетенции на работе» заметили, что при определении компетенций невозможно отделить поведение исполнителя от его изначального намерения и конечного результата деятельности.

Мы же под компетенциями будем понимать набор поведенческих стереотипов, которые представляют собой факторы успешности на определенной позиции в компании и помогают человеку добиваться высоких результатов в работе.

Разобравшись с определениями, попробуем ответить на другие важные вопросы.

И все-таки, competence и competency – это одно и то же или нет? В английском языке эти два слова – синонимы. Однако в профессиональном менеджерском языке нередко их значения различают. В русскоязычной литературе competence чаще всего переводят как «компетентность», а competency – как «компетенция». Сегодня под компетентностью принято понимать действия, которые должен предпринимать сотрудник для высокоэффективного выполнения работы. Компетенции же, в свою очередь, – это те поведенческие качества и навыки, которые должен демонстрировать успешный исполнитель. Однако единого подхода по этому вопросу до сих пор не существует. Ряд специалистов различают эти термины, другие используют как синонимы.

Являются ли профессиональные навыки и знания компетенциями? Во многих компаниях принято различать компетенции и квалификацию (иногда это слово используется во множественном числе, чтобы обозначить наличие нескольких профессионально-технических навыков и знаний в качестве требований для позиции).

Мы знаем, что науки о компетенциях и ассессменте как таковой не существует – эти понятия развиваются в рамках различных бизнес-практик. Именно поэтому нет единства и в терминологии. Разные компании по-разному называют то, что мы описываем как компетенции. Среди распространенных терминов – «поведение», «поведенческие индикаторы», «лидерские индикаторы», «факторы успешности». Следующий по популярности после «компетенций» термин в английском языке – soft skills, «мягкие навыки» (в противовес hard skills – «жесткие навыки»). Так мы будем называть квалификацию, то есть профессиональные навыки и знания, которые нужны сотруднику для качественного выполнения работы на определенной должности. В ряде компаний профессиональные навыки и знания считают одной из компетенций – чаще всего ее называют «профессиональная компетенция» (она присутствует, например, в моделях компетенций SHL и Hay-McBer). Так принято, прежде всего, в менеджерских моделях компетенций, в которых значение профессионально-технических навыков не столь велико. Когда же профессиональная квалификация оказывает значительное влияние на будущую успешность, считать ее компетенцией нецелесообразно: если оценивать разом все профессиональные навыки и знания, это мало что даст для дальнейшего развития и едва ли покажет, чему обучать сотрудника в первую очередь. В дальнейшем мы будем использовать термины «компетенции» и «профессиональные навыки и знания» как самые распространенные. В некоторых компаниях выделяют компетенции (поведенческие факторы успешности) и компетентность (профессиональные навыки и знания).

Что касается профессиональных навыков и знаний (то есть квалификаций), здесь нет серьезных разночтений. Это то, чему нас учат сначала в школе (общие интеллектуальные знания, которые мы получаем по мере изучения различных предметов), потом в профессионально-технических училищах и вузах. К этим знаниям по мере освоения профессии и получения опыта добавляются навыки. Потенциальные работодатели на это прежде всего и обращают внимание, анализируя наше резюме. Менеджер по персоналу одной известной международной компании на тренинге по управлению карьерой лаконично сформулировала суть проблемы: «Мы набираем людей, как правило, за их профессиональные знания и опыт, а увольняем за компетенции, а вернее, за их отсутствие». Действительно, парадоксальная ситуация. Мы говорим, что для успешности нужны и квалификация, и компетенции, но бо́льшую часть времени в ходе профессиональной подготовки тратим на развитие одних лишь профессиональных навыков и знаний, а потом удивляемся, как мало высококлассных специалистов на нашем рынке, как тяжело закрыть любую позицию качественным кандидатом. Итак, профессиональные навыки и знания (или квалификация) всегда были в фокусе внимания как при обучении, так и при подборе и развитии персонала. Это не вызывает ни у кого вопросов.

Что такое компетенции на уровне компании и на уровне отдельного человека? Можно различать компетенции как факторы успешности на определенной позиции в организации и как поведенческий стиль человека в рабочих ситуациях. Компетенции на уровне позиции – заданный перечень требуемых поведенческих стилей, проявление которых в ежедневной трудовой деятельности ведет сотрудника к успеху, то есть это факторы успешности. Данные компетенции могут быть формализованы и существовать в компании как модель компетенций для определенной должности. Но даже если формализованной модели в организации нет, это не значит, что компетенций вовсе не существует. Они есть всегда – в виде негласных правил, за соблюдение которых сотрудников поощряют и повышают, а за несоблюдение – наказывают. Отсутствие формализованной модели – не самое страшное. Куда хуже, если в компании сосуществуют две, а то и больше моделей: одна – формализованная, остальные – негласные, используемые руководителями. Такая ситуация крайне опасна: нет общих правил игры и сотрудники не знают или не понимают, какое поведение они должны демонстрировать. Если компания декларирует одни правила, а поощряет согласно другим, сотрудники считают ее лицемерной. Однако чаще всего вина лежит не на компании, а на конкретном руководителе, который ведет нечестную игру. Но убедить сотрудников в том, что организация ни при чем, порой крайне сложно.

Международная FMCG-компания[9] купила в одном из регионов России действующую фабрику и по договоренности с администрацией города должна была сохранить часть ее сотрудников. Нам поручили оценить методом ассессмент-центра менеджеров этой фабрики. Представляя результаты ассессмента производственного персонала директору по производству – представителю «старой гвардии», мы поинтересовались, кто, по его мнению, должен получить самые высокие, а кто – самые низкие баллы. Обычно оценки руководителей и асессоров совпадают. Но не в этом случае. Сотрудники, которых директор считал своим кадровым резервом, получили минимальные баллы, а те, кого он хотел уволить, – максимальные. Почему? В компании система отбора и тренинга базировалась на модели компетенций, в которой особый акцент делался на инициативности, самостоятельности и ответственности. Однако люди, обладающие такими качествами, раздражали руководителя тем, что постоянно выступали с новыми идеями и предложениями, пытались все поменять и модернизировать – ведь так их учили. Ему нравились послушные и безынициативные подчиненные, управлять которыми было очень удобно. Вскоре производственного директора сменили. На его место пришел блестящий менеджер. Через три месяца после его назначения мы вели в компании тренинг по лидерству для производственных супервайзеров. Два дня мы пытались «раскачать» участников тренинга – безуспешно: все те же хмурые лица, низкий уровень вовлеченности. В конце третьего дня их прорвало. Сколько гнева, негатива и обид по отношению – нет, не к директору по производству, а к компании! – было у этих людей. Они говорили, что к ним плохо относятся, не считают их, производственников, за людей; что компания лицемерна: «на словах одно, а на деле совсем другое». В дальнейшем мы ежегодно проводили подобные тренинги в этом подразделении. Сотрудники со временем изменились, но у нового директора полтора года ушло на то, чтобы они поверили компании.

На уровне отдельного человека под компетенциями мы понимаем набор поведенческих реакций конкретного исполнителя. То есть компетенции – это поведенческий стиль, те способы, которыми человек на рабочем месте решает поставленные перед ним задачи. Это типичное и предпочитаемое поведение, которое он демонстрирует, управляя собой, взаимодействуя с людьми и задачами, выполняя работу на определенной позиции. Этот стиль вырабатывался у него годами под влиянием типа его нервной системы, воспитания, обучения, предыдущего опыта работы и взаимодействия с людьми. Вероятно, на него повлияла и масса других факторов – но для нас это не важно. Важно, что речь идет о сформировавшемся и закрепившемся стиле. Человек и не против, возможно, поступить иначе, например, получив обратную связь или пройдя тренинг, но не может. Привычка – вторая натура. Он искренне хотел бы продемонстрировать уверенное поведение, но это ему не по силам: в группе незнакомых людей он всегда ведет себя робко. Он хотел бы ясно и внятно излагать свои мысли и мечтает о таланте оратора, но всегда говорит путано, сбивчиво и очень тихо. Это и есть поведенческий стиль.

Подбирая персонал, мы должны сопоставить требования, которые компания предъявляет к компетенциям на данной позиции, и поведенческий стиль кандидата, для того чтобы понять, насколько они совпадают.

Являются ли личностные черты компетенциями? Итак, мы говорим, что компетенции – это поведение. Теперь важно определить, каковы отношения между поведением и личностными чертами. На первый взгляд нет большой разницы между уверенностью как типом поведения и уверенностью как индивидуальной чертой. Понятно, что они тесно взаимосвязаны. Человек ведет себя робко потому, что он робкий по своей природе.

Однако специалисты, занимающиеся оценкой и развитием компетенций, видят принципиальную разницу между поведением и личностной чертой. Чтобы продемонстрировать эту разницу, утрируем ситуацию.