Читать книгу Крах Титанов: История о жадности и гордыне, о крушении Merrill Lynch и о том, как Bank of America едва избежал банкротства - Грег Фаррелл - Страница 10

– Меня зовут Том Спинелли, – сказал человек у микрофона. – Доброе утро, г-н О’Нил, члены совета директоров, исполнительного комитета и мои коллеги акционеры. Я хотел бы заранее извиниться, если я стану говорить слишком громко. Это из-за того, что у меня расстройство слуха.

Спинелли произносил эти слова в конференц-зале просторного корпоративного центра Merrill Lynch, расположенного в Принстоне, Нью-Джерси, на ежегодном собрании компании 27 апреля 2007 года. Генеральный директор компании Стэн О’Нил только что представил присутствующим отчет о рекордных достижениях в 2006 году компании, история которой насчитывает уже 93 года. Фирма, которую он возглавлял с 2002 года, объявила о получении прибыли в размере 7,3 миллиарда долларов за предшествующий год, что превысило полученные в 2005 году 5 миллиардов, которые в свое время также были рекордными. Теперь О’Нил мог наслаждаться плодами своего успеха и внимать похвалам, которые расточали ему Спинелли и прочие инвесторы.

– Я хотел бы подчеркнуть, что я был сотрудником, клиентом и акционером компании на протяжении 35 лет, – продолжал Спинелли. – И я знаю, что за время вашего пребывания на этом посту здесь, в Merrill Lynch, я открыл для себя множество новых продуктов и услуг, которые мне прежде не доводилось видеть. Это позволило мне как клиенту в полной мере воспользоваться огромными инвестиционными возможностями, существующими на рынке. Теперь я в состоянии обеспечить более надежное финансовое будущее для себя и своей семьи.

Я высказал свое мнение и наблюдения, у меня не было мысли поставить вас в неловкое положение. Впрочем, нельзя не отметить, что благодаря вашим знаниям, умениям, превосходным лидерским качествам, а также компетентности назначенных участников исполнительного комитета, компания вновь занимает прекрасные позиции на рынке.

(Ежегодные собрания акционеров – по общему мнению, великая сила демократизации корпоративной Америки – представляют собой любопытное зрелище, когда руководители компаний переизбираются путем практически единодушного одобрения со стороны институциональных инвесторов, имеющих подавляющее количество голосов. Те немногие индивидуальные акционеры, которые посещают эти собрания, попадают в одну из двух категорий: активистов, ратующих за перемены, и индивидов, которые действуют из самых лучших побуждений и испытывают восторг от возможности оказаться у микрофона перед невольными слушателями.)

Фирма, которую Стэн О’Нил возглавлял с 2002 года, объявила о получении прибыли в размере 7,3 миллиарда долларов

– Как вы знаете, в 2008 году снова пройдут президентские выборы, – продолжал Спинелли, – и я убежден, что в них победят демократы и они снова займут Белый дом. И при новой президентской администрации, уверен, избранный президент призовет вас на службу как элитного члена его или ее нового правительства. Это будет похоже на то, как покойный президент Рональд Рейган в 1980-м пригласил на работу бывшего председателя и генерального директора Merrill Lynch Дона Ригана, который мирно скончался в 2003 году. Если вы согласитесь сделать то же для нашей страны, что вы сделали для Merrill Lynch, я буду не просто довольным американцем, я буду американцем, преисполненным гордости. Благодарю вас и всего доброго!

О’Нил с улыбкой принимал эти похвалы, бьющие через край. И просто для контраста с громкой речью, генеральный директор пошутил, сделав вид, что не расслышал: «Можете еще раз повторить, я, наверное, что-то упустил». Публика разразилась смехом.

– Большое спасибо за комментарии, – продолжил О’Нил, – я сожалею, но у меня нет намерения покидать компанию, потому что именно здесь я хочу остаться. Благодарю вас.

Ежегодное собрание закончилось, и О’Нил радовался собственным достижениям. Он, казалось, единолично привел Merrill Lynch к успеху и стал одним из самых успешных генеральных директоров на Уолл-стрит и среди всех корпораций Америки.

О’Нил, казалось, единолично привел Merrill Lynch к успеху и стал одним из самых успешных генеральных директоров на Уолл-стрит

Из конференц-центра О’Нил должен был отправиться на встречу с директорами компании в гостиницу Nassau, также находившуюся в Принстоне, недалеко от места собрания.

В начале 2007 года стали возникать проблемы на американском рынке недвижимости, который был локомотивом роста экономики всей страны на протяжении последних десяти лет. Цены на дома перестали повышаться на высокорастущих рынках, таких как Калифорния, Невада, Аризона и Флорида, и в результате ипотечные компании начали сообщать о тревожном росте числа отчуждений заложенной под ипотечный кредит недвижимости. Ипотечные компании с наиболее слабыми кредитными требованиями к заемщикам, такие как New Century, обанкротились, а для Countrywide – крупнейшего ипотечного кредитора – наступили трудные времена.

Пока проблемы на рынке недвижимости в других частях страны казались далекими от Уолл-стрит, инвестиционные банки, такие как Merrill Lynch, все более значительную часть своего дохода получали от выпуска ценных бумаг, обеспеченных закладными, – облигаций, которые создавались за счет больших портфелей закладных. По этой причине О’Нил полагал, что благоразумно будет ознакомить совет с обзором рынка ипотечных ценных бумаг. Осман Семерджи – восходящая звезда Merrill Lynch – должен был провести эту презентацию и ознакомить совет директоров с рисками, связанными с использованием бумаг с фиксированным доходом.

Всего за девять месяцев до этого О’Нил порекомендовал Семерджи, 38-летнего уроженца Турции, на пост руководителя отдела фиксированной доходности, товаров и валюты – сферы, известной на Уолл-стрит под аббревиатурой FICC (Fixed Income, Commodities and Currencies Business). Значимость термина «фиксированный доход» возросла на Уолл-стрит за предыдущие десять лет благодаря появлению новых бумаг, которые, как облигации, обеспечивают постоянный поток дохода их владельцу. Во время своей работы в Токио и Лондоне Семерджи проявил себя мастером по продаже продуктов с фиксированным доходом другим банкам и инвесторам.

Разместившись с комфортом в обеденном зале гостиницы Nassau, директора внимательно слушали Семерджи, который вкратце описывал успехи, достигнутые под его руководством менее чем за год его пребывания на новом посту: рекордные доходы по FICC в 2006 году и столь же внушительные доходы в первом квартале 2007-го. Помимо членов совета директоров на презентации присутствовали и другие руководители компании, включая Ахмасса Факахани, главу отдела финансов и управления рисками, Джеффа Эдвардса, финансового директора, Розмари Беркери, главного юридического советника, и Лоуренса Тоси, главного операционного директора по глобальным рынкам и инвестиционно-банковскому направлению в Merrill Lynch.

« Осман Семерджи – восходящая звезда Merrill Lynch – проявил себя мастером по продаже продуктов с фиксированным доходом другим банкам и инвесторам »

С точки зрения конкурентоспособности, объяснил Семерджи, Merrill Lynch побеждает конкурентов за счет постоянной оптимизации работы возглавляемого им отдела, что можно видеть на примере увеличения доходов FICC на 36 % в первом квартале 2007 года по сравнению с аналогичным периодом предыдущего года. В отличие от этого, Morgan Stanley показал 31 % прироста доходов, а могущественный Goldman Sachs, который много лет является лидером Уолл-стрит практически по всем показателям, продемонстрировал лишь 20 %-ный рост.

Теперь стало ясно, почему О’Нил и его первый заместитель Факахани были столь высокого мнения о Семерджи. Хладнокровный и элегантный, Семерджи наглядно показал совету, как он создал формулу, позволяющую максимизировать доход компании от операций на перегретом рынке недвижимости, не подвергая при этом Merrill Lynch какому бы то ни было риску падения доходов в случае краха этого рынка. Семерджи пояснил, что из 9,2 миллиарда долларов FICC-дохода в 2006 году лишь 6 %, то есть около 550 миллионов долларов, было получено от сделок с американскими закладными. Еще 15 %, или 1,4 миллиарда долларов, были получены от секьюритизации и сделок с иностранными закладными. Общая величина рисков, связанных с деятельностью компании на рынке субстандартного кредитования, составляет менее 2 % от доходов компании.

Затем Семерджи передал слово Майклу Блюму, своему подчиненному, управлявшему глобальным структурированным финансированием и инвестициями. Если бы какая-нибудь опасность исходила от сделок, связанных с закладными, и угрожала финансовому состоянию компании, то об этом знали бы в отделе Блюма, который занимался секьюритизацией больших пулов закладных, а затем продавал их другим банкам и инвесторам. За предыдущие два года Merrill Lynch получила 700 миллионов долларов дохода от превращения закладных в обеспеченные долговые обязательства (CDO) – огромное количество однотипных закладных, которые могли превратиться в золотые слитки для банка-приобретателя или брикеты радиоактивных отходов с «распавшейся» стоимостью.

Пока рынок недвижимости был устойчивым, CDO пользовались значительным спросом, потому что обещали своим владельцам постоянный поток выплат с процентной ставкой, превышающей аналогичный показатель большинства корпоративных облигаций. В течение нескольких лет выпуск этих долговых обязательств был сродни производству золотых слитков. Merrill Lynch и другие банки получали комиссионные за выпуск CDO и легко могли их продать.

По мере перегрева рынка недвижимости в 2005–2006 годах качество закладных, использовавшихся в качестве основы для выпуска CDO, ухудшилось. Банки на Уолл-стрит начали выпускать CDO на основе субстандартных кредитов, выданных людям, которые в обычной ситуации не могли бы рассчитывать на жилищный кредит, или тем, кто сделал небольшой взнос за жилье или вообще не вносил денег. В такой ситуации CDO, созданные на сомнительном основании, могли превратиться в золотые слитки, если бы экономика оставалась сильной, а покупатели недвижимости, купившие ее в кредит, продолжали делать выплаты, но эти облигации последних выпусков больше не были надежными. Как раз наоборот, весной 2007 года многие долговые обязательства, обращавшиеся на рынке, уже начали походить на брикеты радиоактивных отходов. Одно дело выпускать и продавать эти продукты, и совсем другое – покупать их: директора и управляющие Merrill Lynch не хотели владеть ими.

Блюм не скупился на описание изменений, которые произошли на рынках. Качество закладных резко ухудшилось, и они стали представлять опасность для любого банка, такого как Merrill Lynch, который проводил операции с ними. Он рассказал директорам о своих попытках ограничить влияние CDO на Merrill Lynch. Он показал, как его отдел снизил риск, связанный с субстандартными ипотечными кредитами, с 17,7 миллиарда долларов в сентябре предыдущего года до 3,5 миллиарда на текущий момент.

В конце разговора директора, кажется, были удовлетворены положением банка на падающих рынках ипотечного кредитования. Один из членов совета, Виргис Колберт, задал уточняющий вопрос.

– Это всё по субстандартным ипотечным кредитам? – спросил он Блюма.

Весной 2007 года многие долговые обязательства, обращавшиеся на рынке, начали походить на брикеты радиоактивных отходов

Блюм повернулся к своему шефу Семерджи, который отвечал за все FICC-инвестиции, а не только за сделки, заключенные в отделе глобального структурированного финансирования.

– Да, это всё, – ответил Семерджи.

В июне 2007 года проблемы на рынке ипотечного кредитования США в конце концов докатились и до Уолл-стрит, приведя к спаду экономической активности хеджевых фондов, которые финансировал Bear Stearns, что вынудило инвесторов, подобных Merrill Lynch, наложить взыскание на часть CDO в качестве обеспечения залога. Стэн О’Нил, генеральный директор компании, попросил провести еще одну презентацию для членов правления после объявления размеров чистой прибыли во втором квартале в июле, чтобы получить новую информацию о рисках компании, связанных с рынком субстандартного кредитования.

В начале июля Джон Брейт вернулся с конференции, которая проходила во Франции, и услышал от одного из своих подчиненных, что с ними связался Дейл Латтанцио – второй человек в команде Семерджи. Брейт, физик по образованию, годом раньше занимал должность риск-менеджера в компании, в подразделении бумаг с фиксированным доходом. Людей из его подразделения, тех, что хорошо владели математикой, называли «квантами», потому что они были экспертами в проведении сложных количественных расчетов. Латтанцио показал квантам некоторые бумаги с информацией по специфическим CDO-продуктам, включавшим субстандартные ипотечные кредиты, которые назывались «CDO в квадрате», чтобы проверить правильность сделанных оценок.

Брейт был озадачен. В распоряжении FICC-отдела имелась группа, которая могла с легкостью выполнить запрос Латтанцио. Ему показалось подозрительным то, что Латтанцио не захотел получить оценку по этому вопросу в обычном порядке. Представляя пакет этих «CDO в квадрате», Латтанцио сказал людям Брейта, что он сравнительно небольшой, максимум на 6 миллиардов долларов, и что он просто хотел убедиться в правильности выбора метода оценки суммы убытков по нему. Но Брейт подошел к Латтанцио и сообщил, что его оценка неверна. Латтанцио, сильный человек с фигурой футболиста, отозвал свою просьбу, прося бывшего риск-менеджера не беспокоиться, потому что эти вложения были небольшой частью более крупной позиции. Пораженный необычной просьбой Латтанцио, а также тем, что открылась информация о значительном количестве CDO-продуктов, в число которых входил и этот пакет, Брейт довел эту информацию до Грега Флеминга – сопрезидента компании. Флеминг предложил Брейту продолжить поиск информации по FICC-отделу и посмотреть, нет ли у Семерджи других проблем с бухгалтерской отчетностью.

Две недели спустя, 17 июля 2007 года Merrill Lynch опубликовала данные о полученной во втором квартале чистой прибыли в 2,1 миллиарда долларов при сумме поступлений 8,7 миллиарда. Но известия о миллиардных убытках хеджевых фондов, принадлежавших Bear Stearns, вызвали озабоченность на Уолл-стрит тем, что обвал ипотечного рынка может повлиять и на другие банки. 22 июля состоялась встреча совета директоров компании в отеле St. Regis, на Ист-стрит, 55, в Манхэттене, совсем недалеко от Пятой авеню, и одним из вопросов повестки дня стало влияние, которое последние события на рынках могут оказать на Merrill Lynch.

17 июля 2007 года Merrill Lynch опубликовала данные о полученной чистой прибыли в 2,1 миллиарда долларов при сумме поступлений 8,7 миллиарда

Во время встречи финансового комитета совета директоров Тоси, главный операционный директор Merrill по глобальным рынкам и инвестиционно-банковским операциям, выступил с презентацией, посвященной отделению одного из лучших трейдеров компании Барри Уитлина и образованию им дочерней компании – Wittlin Capital Group – хеджевого фонда, в котором у Merrill оставалась доля. После завершения презентации Тоси решил остаться для подведения итогов встречи и плюхнулся на стул рядом со Стэном О’Нилом, чтобы услышать от Дейла Латтанцио последнюю информацию о субстандартных рисках при проведении FICC-операций.

Латтанцио переехал в Нью-Йорк после того, как Семерджи год назад получил повышение. Он рассказал о рынке CDO в США, привел информацию по всем банкам и представил диаграмму, которая показывала, что Merrill Lynch была лидером по выпуску CDO-продуктов в первом квартале 2007 года, их стоимость достигала 34,2 миллиарда долларов в объеме. Ближайшим конкурентом была Citigroup с объемом CDO-операций 30,1 миллиарда долларов в первом полугодии 2007 года, затем шли еще 8 банков – они замыкали первую десятку. Банк Goldman Sachs даже не попал в этот список, вероятно, по причине того, что перестал проводить операции с CDO. На отдельном слайде Латтанцио показал собственные позиции Merrill Lynch по субстандартным ипотечным кредитам, указав, что компания владеет CDO-облигациями, находящимися на ее балансе, на сумму более 31 миллиарда долларов.

Merrill Lynch была лидером по выпуску CDO-продуктов в первом квартале 2007 года

Но Merrill Lynch проводит операции с этими долговыми обязательствами с осторожностью, заметил Латтанцио, описав несколько хеджевых сделок, или контрсделок, которые компания заключила, чтобы защитить себя от постоянного падения на рынке недвижимости. Поскольку Семерджи смотрел на него с одобрением, Латтанцио сказал, что если ситуация, сложившаяся на рынке во втором квартале, не изменится, то Merrill Lynch потеряет всего каких-то 73 миллиона долларов по закладным – незначительную сумму для банка, чья чистая прибыль превысила в прошлом году 7 миллиардов долларов.

Сидевший на дальнем конце стола Тоси забеспокоился. Как главный операционный директор по глобальным рынкам и инвестиционно-банковскому направлению, он должен был знать состояние дел в FICC-подразделении. За три месяца до этой встречи Семерджи заявил всему совету директоров, что риск, связанный с закладными, является минимальным – менее 2 % от поступлений компании. Но теперь Латтанцио говорил, что компания создала CDO в целом на сумму 34 миллиарда долларов только в первом полугодии 2007 года, из них 31 миллиард все еще оставался на балансе компании, в то время как ни один грамотный инвестор ни стал бы вкладывать в них деньги. Тоси стал неистово писать записки Джеффу Эдвардсу, финансовому директору компании, который сидел рядом с ним. Обмен записками, казалось, отвлекал О’Нила.

После того как Латтанцио закончил презентацию, О’Нил поблагодарил его и руководителей FICC-отдела, включая Семерджи, и вышел в коридор. Тоси был в ярости, он подошел к Семерджи и, тыча пальцем в его грудь, стал критиковать его за большое количество CDO-позиций, о которых он ничего не знал. Латтанцио, который был крупнее любого из них, подошел, чтобы встать между ними.

– Я не стану с тобой больше разговаривать! – крикнул Семерджи, обращаясь к Тоси, прежде чем в бешенстве покинуть помещение.

Тоси, выпускник юридической школы в Джорджтауне, пришедший в компанию из General Electric за десять лет до этого, был восходящей звездой Merrill Lynch. Он стал управляющим директором, когда ему еще не было и 30, его заметил Факахани, и к 38 годам Тоси смог занять один из ключевых постов в команде, которая работала на рынках капиталов. До того момента он помогал Семерджи так же, как это делал его босс, Факахани. Но теперь он чувствовал, что что-то идет не так. В апреле Семерджи сообщил совету директоров, что компания практически не подвержена рискам, связанным с рынком субстандартного ипотечного кредитования, но Латтанцио только что заявил, что компания владеет облигациями, обеспеченными долговыми обязательствами, на сумму 31 миллиард долларов. Почти все уважаемые участники рынка, начиная с Goldman Sachs, уменьшили количество CDO-позиций в течение первой половины текущего года, и только Merrill Lynch занимает первую позицию в рейтинге по этим продуктам в течение последних шести месяцев. Зачем кому-то понадобилось монополизировать рынок «радиоактивных отходов»?

Компания владеет облигациями, обеспеченными долговыми обязательствами, на сумму 31 миллиард долларов

Вскоре после собрания совета директоров Тоси отправился к Факахани, с которым у него сложились близкие отношения.

– У нас есть реальная проблема, – сказал он ему.

Факахани просил Тоси не сгущать краски, но при этом посоветовал ему внимательнее изучить FICC-отчетность.

В последующие дни Тоси пытался больше узнать об операциях, которые Семерджи и Латтанцио проводили на CDO-рынке, но его запросы на получение информации с седьмого этажа, где Семерджи руководил FICC-операциями, практически не получали отклика. Когда Тоси все-таки нашел человека, который мог бы рассказать ему о произведенных инвестициях, тот очень неохотно делился с ним информацией. Семерджи всем в своем отделе ясно дал понять, что любая финансовая информация, предназначенная для передачи наверх, должна сначала пройти через него.

Тоси связался с Джоном Брейтом, который сам проводил негласное расследование, чтобы понять, насколько сильно рисковала компания при заключении сделок с закладными. К середине августа они стали координировать свои действия: Тоси пытался выяснить, используя свои возможности как руководителя, что происходило в FICC-отделе за последний год, с тех пор как его возглавил Семерджи. Брейт со своими квантами копал снизу, чтобы выявить все позиции по закладным, которые скопились на балансе компании, и подсчитать связанные с ними убытки, размер которых Семерджи сильно недооценивал.

Через несколько дней после июльского совещания совета директоров О’Нил поехал на обед с двумя сопрезидентами компании – Факахани и Флемингом, а также членом совета директоров Джоном Финнеганом. Эта четверка отправилась в San Pietro, дорогой итальянский ресторан на 54-й Ист-стрит, столь любимый воротилами с Уолл-стрит.

В тот вечер в ресторане был также Джеймс «Джимми» Кейн, генеральный директор Bear Stearns, который весь прошедший месяц пытался спасти два принадлежавших его компании хеджевых фонда, которые работали на рынке субстандартных ипотечных кредитов. Их разорение стоило его компании 200 миллионов долларов и испортило отношения с учреждениями, которые вкладывали в них деньги, такими как Bank of America.

Кейн остановился около их стола, чтобы обменяться парой слов с О’Нилом.

– Это переломный момент, – сказал Кейн, имея в виду закрытие хеджевых фондов, которые принадлежали его компании, и следствие этого провала, – он изменит правила игры.

О’Нил с ним не согласился:

– Я не думаю, что это заразит остальной рынок. Это останется в ипотечной сфере.

Кейн, покачав головой, сказал, что эти события будут иметь далекоидущие последствия.

Заявление французского банка BNP Paribas 9 августа о временном прекращении оценки стоимости собственных ипотечных инвестиционных фондов стало признанием факта значительных убытков, которые нанесли ущерб капиталу банка. Это привело к приостановке обычных операций по межбанковскому сверхкраткосрочному кредитованию в Европе и вынудило Европейский Центробанк к принятию экстренных мер – выпуску в обращение 95 миллиардов евро.

Когда О’Нил увидел новость о необычном решении Европейского Центробанка выпустить так много денег на рынок, чтобы сохранить его ликвидность, он начал беспокоиться о том, что Кейн был прав. Если проблемы с субстандартными кредитами повлияли на рынок межбанковских кредитов в Европе, то они также могут повлиять и на Merrill Lynch. О’Нил попросил Факахани, курирующего финансовое состояние компании и рисковые операции, собрать больше информации о рисках компании, связанных с рынком субстандартного кредитования.

О’Нил был не единственным руководителем на Уолл-стрит, который связал разорение хеджевых фондов Bear Stearns с программой финансирования, реализуемой Европейским Центральным банком.

Дик Фулд, генеральный директор Lehman Brothers, банка ставшего заметной силой на Уолл-стрит за предыдущие десять лет благодаря своим агрессивным инвестициям на рынке недвижимости, позвонил О’Нилу, чтобы узнать, как идут у него дела.

– У меня были почти смертельные ситуации, но это не тот случай! – сказал Фулд.

После звонка О’Нил повернулся к нескольким руководителям, которые находились в его кабинете и сказал: «Дик так ничего и не понял».

В конце августа Тоси вернулся из десятидневного путешествия с женой в Испанию. Предполагалось, что это будет отпуск, но Тоси целыми днями только и думал о том, как обстоят дела в FICC-подразделении Семерджи, сидел над финансовыми отчетами, которые привез с собой, и звонил тем сотрудникам компании, которые работали на седьмом этаже, чтобы заполучить от них побольше информации.

Первой и самой очевидной проблемой был 31 миллиард долларов, вложенный в CDO

Первой и самой очевидной проблемой был 31 миллиард долларов, вложенный в CDO. Сумма сама по себе была настолько огромной, что могла означать банкротство компании. В нормальной ситуации управления рисками трейдеры компании не могли вложить 1 миллиард долларов в ликвидные и надежные ценные бумаги, такие как акции General Electric. Когда финансисты из отдела частных инвестиций Merrill захотели инвестировать 475 миллионов долларов на совместный выкуп Hertz в 2005 году, то процесс согласования занял несколько месяцев и потребовалось одобрение со стороны совета директоров. Каким-то образом FICC-отдел Merrill сумел сформировать самую большую единую CDO-позицию в истории Уолл-стрит. Где-то в трюме исправного корабля под названием Merrill Lynch скопилось большое количество «токсичных» активов, которые могли уничтожить всю компанию. Тоси необходимо было обнаружить их, чтобы выгрузить или нейтрализовать их, пока они не нанесли компании непоправимый ущерб.

Латтанцио сказал, что они застраховались почти на 290 миллионов долларов от убытков, которые могли быть вызваны CDO

Кроме того, существовала проблема с хеджевыми фондами, которые по идее служили для защиты CDO-позиций Семерджи. На собрании совета директоров в июле правая рука Семерджи – Латтанцио сказал, что, помимо прочих хеджевых операций, он и его босс застраховались почти на 290 миллионов долларов от убытков, которые могли быть вызваны CDO. Это было слабым утешением для Тоси. Да, Merrill Lynch действительно приобрела страховку в размере 290 миллионов долларов для защиты рискованных субстандартных инвестиций, но Майкл Блюм изъял этот полис для защиты инвестиций в своем небольшом подразделении FICC-отдела, которое занималось структурированным финансированием на мировом рынке. Семерджи пытался забрать этот инструмент хеджирования из отдела Блюма и поставить на баланс своего отдела, что Тоси воспринимал как вопиющее нарушение основных правил бухгалтерского учета.

Тоси обратил внимание Факахани на эту проблему, но тот сказал, что ему не стоит об этом беспокоиться. Тоси настаивал, что инструменты хеджирования, приобретенные Майклом Блюмом для своего подразделения, привязаны к торговым позициям, которые купил сам Блюм, и дошел с этим вопросом до О’Нила. Поначалу генеральный директор не понимал, из-за чего подняли весь этот шум вокруг инструментов хеджирования, но в конце концов он уступил, и Тоси добился своего.

В последних числах августа О’Нил уехал в отпуск на две недели на остров Мартас-Винъярд. Он был в курсе проблем, возникших в связи с риском, которому подвергалась Merrill Lynch, поэтому отдал распоряжение Факахани взяться за решение проблемы CDO – облигаций, обеспеченных долговыми обязательствами, и отчитаться перед ним после Дня труда.

А Семерджи тем временем разозлился и стал воспринимать в штыки непрекращающиеся запросы, поступавшие извне – от Брейта и Тоси, на получение информации с седьмого этажа. В какой-то момент, когда Брейт отдыхал на побережье, Семерджи позвонил ему и, весьма грубо отчитав его, сказал, что содержание бухгалтерских книг FICC-отдела его не касается. Семерджи напомнил всем своим подчиненным, что любые запросы на информацию, пришедшие со стороны, надо направлять ему.

Семерджи все еще пользовался поддержкой Факахани, который устал от Тоси и его «теорий заговора» в отношении того, что происходило в FICC-отделе. Каждый раз, когда этот 38-летний человек приходил в его кабинет, чтобы обсудить ситуацию или сообщить новые сведения, Факахани отмахивался от него, обращаясь к нему по прозвищу: «ЭлТи, пожалуйста, хватит об этом!»

Тоси не сдавался. Он знал достаточно людей с седьмого этажа, которые продолжали собирать информацию, но не там, где ему хотелось бы. Тоси регулярно встречался с казначеем Эриком Хитоном и Грегом Флемингом, оба были согласны с ним в том, что с FICC-отделом было что-то не в порядке. Флеминг согласился обработать О’Нила – попытаться убедить его в том, что Семерджи слишком поспешно взялся за решение проблемы огромного количества CDO. Тоси, который был с Факахани в лучших отношениях, нежели Флеминг, не оставлял своих попыток убедить сопрезидента в необходимости более внимательного изучения бухгалтерских книг FICC-отдела.

Но столкновение с Семерджи было для них делом очень непростым, даже для Флеминга, который занимал более высокое положение в организации. Флеминг противился повышению Семерджи за год до этого, в июле 2006 года. Он считал Семерджи беспринципным политиком, который думал лишь о том, как подняться вверх по карьерной лестнице.

Семерджи был любопытной фигурой в Merrill. Его отец был генерал-майором турецкой армии, но коллеги Семерджи каким-то образом пришли к заключению, что его старик является высокопоставленным офицером турецкой разведки. Намек на возможную связь с неподсудной организацией и влиятельных знакомых его отца создавали вокруг Семерджи атмосферу тайны и могущества.

Свою роль сыграли факты из его биографии. Его путь в Merrill Lynch был необычным: он начинал как розничный биржевой брокер, прежде чем добился позиции институционального продавца, где ставки были намного выше, как и необходимый для успешной деятельности уровень компетентности.

Что касается таинственности, которая окружала его, когда он начал заниматься финансовыми операциями, то ее лишь усиливала история о трудностях, с которыми ему пришлось столкнуться, когда он начинал работать в Стамбуле. Одной из его первых работ, как рассказывал Семерджи своим подчиненным, была продажа восточных ковров ручной работы иностранным туристам. Но прямые продажи этих ковров были делом непростым, так что Семерджи устроился работать гидом в Стамбуле, где водил группы иностранных туристов, приехавших в отпуск, по лабиринтам улиц Cтарого города, прежде чем привести их в магазин ковров, который он представлял. Оказавшись внутри магазина, туристы чувствовали, будто они с помощью своего гида получили доступ к одной из самых тщательно охраняемых тайн, и это чувство лишь усиливало их желание покупать.

« Семерджи обладал особым европейским шармом и показал себя потрясающим продавцом, когда работал в Лондоне, а потом и в Токио»

Скрупулезно аккуратный, Семерджи обладал особым европейским шармом и показал себя потрясающим продавцом, когда работал в Лондоне, а потом и в Токио. Будучи управляющим, он ходил по торговому залу с записной книжкой в руках и демонстративно начинал что-то записывать в нее, когда кто-нибудь с ним не соглашался по профессиональным и прочим вопросам, давая тем самым понять, что он об этом случае не забудет.

В 2003 году Доу Ким, 44-летний кореец, возглавил все операции по торговле товарами и ценными бумагами. Но к 2006 году отдел фиксированных доходов ежеквартально приносил такой доход (в основном благодаря Семерджи, который находился в Лондоне), что Стэн О’Нил почувствовал необходимость в назначении полноценного управляющего в этот отдел. О’Нил постоянно давил на Кима, чтобы добиться увеличения доходов FICC-отдела до уровня Goldman Sachs, который был лидером в этой категории. Сначала Ким предложил на эту должность сотрудника отдела Джеффа Кронталя, одного из лучших специалистов в области фиксированного дохода на Уолл-стрит, который основательно разбирался в рисках. Но О’Нил и Факахани были не в восторге от Кронталя, которому был 51 год и который с недавних пор начал с большой осторожностью проводить операции, связанные с рынком недвижимости.

Вместо этого руководители компании дали Доу Киму понять, что для этой работы хорошо подойдет Семерджи. Факахани был горячим сторонником Семерджи после успехов, которых тот добился в Токио и Лондоне. Он видел в Семерджи потенциал, возможность стать высшим руководителем Merrill Lynch. О’Нилу Семерджи тоже нравился. Во время встреч в Нью-Йорке с лучшими продавцами, работавшими на мировых рынках, О’Нил всегда присутствовал на больших обедах, организуемых для команды, и довольно часто Семерджи находил способ оказаться за столом, где сидел О’Нил. (Когда О’Нил проводил свой отпуск в Турции в 2005 году, Семерджи организовал генеральному директору гида, который целый день сопровождал семью О’Нила по Стамбулу.)

Ким полагал, что Семерджи для этой должности не подходит, отчасти из-за недостатка у этого блестящего продавца опыта управления рисками, а также потому, что не хотел отпускать своего лучшего сотрудника из офиса в Лондоне. Ким стал искать кандидатов за пределами компании и начал переговоры с ДиМайо, который недавно организовал собственный хеджевый фонд с участием Credit Suisse. Работа отдела фиксированного дохода во многом похожа на работу хеджевого фонда. Руководителям FICC-отделов в банках на Уолл-стрит не позволяют использовать для проведения сделок столько денег, сколько они могли бы, будь они руководителями собственных фондов, но, за исключением этих ограничений, в обоих случаях от них требуются одни и те же умения. Тот, кто может успешно управлять хеджевым фондом, умеет оценивать риски и управлять ими.

Переговоры с ДиМайо о поглощении его фонда и назначении его на должность руководителя отдела фиксированного дохода уже почти завершились в июле 2006 года. Merrill Lynch приобрела часть его хеджевого фонда, и Альберто Крибиоре, тогдашний глава комитета по вознаграждениям компании, одобрил выплату компенсационного пакета ДиМайо. Грег Флеминг встретился с ДиМайо и поддержал его кандидатуру.

Если Семерджи не получит должность руководителя отдела, то может покинуть компанию и взять с собой своих лучших людей

Но когда Семерджи вдруг узнал о том, что появилась хорошая возможность для повышения, но что он может не получить его, он обсудил этот вопрос с Факахани. Если он не получит должность руководителя отдела фиксированного дохода, сказал Семерджи, он может покинуть компанию и взять с собой своих лучших людей, что отразится на финансовых показателях подразделения. С другой стороны, если он станет руководителем FICC-отдела, то бизнес станет расти намного быстрее, чем под наблюдением старших по возрасту и избегающих риска людей, которые сейчас этим занимаются. Он намекал на Кронталя и одного из его партнеров – Гарри Ленгсфельда. Если он возглавит отдел фиксированного дохода, то не будет причин, по которым этот отдел Merrill Lynch не мог бы получать такой же доход, как у Goldman Sachs и Lehman Brothers.

Перспектива потерять восходящую звезду компании – человека, имеющего огромный потенциал для Merrill Lynch, вынудила Факахани и О’Нила согласиться на то, чтобы Семерджи возглавил отдел. Факахани сообщил Доу Киму, что Джек ДиМайо не подходит на эту должность и что если он настаивает на приеме ДиМайо на работу, то он потеряет Семерджи, своего лучшего сотрудника в Лондоне, и его команду.

Осман Семерджи оставил пост руководителя продаж Merrill Lynch в Лондоне и Европе, чтобы возглавить отдел фиксированного дохода, товаров и валюты

Доу Ким понял, что его начальство не хочет давать повышение Кронталю и не поддерживает его попыток нанять Джека ДиМайо. И потом, если он примет ДиМайо, то его доходы сразу упадут после ухода Семерджи со своей командой в Лондоне.

В конце июля 2006 года Осман Семерджи оставил пост руководителя продаж Merrill Lynch в Лондоне и Европе, чтобы возглавить отдел фиксированного дохода, товаров и валюты – одно из самых сложных направлений в сфере финансов.

До некоторой степени отделы торговых операций во всех банках на Уолл-стрит являются внутрикорпоративными казино, где банки рискуют на рынке собственными фондами. Лучшие компании, такие как Goldman Sachs, накладывают строгие ограничения на трейдеров и контролируют каждого из них, все время отслеживая степень риска, которому подвергается компания. Банк Goldman Sachs наделил службу внутреннего контроля всеми полномочиями высшего руководства, чтобы она могла остановить торги, в любом случае провести обратную операцию и заставить любого брокера прекратить работу, если он нарушает наложенные на него ограничения.

Проталкивая Семерджи на работу в FICC-отдел, О’Нил и Факахани принимали продавца с наклонностями азартного игрока на должность главного управляющего казино. Вознаграждение Семерджи в размере 15 миллионов долларов, включая премию и ограниченные акции, было напрямую связано с тем, сколько выгодных сделок он сможет заключить.

Флеминга разозлил выбор, сделанный в пользу Семерджи, и впервые с того момента, как он был назначен главой отдела инвестиционно-банковской деятельности, рынков капитала и частных инвестиций в 2003 году, он вступил в конфликт с генеральным директором.

– Вы не можете так поступать, – сказал Флеминг О’Нилу по телефону, – вы знаете стиль работы Семерджи. Это будет большой ошибкой.

– Ты ничего не понимаешь, – парировал О’Нил, – и я не нуждаюсь в твоих советах на этот счет.

– Но, Стэн, вы же его знаете. Это будет совсем ненормальная ситуация.

– Грег, ты, кажется, не понимаешь, что иногда ненормальность – хорошая вещь. Некоторые наиболее успешные люди на Уолл-стрит работают в таком стиле.

Флеминг поверить не мог в то, что услышал от генерального директора Merrill Lynch о том, что ненормальность является хорошим качеством для руководителя.

– Знаете, Стэн, наши мнения по этому вопросу очень сильно расходятся, – продолжал Флеминг, – вряд ли мы придем к единому мнению.

– Это точно, – огрызнулся О’Нил, настаивавший на том, что его решение является окончательным, и прекратил разговор.

В качестве предварительного условия Семерджи настаивал на том, чтобы действующая команда руководителей FICC-отдела была уволена

Что касается Флеминга, он осознавал в тот момент, что его карьера в Merrill Lynch пошла под откос. В свете его заявлений о «ненормальном» стиле управления О’Нил на протяжении нескольких недель игнорировал Флеминга: не отвечал на его звонки и электронные письма. Почти месяц спустя, когда Семерджи перешел на новую должность, О’Нил пригласил Флеминга в свою летнюю резиденцию на острове Мартас-Винъярд на традиционную игру в гольф, этим генеральный директор выказывал благосклонность, давая понять своему подчиненному, что ценит его. На встрече О’Нил сказал, что Флеминг ему все еще нужен и убеждал молодого управленца не уходить из компании.

И Флеминг согласился – принял решение, которое он впоследствии считал самым неудачным за всю карьеру.

Семерджи получил повышение и возглавил FICC-отдел в июле 2006 года. В качестве предварительного условия он настаивал на том, чтобы действующая команда руководителей FICC-отдела, включая Кронталя и Ленгсфельда, была уволена. Отставка двух столпов операционного зала отдела фиксированного дохода в тот же день, когда несколько членов совета директоров посетили отдел торговых операций, стала настоящим спектаклем.

Когда Семерджи появился в FICC-отделе через несколько дней и был представлен Доу Кимом всем в качестве нового руководителя, трейдеры из отдела собрались на седьмом этаже, чтобы взглянуть на него. Семерджи произнес краткую вступительную речь, рассказав о том, чем он занимался в Европе, а затем перешел к насущным вопросам. «Я полагаю, что США очень важны для компании, – сказал он. – Я не очень хорошо знаком с положением дел на соответствующем рынке, но мне не терпится его изучить».

Большинство ветеранов отдела, которые десятилетиями полагались на компетентность Кронталя и его команды, не могли поверить в то, что они слышали. После этого Доу Ким обошел помещение, задавая каждому брокеру вопрос о том, что они думают о новом человеке, – он надеялся услышать восторженные отзывы. Вместо этого большинство пожимало плечами, стараясь разгадать загадку, которую им загадали, назначив нового главу отдела.

В течение месяца Семерджи уволил группу опытных брокеров из отдела фиксированного дохода и заменил их собственноручно набранными торговыми агентами. Но времени на то, чтобы входить в курс дел, не было. Семерджи пообещал Факахани, что он сможет увеличить доход и сделает это в сжатые сроки. «Я добьюсь этого через шесть месяцев или покину компанию», – заявил он членам своей команды.

Год спустя, в самый разгар кризиса на рынке недвижимости в США, постоянно растущая группа его собственных коллег пыталась понять, что же он натворил в отделе фиксированных доходов за предыдущие 12 месяцев. В 2007 году после Дня труда О’Нил вернулся из двухнедельного отпуска, проведенного на Мартас-Винъярд, в надежде услышать от Факахани, что тот разработал план решения проблемы CDO. Но ничего такого не произошло. Рынок, на котором обращались CDO, исчез, а это значило, что компания не сможет вернуть миллиарды долларов, вложенные в рискованные активы, находившиеся на балансе компании, а их продажа потребует столь значительного снижения их стоимости, что это могло внушать опасения за будущее всей компании.

К этому моменту одна из жалоб Тоси в отношении Семерджи нашла отклик у высшего руководства компании. Сразу же после июльского заседания совета директоров выпускник юридической школы в Джорджтауне настаивал на том, что убытки в третьем квартале от CDO не могут равняться столь малой сумме – 73 миллионам долларов, о которой говорил Латтанцио. Тоси утверждал, что начиная только с июля они составят 1,4 миллиарда долларов. На встрече с Факахани Семерджи признал, что в июле убытки его отдела могут достичь 800 миллионов долларов. Факахани уже стала досаждать постоянно получаемая от Тоси новая информация о неблагополучии в бухгалтерии Семерджи, но собственное признание Семерджи в том, что убытки могут быть намного больше суммы, которую Латтанцио озвучивал совету директоров, заставили сопрезидента насторожиться. Факахани начал уделять более пристальное по сравнению с предыдущим годом внимание тому, что происходило в FICC-отделе.

Одно из качеств хорошего продавца – умение нейтрализовать опасения и страхи своего клиента. Семерджи был в этом деле мастером. В период между июльской презентацией перед советом директоров, когда О’Нил впервые почувствовал, что проблемы компании могут быть серьезнее, чем об этом говорилось, и сентябрем Семерджи непрерывно обрабатывал генерального директора: посещал его офис, когда тот находился в Нью-Йорке, и постоянно сообщал ему новости из своего отдела.

С другой стороны, Флеминг регулярно предоставлял О’Нилу новую информацию о том, что Тоси узнал о финансовых нарушениях в отделе фиксированного дохода, но, будучи один на один с О’Нилом, Семерджи защищался, говоря о том, что Флеминг всегда его недолюбливал и первый противился его повышению. Кроме того, Семерджи настаивал, что большая часть проблем с CDO досталась ему год назад от Кронталя.

Генеральный директор стал игнорировать советы Флеминга, относя любую критику в адрес Семерджи на счет политических игр

Благодаря этим искусным манипуляциям Семерджи нейтрализовал влияние, которое Флеминг оказывал на О’Нила. К сентябрю генеральный директор стал игнорировать советы Флеминга, сопрезидента Merrill Lynch, относя любую критику в адрес Семерджи на счет политических игр. Потребовалось всего лишь 13 месяцев, чтобы и сам О’Нил стал заложником того самого «ненормального» стиля управления, о котором он твердил Флемингу в момент перехода Семерджи на новую работу.

Впрочем, непрекращающиеся обращения Тоси к Факахани возымели свое действие. Каждый раз, когда Тоси обнаруживал что-то необычное в FICC-бухгалтерии, он обращал на это внимание своего руководителя.

Во вторник, 4 сентября О’Нил вернулся из отпуска и встретился с Факахани за чашкой кофе, чтобы узнать, как обстоят дела с проблемой CDO. Факахани сообщил своему руководителю неприятные новости. Оказалось, что не только нельзя рассчитывать на продажу CDO по их номинальной стоимости, но и сам Факахани признал, что теряет доверие к способности Семерджи руководить FICC-отделом.

Новости действительно были неприятными. Ведь эти двое не только были уверены, что Семерджи является подходящим человеком на пост руководителя, но и представили его совету директоров компании как восходящую звезду Merrill Lynch. О’Нил распорядился, чтобы корпоративный юрист Пит Келли провел проверку того, что произошло в FICC-отделе. Затем он приказал Факахани, который был его главным связующим звеном с советом директоров, подготовить их к тому, что в конце концов должно было случиться, – к отставке Семерджи и объявлению о значительных списаниях по CDO-позициям.

Факахани тщательно скрывал факт потери доверия к Семерджи. Однако 12 сентября ситуация начала меняться. Исполнительный комитет отдела по мировому рынку и инвестиционно-банковской деятельности провел в 10:30 утра телефонную конференцию на 32-м этаже штаб-квартиры Merrill Lynch в Нью-Йорке. В мероприятии приняли участие Рохит Д’Cуза, глава подразделения фондовых ценностей, Нейт Торн, руководитель подразделения по частным инвестициям, Тоси, Семерджи и Андрэ Орсель, глава подразделения международной инвестиционно-банковской деятельности. Семерджи и Орсель вышли на связь из Лондона, а Рохит Д’Cуза позвонил из аэропорта. Тоси и Рохит Д’Cуза еще до начала встречи обсуждали проблему Семерджи и договорились занять твердую позицию по отношению к рискам компании при проведении телеконференции.

Вскоре после начала конференции по телефону Тоси перешел в наступление и указал на то, что убытки, вызванные действиями отдела фиксированного дохода, теперь составляют по меньшей мере 2,1 миллиарда долларов. Перед лицом фактов Семерджи стал защищаться, настаивая на том, что убытки вызваны позициями, которые достались ему годом ранее.

« О’Нил распорядился подготовить совет директоров к тому, что в конце концов должно было случиться, – к отставке Семерджи и объявлению о значительных списаниях по CDO-позициям »

– Мы это и раньше обсуждали, ЭлТи, все эти позиции достались нам в наследство от Кронталя, – сказал он.

Затем Рохит Д’Cуза спросил Семерджи, где тот фиксировал стоимость своих CDO-позиций, учитывая, что на рынке некоторые из этих активов торгуются по 80 центов за доллар.

– Вы уверены в том, что правильно оценили свои облигации, Осман? На рынке мы видим другие цены.

Семерджи заявил, что CDO-позиции, принадлежащие Merrill Lynch, были оценены должным образом и что компания едва ли понесет по ним убытки.

– Все эти риски достались мне в наследство, – объяснил Семерджи. – Мне пришлось нелегко. Мы не потеряем на этом денег. Мы открыли короткие позиции.

Рохит Д’Cуза сказал, что слышал от брокеров Morgan Stanley, что стоимость CDO у Merrill Lynch намного выше рыночной.

Тут Семерджи начал запинаться.

Убытки, вызванные действиями отдела фиксированного дохода, составляют по меньшей мере 2,1 миллиарда долларов

– Они сами неправильно оценили свои позиции, – сказал он, имея в виду позиции по CDO у Morgan Stanley.

– Как вы оцениваете состояние нашего бухгалтерского баланса? – спросил Торн, руководитель подразделения по частным инвестициям.

– Мы рискуем 40 миллиардами, вложенными в CDO, – сказал Тоси.

– Нет, это не так! – настаивал Семерджи. – Все риски застрахованы.

– Единственные застрахованные риски связаны с позициями, которые создал Майкл Блюм, – возразил Тоси, – а не с CDO.

Семерджи, еще более возбужденный, настаивал на том, что у него все находится под контролем. Звонок неожиданно прервался, а согласие относительно положения компании и того, что следует делать с ее рисками, так и не было достигнуто.

Сразу же после встречи Семерджи потратил целый час, сочиняя длинное электронное письмо к Факахани, в котором он жаловался на то, что Тоси и Рохит Д’Cуза объединились против него. Чтобы защитить себя, Семерджи перечислил свои достижения за предыдущий год с подробным описание того, какой беспорядок оставил после себя Джефф Кронталь и как он все привел в порядок. Как только Факахани получил и прочел письмо Семерджи, он перенаправил его Тоси за исключением той части, в которой турок жаловался на людей, объединившихся против него.

«ЭлТи, предлагаю вам для ознакомления выдержку из письма, в которой содержится определенная точка зрения по этому вопросу, – написал Факахани, сопровождая длинное письмо Семерджи. – Я полагаю, что Осман все же пишет о тех CDO-позициях, которые были открыты начиная с февраля. Во многом это согласуется с вашими размышлениями. Давайте сегодня вечером обсудим пути выхода из создавшейся ситуации. Спасибо. А. Ф.»

Потом Тоси прочел содержимое письма, которое Семерджи отправил Факахани, – 11 пунктов контраргументов по тем фактам, которые обсуждались на утренней встрече в 10:30 и касались CDO-позиций Merrill и выяснения того, кто в этом виноват. Некоторое время он сидел пораженный неприкрытой наглостью утверждений Семерджи, но потом Тоси осознал то, что ему только что посчастливилось получить, – подробную подборку оправданий и аргументов, которые можно проверить с помощью фактов.

Тоси позвонил Питу Келли и попросил его подняться к нему в кабинет на 34-й этаж. Келли, которому было запрещено рассказывать о задании, которое ему дал Факахани по проверке деятельности Семерджи, прочитал электронное письмо, и они оба занялись изучением некоторых претензий Семерджи. Келли предложил Тоси копнуть глубже – проанализировать письмо и проверить, соответствуют ли факты утверждениям Семерджи.

В течение двух месяцев Семерджи избегал любых ответов, кроме самых необходимых для проверяющих, и единственная информация, которую от него удавалось получить, была такой разрозненной, что без контекста почти не имела смысла. И вот наконец в одном из писем оказался общий отчет по позициям на счете, который объяснял все, что Семерджи сделал за предшествующий год, и Тоси, который начинал работу в должности юрисконсульта в министерстве юстиции, закрылся в своем кабинете и стал разбирать пункт за пунктом.

В одном из писем оказался общий отчет, который объяснял все, что Семерджи сделал за предшествующий год

Тоси потратил следующие 48 часов, отслеживая каждую крупицу информации, касающуюся утверждений Семерджи, давил на свои источники информации на седьмом этаже, чтобы получить подробности каждой сделки с CDO, о которой упоминал Семерджи. Семерджи был в Лондоне, так что Тоси с несколькими подчиненными – Франком Д’Алессио, Робом Абдель-Малеком и Аланом Секларом – могли получать информацию непосредственно от финансовой службы FICC-отдела, избегая бурных сцен и перепалок с турком, если принять во внимание его темперамент. Несмотря на то что Семерджи находился за океаном, финансисты из его отдела опасались потерять свои места, когда Тоси обратился к ним. Тем не менее они сотрудничали с теми, кто проводил расследование, и по крупицам выдавали информацию о состоянии счетов отдела и торговую статистику – подробную информацию, которую Семерджи охранял как государственную тайну.

Тоси со своей командой работали всю ночь до утра и весь следующий день: сравнивали записи, делились тем, что они нашли на седьмом этаже, и восстанавливали события, происходившие в FICC-отделе на протяжении последних 12 месяцев. Пит Келли иногда заглядывал, чтобы посмотреть, как идут дела, и видел сцену, похожую на Уолл-стрит-версию в студенческом общежитии, только без пива и пиццы: четверо парней зарылись в бумагах по разным углам комнаты. Готовя свой ответ, Тоси продолжал работать и во вторник вечером и лишь ненадолго переместился в свои апартаменты в ближайшем квартале Трибека – совершить пробежку и принять душ, чтобы взбодриться, а затем вернуться и закончить свою работу утром в пятницу, 14 сентября.

К полудню после более чем 48 часов непрерывной работы Тоси оповестил Хитона и Келли о своих находках и отправил по электронной почте письмо Флемингу. Семерджи во всем винил Кронталя, но Тоси обнаружил, что дела обстояли как раз наоборот. «Семерджи накапливал рисковые активы, он мог бы все продать и избавиться от риска, но вместо этого он его увеличивал», – написал он Флемингу.

Потом Тоси взялся за свою работу – письмо Семерджи с массой комментариев – и отправился в кабинет Факахани на 32-м этаже. Факахани удивил и позабавил вид Тоси, когда тот шаркающей походкой вошел в конференц-зал, примыкавший к кабинету сопрезидента. Тоси, всегда аккуратный и подтянутый бойскаут из Нью-Гемпшира, выглядел абсолютно потрепанным. Он был небритым, уставшим и в мятой одежде. Он сел напротив Факахани так, как будто бы нашел себе место для отдыха после пьянки, длившейся всю ночь напролет.

– Вы не поверите в то, с чем я пришел, – начал Тоси, и веселая улыбка исчезла с лица Факахани. – Мало того что все рискованные активы дело рук Семерджи. Но он мог продать их давным-давно. Он избавился от гарантий, увеличил риски, и уровень риска на сегодняшний день превышает тот, что был при Кронтале в восемь раз. Все это дело рук Семерджи.

Процесс создания CDO является двухступенчатым. Сначала инвестиционный банк должен создать «склад» для закладных. Склад этот не является определенным местом, но представляет собой обязательство по финансированию кредитов, которые предлагают покупателям недвижимости компании – инициаторы ипотечного кредита. Как только на «складе» накапливается достаточное количество закладных – образуется пул, инвестиционный банк начинает использовать его – превращает в финансовые инструменты сродни облигациям. Эти облигации с ипотечным покрытием регулярно на протяжении многих лет приносят поток платежей, так же как корпоративные или казначейские облигации США. Поскольку ипотечные кредиты могут быть разных категорий, например стандартные и субстандартные, то CDO (обеспеченные залогом долговые обязательства), которые создаются на их основе, включают первоклассные (им присвоен рейтинг ААА) и субстандартные активы. Вплоть до 2006 года инвесторы набрасывались на эти инструменты, поскольку выплачиваемые по ним проценты были выше по сравнению с корпоративными и государственным облигациями.

Семерджи утверждал в своем письме, что с ноября 2006 по июнь 2007 года он только тем и занимался, что превращал денежные средства, накопленные на «складе» Джеффом Кронталем, в CDO, с тем чтобы наиболее рисковые из этих займов – субстандартные – можно было продать и тем самым защитить Merrill Lynch. Семерджи даже вставил диаграмму, которая показывала, что общее количество CDO и накопленных денежных средств в ноябре составляло примерно 32 миллиарда долларов, и эта сумма почти не изменилась вплоть до июня следующего года, когда в общей сложности по двум бухгалтерским книгам стало 35,7 миллиарда долларов.

Тоси оторвал часть диаграммы с момента прихода Семерджи. Новый глава FICC-отдела занял свой пост в конце июня 2006 года и к ноябрю уже добавил нехеджированных рисков на сумму 9 миллиардов долларов. Семерджи мог бы продать находившиеся на балансе облигации, когда занял свой пост, что он и сделал, но потом он взял и открыл еще 22 новых «склада» в конце 2006-го и в 2007 году. В это время все остальные инвестиционные банки, включая Bear Stearns – самую агрессивную и недальновидную из всех компаний на Уолл-стрит, – сворачивали свою деятельность по созданию CDO.

Стремление Семерджи получать комиссионные, выплачиваемые при секьюритизации закладных, помешало ему увидеть то, что происходило на рынке

Стремление Семерджи получать комиссионные, выплачиваемые при секьюритизации закладных, – комиссионные, которые создавали видимость успеха в краткосрочном периоде, – помешало ему увидеть то, что происходило на рынке. Остальные банки прекращали создавать «склады», поскольку качество выпускаемых в США закладных упало до самого низкого уровня за всю современную историю. А то, что Merrill Lynch продолжала действовать в этом направлении, означало, что она собирает остатки, принимая закладные самого низкого качества, подписка на которые происходила в тот момент, когда пузырь на рынке недвижимости лопался.

Месяц за месяцем зимой 2006–2007 годов Семерджи и Латтанцио продолжали создавать одни CDO за другими из отбросов рынка ипотечного кредитования. Самым значительным пакетам этих CDO все еще присваивался рейтинг ААА, по крайней мере номинальный, потому что кредитные агентства не позаботились о пересмотре своих устаревших рейтинговых моделей. Но почти никто не хотел приобретать у Merrill Lynch пакеты этих обязательств с присвоенными им высокими рейтингами, поскольку остальной рынок знал то, чего не знали рейтинговые агентства и Семерджи: весь мир ипотечного кредитования превратился в радиоактивную помойку.

В общем, за год своего пребывания на посту руководителя отдела фиксированного дохода, товаров и валюты Осман Семерджи, получив в наследство от своего предшественника Джеффа Кронталя CDO на сумму около 5 миллиардов долларов, создал новых обязательств на 70 миллиардов, а продал их примерно на 40 миллиардов, оставив на балансе Merrill Lynch почти 35 миллиардов долларов наиболее «токсичных» с точки зрения рынка активов, – этого было более чем достаточно для уничтожения компании.

Факахани сидел потрясенный, когда увидел масштаб ущерба, который его протеже нанес компании за период работы в FICC-отделе. Merrill Lynch только что нарушила основное правило любого финансового учреждения, действующего на Уолл-стрит, которое гласит, что ни одному подразделению компании нельзя давать свободу действий, достаточную для разорения всей компании.

Факахани, который вместе с О’Нилом проталкивал кандидатуру Семерджи год назад, наклонился у края стоявшего в конференц-зале стола со слезами на глазах, обхватив голову руками.

Тоси подавленно смотрел на своего шефа.

– Я люблю эту компанию, – сказал он, – и я никогда бы не сделал того, что ей может повредить, но я не могу работать в такой обстановке; 60 000 семей зависят от того, насколько ответственно мы ей управляем. Я не могу поверить, что такое могло случиться.

С потрясенным видом Факахани соглашался с ним.

– За все, что я сделал для нашей компании… – начал сопрезидент, несший ответственность за управление рисками, и умолк. – Думаю, я проморгал это…

Факахани пообещал Тоси, что доведет это до сведения О’Нила. Тоси вышел и во всех подробностях пересказал состоявшийся разговор Хитону и Флемингу.

Осман Семерджи оставил на балансе Merrill Lynch почти 35 миллиардов долларов, наиболее «токсичных» с точки зрения рынка активов

В конечном итоге Факахани в общих чертах рассказал О’Нилу о том, что обнаружил Тоси. Теперь генеральный директор начал понимать, что все его встречи с Семерджи за прошедшие два месяца, когда турецкий продавец объяснял свои действия наведением порядка после Кронталя, лишь скрывали от него, а не раскрывали то, что происходило в компании. Вопрос об увольнении Семерджи был делом решенным, но надо было определиться с датой.

Электронное письмо с комментариями Тоси получило особую пометку – «адвокатская тайна» (attorney-client privilege), чтобы защитить его от хищных глаз адвокатов истцов, которые обязательно станут предъявлять коллективные иски в свете грядущих убытков компании.

Факахани вновь связался с Питом Келли, чтобы постфактум узнать, как обстоят дела. Келли, работавший с Эдом Мориарти III, который был управляющим рисками, почти неделю потратил на сбор информации о CDO на седьмом этаже и в чем-то дублировал работу Тоси. Через несколько дней он уже был готов побеседовать с некоторыми ключевыми фигурами в FICC-отделе, включая Семерджи и Латтанцио, чтобы разобраться в том, как отдел создавал CDO-позиции компании. Келли должен был резюмировать полученные сведения на следующем собрании совета директоров, запланированный на середину октября. О’Нил и Факахани фактически передали Семерджи и Латтанцио в руки Келли, а затем дали ему коня, веревку и указали на ближайшее дерево. И Келли понял, чем все это должно закончиться.

Факахани впоследствии окрестил все это «Проект Горизонт». Келли и Мориарти запланировали восемь встреч с руководителями FICC-отдела с 21 по 26 сентября. Одно из них было с Джоном Брейтом, который проводил свое независимое исследование рисков компании, связанных с субстандартным ипотечным кредитованием, но с Тоси и его расследованием это никак не было связано.

« Теперь генеральный директор начал понимать, что все его встречи с Семерджи лишь скрывали от него то, что происходило в компании. Вопрос об увольнении Семерджи был делом решенным, но надо было определиться с датой »

Даже когда О’Нил разбирался с этими проблемами, он поддерживал связь с Херлихи, юристом, который обслуживал сделки и представлял интересы Bank of America (BofA), чтобы уточнить детали встречи с генеральным директором BofA Кеном Льюисом, запланированной на 30 сентября.

О’Нил изучал также другие варианты. Во время поездки в Токио в том же месяце он встречался с двумя менеджерами высшего звена двух крупных коммерческих банков: Mizuho и Bank of Tokyo Mitsubishi. В прошлом оба банка высказывали заинтересованность в некоторых формах стратегического сотрудничества с Merrill Lynch, а отдел розничных брокеров Merrill уже тесно сотрудничал с Mitsubishi. Чем ближе было 30 сентября – дата, на которую была назначена встреча с Кеном Льюисом из Bank of America, тем чаще у О’Нила возникало желание узнать, какую стоимость имеет Merrill Lynch в глазах потенциальных партнеров. После того как он наконец-то встретился с Льюисом в корпоративном центре Time Warner, он был полон решимости играть по-крупному, чтобы понять, какую цену он сможет получить, если захочет продать Merrill Lynch банку из Шарлотта.

Находясь в апартаментах, принадлежащих Bank of America, с Льюисом и Грегом Керлом и слушая, как Керл вкратце излагал план интеграции Merrill Lynch в структуру Bank of America, он проявлял мало интереса к графикам и диаграммам, которые ему показывали.

– Я просто не понимаю, как это будет работать, – сказал О’Нил, – я не вижу здесь возможностей для координации действий.

Его высказывание застало Льюиса врасплох. Были законные основания для отказа от слияния Merrill Lynch с Bank of America, но отсутствие возможностей для координации действий в их число не входило. Сделка, заключенная двумя организациями, позволила бы пастись «громадному стаду» розничных брокеров Merrill на просторах Bank of America – самой значительной клиентской базы в США. Потенциал роста в этом сегменте казался неограниченным и позволял торговому персоналу Merrill Lynch, который и так был лидером на этом рынке, еще больше увеличить свой отрыв от конкурентов.

Потенциал роста в этом сегменте казался неограниченным и позволял Merrill Lynch еще больше увеличить свой отрыв от конкурентов

После того как Керл вышел из помещения, Льюис спросил О’Нила, что бы тот хотел получить за сделку.

– Я хочу быть президентом, – сказал О’Нил. – Мои люди не примут сделки, если не будут наверняка уверены в том, что я стану вашим преемником.