Читать книгу Предпринимательство и стартапы - Harvard Business Review (HBR) - Страница 8

Мое исследование подтвердило многие более ранние исследования, которые подчеркивали важность уверенности и умения убеждать для предприимчивых лидеров. Когда важно куда-то попасть или добиться чего-то, но неясно, как это сделать, вы должны, во-первых, поверить, что можете достичь своей цели, а во-вторых, убедить в этом всех, чья помощь вам нужна, и зачастую практически без доказательств.

Предприниматели должны быть в состоянии продать свое видение будущим членам команды, прежде чем они смогут предложить что-то еще. Многие вынуждены продавать свои идеи первоначальным инвесторам, а затем – венчурным капиталистам и партнерам по совместным проектам. И все предприниматели должны уметь продавать клиенту.

То же самое относится и к людям, возглавляющим новые проекты в крупных корпоративных структурах. Известный американский топ-менеджер Ли Якокка был предпринимателем, который на протяжении всей карьеры работал в крупных автоконцернах. Получив образование инженера, он рано переключился на коммерческий путь, и именно способность к продажам сделала его выдающимся руководителем. Искусство убеждения помогало ему на каждом шагу. Две его победы уже перешли в область мифологии: он убедил руководство Ford в том, что фирма должна инвестировать в разработку недорогого спортивного автомобиля (что привело к феноменальному успеху Mustang), и заставил конгресс США принять беспрецедентный акт по спасению Chrysler.

Оценка способности убеждать

Оценка навыков убеждения отличается от оценок способности процветать в условиях неопределенности и страсти к собственничеству. Бо́льшая часть доказательств будет получена непосредственно в процессе общения. Лидеры с высоким потенциалом в этом аспекте источают уверенность и искренне убеждают вас, что смогут выполнить свою работу. Их уверенность не будет ощущаться хвастовством или саморекламой, но покажется обоснованной. Они исследуют соответствующие проблемы и возможные направления действий последовательно и разумно. Они честно признаются, если чего-то не знают, но в то же время это никак не отразится на их способности преодолевать непредвиденные обстоятельства.

Вот некоторые вопросы о прошлом кандидата, которые могут быть полезны, хотя сами ответы не так важны, как его реальное поведение в процессе интервью. По сути, вам следует оценивать этот аспект предпринимательства так, как если бы вы нанимали человека на должность руководителя отдела продаж.

● Какой у вас опыт продаж?

● Не могли бы вы рассказать о самом сложном опыте продаж, который у вас был?

● Не могли бы вы описать жизненную ситуацию, когда было крайне важно изменить мнение других?

● В чем разница между убеждением ваших коллег – топ-менеджеров и продажей продукта клиенту?

Незаурядные лидеры имеют много общего, и большинство из них способны адаптироваться к требованиям любых организационных задач. Однако по-настоящему предприимчивые преуспевают, когда ситуация требует полного участия в проекте или решении проблемы, становятся более мотивированными с ростом неопределенности и обладают замечательной способностью убеждать других следовать их курсу. Этот портрет личности плохо вписывается в структуру сложных организаций, где бизнес-подразделения должны интенсивно сотрудничать, где границы размыты, а лидерам необходимо ежедневно тесно взаимодействовать. Но если вашей организации нужен кто-то, кто сможет превратить инновационные идеи в полномасштабные автономные предприятия или придумать и воплотить в жизнь совершенно новые модели, возможно, пришло время нанять предприимчивого лидера. И, следуя советам этой статьи, вы найдете того, кто вам нужен.

Впервые опубликовано в выпуске за март – апрель 2017 года.