Читать книгу Личная эффективность - Harvard Business Review (HBR) - Страница 5

В нашем курсе есть очень важная модель «Инструменты сотрудничества». Ее суть в том, что быть менеджером-провидцем – это далеко не все. Одно дело – четко представлять себе будущее компании и делать необходимые поправки в намеченных стратегических планах; и совсем другое – убедить сотрудников, которые, возможно, не способны видеть грядущие перемены, приложить совместные усилия в нужном направлении. Умение выбрать правильные инструменты, которые могут обеспечить такое сотрудничество, – это и есть главный навык хорошего менеджера.

Согласно теории, эти инструменты распределяются по двум измерениям: по степени согласия членов коллектива относительно того, что они хотят получить от участия в инициативе, и по степени их согласия относительно действий, которые должны дать желаемый результат. Если по обеим «осям» согласия мало, для обеспечения сотрудничества необходимо применять так называемые силовые инструменты: принуждение, угрозы, взыскания и т. д. Многие компании начинают именно с этого положения дел, поэтому основатели и руководители бизнеса должны выбирать жесткую линию поведения в определении того, что и как нужно делать. Если эта тактика снова и снова оказывается успешной, взаимопонимание начинает расти. Эдгар Шейн из Массачусетского технологического института описывает этот процесс как механизм построения культуры. В конечном итоге люди вообще перестают задумываться о том, ведут ли их действия к успеху. Они принимают установленные руководством приоритеты и следуют процедурам инстинктивно, а не путем сознательного выбора; если это так, значит, культура успешно создана. Эта культура убедительно, хотя и негласно, диктует членам группы проверенные приемлемые методы решения текущих проблем, а также определяет приоритеты различных типов этих проблем. Она может быть очень мощным инструментом управления.

Используя эту модель для поиска ответа на вопрос «как сделать так, чтобы семья стала для меня постоянным источником счастья?», мои студенты быстро поняли, что самые простые инструменты, которые могут применять родители, чтобы добиться от детей сотрудничества, – это именно силовые инструменты. Но однажды, в подростковом возрасте, наступает момент, когда они больше не работают. В этот момент родители понимают, что им стоило с момента рождения детей начинать строить дома культуру, в которой дети проявляли бы уважение друг к другу, слушались родителей и выбирали правильные поступки. В семьях, как и в компаниях, тоже есть своя культура. Она может быть выстроена сознательно, а может развиваться случайным образом.

Наверняка вы хотите, чтобы у ваших детей была крепкая самооценка и уверенность в том, что они способны справиться с серьезными проблемами. Но эти качества не появятся волшебным образом в старших классах. Их нужно сделать частью семейной культуры – и задуматься об этом нужно, когда дети еще совсем маленькие. Дети, как и сотрудники компании, вырабатывают уверенность в себе, осваивая сложные вещи и узнавая на практике, что работает, а что – нет.