Читать книгу Võimatu edu. Kasvulava Nokias - Jorma Ollila - Страница 22

19. Uus ja innukas

Minu esimene kabinet Nokias asus pisut kulunud ja räämas kontorihoones Helsingi pearaudteejaama vastas. Olin noor, uus ja innukas nokialane. Minu viienda korruse kabineti aknast avanes vaade Rautatientorile. Esimesel päeval pidin otsima kusagilt laua ja tooli. Nagu sageli juhtub, tundus uue töötaja saabumine tulevat kontorile üllatusena. „Kes see tüüp üldse on ja mida ta tegema hakkab?“ võisid paljud mõelda.

Nokias leidus ka neid, kes tegid mulle selgeks, et sulandumine ei ole kerge. Jätsin ilmselt värske ja entusiastliku juhi mulje, kelle pea kubises Citibankis õpitust. Nüüd pidi uustulnuk tõestama oma kasulikkust ja alles siis võis järgneda omaksvõtt. Minu minevikus oli teisigi nõrku kohti. Tulin pangast ja panku polnud Nokias kunagi armastatud. Osa Kari Kairamo elutööst oli seisnenud just selles, et ta püüdis anda Nokiale iseseisvuse, väljaspool pankade haardeulatust, kes olid olnud kaua ettevõtte suurimad aktsiaomanikud ja kasutanud oma võimu juhatuses.

Soome oli endiselt maa, mida valitsesid pangad, ja Kari Kairamo oli korraldanud selle süsteemi vastu oma isikliku revolutsiooni. Õnneks ei tulnud ma kummastki Soome suurpangast, Kansallis-Osake-Pankkist ega Suomen Yhdyspankkist, mis olid kaks suurt Nokia omanikku. Pangad hoidsid Nokias üksteisel silma peal: läbi läksid ainult need suured otsused, mille koha pealt mõlemad pangad olid ühel nõul. See muutis otsuste langetamise kohmakaks, keeruliseks ja kahtlustega koormatuks. Vaevalt et pankurid kunagi lõpuni aru said, mida tähendas tehnoloogiaettevõtte juhtimine suurel rahvusvahelisel turul. Soome pankade juhid olid harjunud reguleeritud turuga ja turvalise võimupositsiooniga.

Enamik suuri Soome ettevõtteid kuulus suurte pankade ja kindlustusfirmade leeridesse. Leerid ei kujunenud ainult omandisuhete alusel. Suurettevõtted olid võlgu ja see andis pangagruppidele võimaluse ohje enda käes hoida. Pankade ja kindlustusfirmade juhid istusid ettevõtete juhatustes ja võtsid sageli otsuseid vastu ilma vajalike teadmisteta ettevõtte tegevusalast. Kaks võimu keskpunkti, Kansallis-Osake-Pankki ja Yhdyspankki, pidasid omavahel verist võitlust.

Lõpuks sattusid pangad raskustesse ja 1990ndate alguses muutus kogu süsteem. Ajaloo irooniana läks Kansallis-Osake-Pankki pankrotti ja sai koos Yhdyspankkiga uue panga, Merita osaks, millest hilisemate ühinemiste käigus moodustus omakorda Nordea. Nende kahe hiiglase, SYPi ja KOPi ühinemist oleks 1980ndatel olnud täiesti võimatu ette kujutada.

Nokia peadirektor Kari Kairamo vihkas Soome pangandussüsteemi ja pankade võimu tööstusettevõtetes. Tema arvates oskasid tööstusettevõtteid kõige paremini juhtida töösturid. Ta võttis avalikult sõna ja nõudis seadust pankade omandiõiguste piiramiseks. Kairamol oli õigus. Anglosaksi maailmas valitses ses osas kindel suhtumine: tööstus hoiab riiki püsti. Pankade ülesanne on finantseerida, aga mitte tööstuses võimu kasutada. Ometi leidus Nokias neid, kelle arvates Kairamo mängis õnnega. Pankade võim oli nii suur, et mõned Nokia juhid kartsid „impeeriumi vastulööki“.

Mul puudus Nokias rohujuuretasandi kogemus. Pärast esimesel ülikooliaastal Vaasas töötamist polnud ma üheski tehases isegi käinud. Olin küll insener, aga polnud projekteerinud kommunikatsioonivõrke, mobiiltelefone ega uusi kaableid. Olin olnud aktiivne üliõpilaspoliitikas, mida peeti hüppelauaks riiklikku poliitikasse. Ärimaailmas seevastu tekitas poliitiline taust sageli eelarvamusi. Mul polnud siiski kombeks liiga palju muretseda selle pärast, mida teised minust arvavad. Usun tegudesse, töösse ja tulemustesse. Kui juba on, mida ette näidata, hoiavad inimesed oma arvamuse enda teada.

Olin õppinud, kuidas teha põhjalikku ettevõtte analüüsi. Oma varasemas töös olin sunnitud kaaluma, kas ühele või teisele Soome metsatööstusfirmale tasub laenata näiteks sada miljonit dollarit. Kas ettevõte suudab tagasi maksta? Milline on ettevõtte tegelik kasumlikkus? Kas juhid tunnevad oma tööd? Citibankis ei analüüsitud ettevõtteid ainult numbrite põhjal, vaid ka ettevõtte juhtimine ja kultuur olid olulised tegurid. Tundus, et Nokias töötab palju tublisid inimesi, aga ettevõtte juhtimine oli osalt kopitanud ja ajast maha jäänud.

See Nokia, kuhu ma 1985. aastal tulin, väitis end olevat rahvusvaheline ettevõte. Soomes oligi tal rahvusvaheline maine. Ettevõte võis väita, et tegutseb kahekümne neljas maailma paigas.

Juhi Kari Kairamo rahvusvaheline suhtumine äratas paljudes noortes ja andekates inimestes Nokia vastu huvi, sest ettevõte vähemalt püüdles rahvusvahelistumise poole. Sari Baldauf oli tulnud ettevõttesse tööle 1983. aastal, Pekka Ala-Pietilä omakorda 1984. aastal, samal aastal pöördus Nokiasse pärast mõneaastast äraolekut tagasi ka Matti Alahuhta. Alahuhta oli Nokias alustanud juba 1970ndatel. Noor insener nimega Pertti Korhonen tuli Nokiasse 1986. aastal ja kontoris oli ka keegi Olli-Pekka Kallasvuo, kes oli juba 1980. aasta augustis asunud tööle firma juristina.

Nokia sõltus endiselt olulisest idakaubandusest nagu paljud teisedki Soome ettevõtted. Euroopa kartellis oli kokku lepitud, et Soome ja Nõukogude Liit on kaablitööstuses Nokia mängumaa. Seega ajas Nokia kasulikku kaabliäri Nõukogude Liiduga – senikaua, kuni see riik olemas oli.

Nokia maailmavallutamise kaardil oli palju nööpnõelu üle kogu maailma. Ettevõtte juhid olid üksteise võidu suuremaid ja väiksemaid ettevõtteid üles ostes jõudu kogunud, aga keegi polnud vaevunud neid tükikesi kokku sobitama. Osa neid ettevõtteid olid tähtsusetud müügifirmad, osa tegeles millegi mõistlikumaga.

Minu esimene ülesanne Nokias oli selles kõiges mingisugune kord luua. Katsusin saada ülevaadet, mida Nokia rahvusvahelistes tütarettevõtetes õigupoolest tehti ja miks. Mõned firmad oli täielik katastroof: näiteks infotehnoloogia üksuses oli Nokial Inglismaal ettevõte, mille kahjum oli palju suurem kui käive. Otsisin välja vanad dokumendid, millega investeeringut oli alguses põhjendatud. Nende argumentide lugemine oli teinekord halenaljakas.

Kaustu ja pabereid aina kuhjus mu töölauale ja ma katsusin kõiges võimalikult kiiresti ja tõhusalt selgust saada. Otseseid alluvaid mul polnud, aga ma seisin otsuste langetamise lähedal ja allusin tegevjuhile. Olin staabiohvitser, kelle ülesanne oli ette valmistada ettevõtte rahvusvahelisi projekte. Minu asi oli ka mõelda, kuidas arendada sellega seoses firma juhtimissüsteemi. Rahvusvaheliste tegevuste arendamine oli minu jaoks praktikakoht. Kui ma pidasin Kari Kairamo ja Simo Vuorilehtoga Nokiasse tuleku üle läbirääkimisi, oli mulle lubatud kohta firma eesliinil. „Eesliinil töötamine“ oli Nokias tähtis. Neid, kes olid tegelikult äritegevust juhtinud ja raha teeninud, hinnati rohkem kui neid, kes jäid staapi. Sama vaim valitseb Nokias ja paljudes teistes ettevõtetes tänini. Minul puudus kogemus „eesliinilt“ ja enamasti oli just see Nokias oluliste tööülesannete saamise eelduseks.

20. Lõpp unelemisele

Taas tuli mängu juhus. Elektripirne valmistav tütarettevõte Airam müüdi kahele Nokia juhile ja nii vabanes finantsjuhi koht. Tegevjuht Simo Vuorilehto tahtis sellele kohale mind. Tänu Citibankis töötamisele olin rahanduses tõepoolest asjatundja. Olin spetsialist ja Nokia aina hoogsam liikumine Euroopasse nõudis finantsküsimustes täiesti uut mõtlemist. Peale ostetud firmade tuli Nokiat tutvustada börsiturgudel ja investeerimisringkondades ning seega võtsin uue töö rõõmuga vastu.

1986. aastal, umbes samal ajal, toimus ettevõttes Kari Kairamo eestvedamisel ulatuslik juhtimisstrukuuri uuendamine. Juhatuse esimees ja Suomen Yhdyspankki peadirektor Mika Tiivola ning juhatuse aseesimees ja Kansallis-Osake-Pankki juht Jaakko Lassila andsid Kairamole järele. Omanikke esindavast juhatusest tehti nõukogu. Muutus tähendas praktikas seda, et omanikud viidi Nokia igapäevasest juhtimisest kaugemale. Muutuse tegemisel kinnitati, et nõukogule jääb sama funktsioon, mis varem oli olnud juhatusel. Kontserni juhtstruktuur moodustas juhatuse, mis tegutses igapäevaselt ja mis pidi hakkama tegelema põhiliselt samade asjadega, millega nõukogu. Seda sisemist juhatust juhtis ettevõtte peadirektor Kari Kairamo. Nokia operatiivse tegevuse juhtimiseks loodi juhtkond, mille liikmeks nimetati finantsjuhina ka mind. Juhtkonna esimees oli tegevjuht Vuorilehto. Selle muudatusega langes Vuorilehtole senisega võrreldes suurem vastutus operatiivse tegevuse eest. Peadirektor Kairamo keskendus rohkem ühiskondlikule lobitööle nii Soomes kui Euroopas. Olulisim oli tema tegevus Tööstuse Keskliidus, mille esimees Kairamo oli aastatel 1985–1987.

Keeruline juhtimissüsteem sai 1980ndate lõpus Nokiale komistuskiviks. Esile kerkivate probleemide ja oluliste otsuste langetamisega ei suudetud tegeleda küllalt kiiresti ega otsustavalt. Segane juhtimiskarussell oli üks põhjuseid, miks Nokia juhtimise struktuur muudeti 1990ndatel märksa selgemaks ja lihtsamaks.

Soome finantsmajandus oli olnud 1980ndate keskpaigani kontrollitud ja peaaegu suletud. Pärast Teist maailmasõda oli majanduses puudus kõigest. Importkaupa normeeriti ja ka välisvaluuta kasutamist reguleeriti. Selline reguleerimine jäi pärast sõda kehtima veel mitmekümneks aastaks. Ettevõtted ei saanud ilma Soome Panga loata välislaenu. Välisinvestorid võisid Soome ettevõtetesse investeerida ainult rangetel tingimustel. Kapitali ei tohtinud vabalt Soome sisse tuua ega sealt välja viia. Marga kursi oli valitsus kindlaks määranud.

Üldse otsustas Soome Pank kogu laenusaamise üle: keskpank määras kindlaks pankade laenukvoodid. Kui kvooti ületati, pidid pangad maksma laenuraha eest keskpangale kallimat hinda. Finantsmajandus ei toiminud mitte turu, vaid Soome panga tingimustel. Poliitikud kontrollisid Soome panka ja selle direktor oli pikka aega üks Soome mõjuvõimsamaid mehi.

Valuutakursside muutmine oli üks majanduspoliitika vahend. Kui Soome tööstus, ja eelkõige metsatööstus, vajas abi maailmaturul toimetulekuks, kutsuti appi Soome valitsus ja Soome Pank, et nad devalveeriksid marga kursi. Nii toibus tööstus jälle korraks, aga paljud teised pidid devalveerimise tagajärgede all kannatama.

Devalveerimine toetas Soome eksporti, mis pikka aega puudutas eelkõige puidutööstust. Ekspordimajandus sai maailmaturul parema positsiooni, sest toodete maailmaturu hinnad langesid koos Soome valuuta kursiga. Devalvatsiooni maksid aga kinni need tööstusharud, mis sõltusid importtoorainest, ja loomulikult tavalised inimesed, kes maksid pärast devalveerimist importtoodete eest kõrgemat hinda.

Soome devalveeris oma raha aastatel 1949, 1957, 1967, 1977, 1978, 1982 ja isegi 1991. Finantsturg hakkas siiski reguleerimisest vabanema juba 1980ndate keskel, mil kõik mängureeglid muutusid. Suured ettevõtted olid hakanud Soome Panga kontrollist kõrvale hoides ise üksteisele raha laenama. Valuuta limiteerimisest loobuti. Ettevõtetel lubati Soome kapitali tuua. Ühtäkki voolaski aastakümneid kapitalipuuduse käes kannatanud riiki uut valuutat. 1984. aastal avas Soome Pank kõik välisvaluuta tammid ja Soome turule jõudis rekordhulgal välismaist raha. Ettevõtted investeerisid ja inimesed tarbisid: Soome muutus rikkamaks ja Helsingisse sugenes kiiresti kalleid brändikauplusi, paremaid autosid ja kõrgetasemelisi gourmet’-restorane. Ajakirjanduses hakati rääkima oma elu ohjeldamatule tarbimisele ehitajatest ehk yuppie’dest.

Soome ettevõtte finantsjuht võis saavutada hiilgavat kasumit lihtsa vahendiga: ettevõte laenas maailmast valuutat ja paigutas selle Soome markadesse. Välisvaluuta intress oli palju väiksem kui marga oma, nii et sellise intresside vahe korral oli ka mitte kõige taiplikumal finantsjuhil hõlbus saada korralikku tulu. Seda rahaautomaati ei ähvardanud miski peale järgmise devalveerimise, nii et seda tuli õppida kuidagi ette ennustama.

Ka 1986. aastal taheti Soome marka devalveerida. Seda siiski ei juhtunud, kuigi Soome Pank viis läbi minidevalveerimise. Soome finantspoliitika hakkas lõplikult vabanema: ettevõtted võisid võtta välismaalt piiranguteta pikaajalisi valuutalaene ja pankade intresside reguleerimine lõpetati. Soomes oli välja kujunenud rahvusvaheline finantsturg, millest said kasu ka Soome ettevõtted. Samal ajal olid need ettevõtted aga kaotanud devalveerimise võimaluse, millele nad olid harjunud lootma. Nüüd tuli tagada konkurentsivõime teiste vahenditega.