Читать книгу Думай как дизайнер. Дизайн-мышление для менеджеров - Группа авторов - Страница 10

Если на предыдущих стадиях все прошло хорошо, вероятно, у нас появилось слишком много новых концептов, чтобы сразу двигаться вперед. Фирма, с которой мы недавно работали, выдвинула больше трехсот интересных идей, которые свелись к двадцати трем концептам. В итоге только пять из них были отобраны для тестирования на рынке на этапе «Что работает?». Нам придется делать выбор. Поэтому в разделе IV мы переходим из режима создания гипотез «Что если?» в фазу «Что цепляет?», чтобы свести количество концептов к пригодному для работы. Это должны быть концепты, которые зацепят пользователя и окажутся в золотой середине, где шанс значительно повысить ценность для пользователя совпадет с привлекательным потенциалом для роста прибыли. Та самая зона, что нам необходима.

Потому требуется начинать с какой-то оценки той информации, которая имеется у нас – информации о сегодняшнем дне. Опять же не забываем: мы не доказываем ценность идеи – мы просто готовимся провести мысленные эксперименты, чтобы прикинуть, как будет выглядеть наш «бизнес-кейс». Поскольку оценить долгосрочный потенциал новой концепции бывает трудно, надо действовать осторожно – чтобы случайно не отдать предпочтение слишком умеренным идеям и не отмести более радикальные.

Хорошие новости: в нашем распоряжении есть метод, который редко применялся в бизнесе. Он гораздо полезнее для оценки инноваций на ранних стадиях, чем не оправдавшие себя, но по-прежнему часто используемые показатели, такие как экономический эффект и окупаемость. Старый добрый научный метод, который задействует и творческое, и аналитическое мышление. Он хорош, если мы хотим быть изобретательными, разыскивая возможности, или жесткими – выясняя, какие из них годятся к использованию. В отличие от брейншторминга для этого метода не надо оставлять аналитическое мышление за порогом. Он вовлекает в процесс и левое, и правое полушария и специально разработан для ситуаций со многими неизвестными. Если отнестись к нашей новой концепции как к гипотезе, а потом протестировать ее – с помощью этого метода можно сделать все, что перечислено выше.

Сначала берутся гипотезы, возникшие как ответы на вопрос «Что если?». Затем берутся новые возможности (по существу – обоснованные предположения об идеях, которые кажутся удачными) и проверяются вопросом: «При каких условиях эта гипотеза станет хорошей возможностью для бизнеса?» Иначе говоря: «Что должно иметь место в действительности, чтобы моя концепция оказалась хорошей?» То есть нужно вывести на поверхность и протестировать предпосылки, стоящие за каждой гипотезой. Гипотезы, которые пройдут первое тестирование, годятся в кандидаты для настоящих экспериментов на рынке. Таким образом, тестирование гипотез (инструмент 7) – одна из самых мощных стрел в колчане дизайнера и менеджера. Помните, наша цель не открыть «истину», а сделать лучший выбор в условиях неопределенности.

Дизайн всегда двигают гипотезы – так в мире дизайна описывают краткую суть того, что решения, как правило, становятся результатом итерационного, а не линейного процесса. То есть дизайн начинают с робкого, неуверенного пока решения, ожидая, что оно улучшится в ходе экспериментов. Представьте себе, как архитектор через серию разных представлений одного проекта постепенно продвигается вперед. Это могут быть наброски, картонные макеты, деревянные макеты, а в наши дни, возможно, 3D-модели. И все они создаются до того, как на месте стройки в первый раз ударят лопатой в землю.

Итак, максимально тщательно протестировав гипотезы при имеющейся информации, переходим к реальности – экспериментам на рынке, что позволит нам собрать данные о новой концепции в реальном времени. Для этого нужно взять концепции, которые успешно прошли фазу фильтрации, и перевести их в то, с чем можно работать, – в прототип. Горячее прототипирование (инструмент 8) новой бизнес-идеи кажется сложной задачей. Но мы всего лишь хотим сказать, что надо взять концепции, сложившиеся на стадии «Что если?» и отобранные с помощью тестирования, и представить в достаточно конкретной форме, чтобы их можно было обсуждать с важными заинтересованными лицами (например, пользователями и партнерами). Наша цель здесь – создать визуальные артефакты – макеты выбранных концептов. Придавая идеям конкретную физическую форму, мы обеспечим эффективность их обсуждения и сможем внести конструктивные доработки в макет.

Прототипирование должно быть грубым и быстрым. Дизайнеры называют такие прототипы «первичными» – они должны быть хороши ровно настолько, чтобы нас поняли люди, мнение которых нам важно. Большего не нужно, ведь мы хотим оценить ряд важных функциональных моментов, а не протестировать теоретически готовый продукт. Так мы быстрее допустим ошибки, которые покажут пространство для улучшений, и достигнем согласия о том, что уже работает хорошо. Если фаза прототипирования прошла удачно, мы выявим и исправим потенциальные проблемы, что станет гарантией успешной реализации проекта. Как заметил Фрэнк Райт[6], легче воспользоваться ластиком на чертежной доске, чем шар-бабой для сноса на строительной площадке. Независимо от формы прототипов, надо сосредоточиться на деталях того, как будет работать модель и как это будут ощущать пользователи.

Команда из Pfizer создала прототип новой программы по изменению поведения, скомбинировав компьютерную платформу скандинавской фирмы, адаптированную для бросающих курить, с другими составляющими бизнес-модели – такими как повышенная интерактивность и элементы нетворкинга, например поддержка семьи. Для всех составляющих были созданы прототипы с использованием таких инструментов, как скриншоты и сториборды. Пользователей попросили протестировать интерфейсы и рассказать о своей реакции команде дизайнеров.