Читать книгу Начни с малого. Правила ведения бизнеса от основателя Subway - Группа авторов - Страница 11

Через несколько дней после открытия «Супер-Субмарин Пита» я начал учиться на первом курсе Бриджпортского университета. Возможно, среди студентов я единственный владел небольшим бизнесом. Даже при серьезной учебной нагрузке – шестнадцать часов занятий – я организовал свой день так, чтобы учиться по утрам, работать в закусочной во второй половине дня и ранним вечером и заниматься ночью. Иногда можно было что-то читать и в закусочной, но это означало, что бизнес идет плохо.

График плотный, но не особенно тяжелый. Каждый день приносил что-то новое, иногда трудности, иногда возможности. Особенно важными стали понедельники. По результатам исследовательской поездки в штат Мэн предстояло много работы, и мы с Питом договорились встречаться каждый понедельник, чтобы проанализировать успехи и планы. Теперь, когда закусочная открылась и дело пошло, еженедельные встречи по-прежнему оставались хорошим способом отслеживать развитие бизнеса, результаты и перспективы на будущее. Каждую неделю мы встречались в одном и том же месте – во «всемирной штаб-квартире», также известной как мамина кухня.

В понедельник вечером Пит уходил с работы около пяти и приезжал из Армонка в нашу квартиру в Бриджпорте. В начале седьмого он входил в кухню через заднюю дверь, и через несколько минут моя мама подавала спагетти с домашним соусом и фрикадельками. Я ждал его, предвкушая первый вопрос: «Как дела?»

Я всегда отвечал, называя количество бутербродов, проданных в этот день к шести часам вечера. За несколько минут до приезда Пита я звонил в закусочную, чтобы узнать последние цифры от сотрудника. Пит не хотел знать о долларах или центах, его интересовало только количество бутербродов. Если оно было большим, то Пит улыбался. Если маленьким, то хмурился. Когда я называл цифру, Пит садился с нами за стол, и мы наслаждались маминым ужином. Мы постановили не говорить о бизнесе во время еды.

После еды, когда со стола было убрано, Пит открывал папку с тремя металлическими кольцами, которую приносил с собой на каждую встречу. Как хороший ученый, которым он на самом деле был, Пит вел журнал наблюдения за нашими успехами. Он заносил недельные продажи в график и записывал замечания, которые считал важными. Мы обсуждали все аспекты бизнеса: продажи, продукты, клиентов, сотрудников, маркетинговые идеи и даже оплаченные за неделю счета. Мои родители участвовали в этих встречах, потому что они тоже были вовлечены в бизнес, хотя у них была и своя работа. Мама знала всех наших поставщиков, и они с отцом помогали в магазине, особенно когда меня там не было.

Наши встречи по понедельникам имели огромный недостаток, о котором мы тогда не догадывались. Мы были как путешественники без карты или ученые без измерительных инструментов. Мы встречались для того, чтобы отслеживать, подсчитывать, планировать и анализировать бизнес. Но мы крайне медленно доходили до правильных выводов. Умудренные опытом бизнесмены составляли бы разнообразные отчеты и иногда, для лучшего понимания и оценки процесса, просили бухгалтера сделать финансовый отчет. Но пока мы сообразили этим воспользоваться, прошло несколько лет. У нас не было бухгалтера. Мы сами вели бухгалтерию и не знали, как составляется финансовый отчет. У нас не было опыта, и мы действительно не имели представления, как отслеживать, рассчитывать, планировать и анализировать бизнес.

Например, обсуждая обслуживание клиентов или качество продукции, мы не могли дать правильную оценку своим действиям. Очевидно, что мы хотели продавать качественную продукцию, чтобы удовлетворить клиентов, но слишком мало знали об их желаниях, чтобы обсуждать эти вопросы со знанием дела. Мы просто не понимали, какие вопросы следует задавать.

Еще забавнее, что ни один из нас не знал ответов! Пит, приезжавший по понедельникам, тоже не все мог объяснить. Иногда мы расстраивались из-за падения продаж, сокращения денежного потока или проблем, которые оказывались не в состоянии решить. Тогда Пит вскакивал со стула, бежал к задней двери нашей квартиры и кричал: «Что с вами происходит, люди из Бриджпорта? Заходите в нашу закусочную и покупайте бутерброды!» Мы были неофитами, не имевшими достаточной подготовки, чтобы понять бизнес.

Тем не менее мы брели вперед, каким-то образом чувствуя, что поступаем правильно, встречаясь по понедельникам, отстраняясь от бизнеса и ведя эти беседы. И действительно, это было правильно. Мы не делали больших успехов от недели к неделе, но в течение длительного времени получали о бизнесе бесценные знания. У нас ведь не было подкованных советников или хотя бы одного знакомого владельца бутербродной, а эти встречи предоставляли информацию, как строить бизнес.

Наши встречи давали возможность учиться, готовиться и пробовать раз за разом, работая все лучше. Независимо от того, с какой проблемой мы сталкивались, мы с Питом действовали активно. Мы искали решение и всегда были готовы сделать еще одну попытку. Другим важным преимуществом было то, что наши встречи способствовали успешному партнерству, давая нам с Питом время скоординировать свои соображения. Мы не всегда соглашались друг с другом и нередко расстраивались, но между нами никогда не случалось напряженности, шумных ожесточенных сражений и беспредметных споров. Мы хотели, чтобы «Супер-Субмарины Пита» стали популярны. И должны были вместе придумывать, как этого добиться.