Читать книгу Коммерческое право - Наталья Юрьевна Круглова - Страница 6

Важное значение в повышении финансовой устойчивости предприятия имеет формирование потенциала прибыльности, определяемого будущим конкурентным статусом предприятия (КСФ), т. е. его возможными позициями в конкуренции в стратегических зонах хозяйствования.

Стратегическая зона хозяйствования (СЗХ) – это отдельный сегмент окружения компании, на который она имеет или хочет получить выход. Параметрами выделения СЗХ из внешней среды компании являются:

● определенная потребность (например, потребность в теплой одежде);

● технология, посредством которой эта потребность может быть удовлетворена (очевидно, что потребность в теплой одежде может быть удовлетворена использованием технологий текстильной, кожевенной и меховой промышленности);

● тип клиента (например, население, социальные организации, государственные организации);

● география потребности (этот параметр важен в первую очередь с точки зрения стадии жизненного цикла спроса и уровня удовлетворения спроса).

Порядок выявления стратегических зон хозяйствования по указанным параметрам приведен на рис. 1.5. Как видно из этого рисунка, в условиях удовлетворения одной потребности 3-4 типов клиентов и использованием 2-3 технологий при деятельности компании в 4 географических районах образуется 24÷48 СЗХ. По опыту фирм США такое количество СЗХ типично для большинства крупных и многих средних компаний с широкой диверсификацией деятельности.

Рис. 1.5. Формирование стратегических зон хозяйствования

Рис. 1.6. Источники синергического эффекта при взаимодействии СЗХ (∩ – знак пересечения)

Одна и та же потребность может быть удовлетворена при различных технологиях производства продукции (рис. 1.6) и различном их наборе. Искусство определения набора технологий при выделении СЗХ заключается в том, чтобы обеспечить компании достижение синергического эффекта от их взаимодействия. Проявление синергического эффекта возможно также при взаимодействии стратегических зон хозяйствования, поэтому одной из задач управления является организация такого взаимодействия.

При плодотворной технологии в жизненном цикле спроса осуществляется ряд последовательно меняющихся технологий, вследствие чего один и тот же вид продукции какое-то время изготавливается в двух технологиях – старой и новой. Возникает другая важная задача управления – определение пропорций и темпов свертывания одного производства и развития другого производства (ухода компании из одной зоны хозяйствования в другую).

Изменение условий конкуренции по жизненному циклу спроса приводит к необходимости целевого управления набором СЗХ (в отличие от управления набором отраслей производства при диверсификации). Критериями такого управления являются:

1. Перспективы роста, которые должны быть выражены не только темпами роста, но и характеристикой жизненного цикла спроса.

2. Перспективы рентабельности, которые не совпадают с перспективами прибыли, так как имеются убедительные примеры процветания зарубежных компаний без прибыли.

3. Ожидаемый уровень нестабильности, при котором перспективы теряют определенность и могут измениться.

4. Главные факторы успешной конкуренции в будущем, которые определяют успех в СЗХ.

Критерии и факторы целевого управления набором СЗХ показаны в табл. 1.1.

Таблица 1.1

Конкурентный статус фирмы. КСФ определяется уровнем стратегических капиталовложений (K₁), степенью оптимальности (будущей эффективностью) действующей стратегии (K₂) и уровнем возможностей (потенциалом) фирмы (K₃):

КСФ = K₁ · K₂ · K₃.

Уровень стратегических капиталовложений. Рентабельность деятельности компании в каждой СЗХ будет пропорциональна сделанным в эту зону капиталовложениям в основные производственные фонды, в разработку продукции, обеспечение рыночных позиций и в управление.

График на рис. 1.7 показывает, что существует некоторый критический объем капиталовложений I_к, который не приносит дохода, и имеется оптимальный объем I₀, при котором рентабельность капитала достигает максимального значения. Дальнейшие вложения не приносят повышения рентабельности в связи с замедлением реакции на изменения внешней среды и бюрократизацией крупной компании. Конкурентный статус фирмы (отдельной СЗХ) будет зависеть от того, в какой степени достигнут уровень оптимальной рентабельности.

Рис. 1.7. Рентабельность и стратегические капиталовложения

При фактическом объеме капиталовложений I_ф уровень стратегических капиталовложений определяется по формуле

K₁ = R_ф / R₀ = (I_ф – I_к) / (I₀ – I_к)

Оценку этого показателя начинают с определения затрат, которые входят в состав капиталовложений. К ним относятся:

● вложения в мощности (в основные производственные фонды, НИОКР, сбытовую и сервисную сеть, маркетинг);

● вложения в стратегию (затраты на стратегическое планирование, обследование рынков, разработку и освоение производства новой продукции);

● вложения в потенциал фирмы (наем и обучение персонала, приобретение технологии, создание и оснащение подразделений управления).

Пример. Пусть I_к = 0,25I₀, I_ф = 0,5I₀. Тогда:

K₁ = (0,5I₀ – 0,25I₀) / (I₀ – 0,25I₀) = 0,25I₀ / 0,75I₀ = 0,333.

Если же выбран проект, в котором I_к = 0,2I₀, а фактический уровень капиталовложений повышен до I_ф = 0,6I₀, получим:

K₁ = (0,6 I₀ – 0,2I₀) / (I₀ – 0,25I₀) = 0,4I₀ / 0,8I₀ = 0,5.

Если фактические капиталовложения в этот проект повысить до величины оптимальных капиталовложений I_ф = I₀, то

K₁ = (I₀ – 0,2I₀) / (I₀ – 0,2I₀) = 1,0.

Данный пример наглядно показывает, что чем ближе фактический объем капиталовложений к оптимальному и чем меньше их критический объем, тем выше уровень стратегических капиталовложений и, следовательно, выше потенциал прибыльности.

Будущая эффективность действующей стратегии. В основу оценки будущей эффективности действующей стратегии при определении позиции фирмы в конкуренции положена оценка эффективности конкретных стратегий роста и конкуренции на рынке. Конкурентная стратегия в значительной мере характеризуется продуктовой дифференциацией, определяющей особенности продукции фирмы, и рыночной дифференциацией, определяющей особенности положения предприятия на рынке. Третья составляющая конкурентной стратегии – способы обеспечения роста объема продаж – является общей с конкретной стратегией роста.

Схема 1.5 иллюстрирует конкурентные стратегии, проводимые компанией в двух СЗХ, на примере ОАО «Текстиль»[2]. Эта компания сегментировала свою деятельность по видам выпускаемых тканей и типам клиентов на четыре стратегические зоны хозяйствования:

Схема 1.5. Определение стратегии ОАО «Текстиль» в конкуренции: │– СЗХ «Силовые структуры»; ║ – СЗХ «Товары народного потребления»

● СЗХ «Силовые структуры» – ткани для обмундирования военнослужащих;

● СЗХ «Форменная одежда» – ткани для форменной одежды различного назначения;

● СЗХ «Товары народного потребления» – ткани для швейного производства изделий широкого потребления и для индивидуального потребителя;

● СЗХ «Ткани технические» – ткани, предназначенные для различных технических нужд производственного назначения.

Как видно из схемы, каждой СЗХ свойственна своя конкурентная стратегия, хотя эти стратегии имеют и общие элементы. Для стратегии роста характерна политика захвата доли на рынке или расширения рынка. Все СЗХ проводят политику стимулирования сбыта. В целом, компания ориентируется на активную политику роста (без одновременного расширения рынка).

В рыночной дифференциации имеет место наибольший разброс целей политики: от завоевания небольшой доли на рынке до господства на нем. Политикой снижения цены компания стремится получить господство на рынке тканей для силовых структур. Реализуя эту же политику, она старается привлечь потребителей технических тканей, имея пока небольшую долю на данном рынке. Все СЗХ ориентируются на выпуск товара высокого спроса.

В продуктовой дифференциации все СЗХ рассчитывают на новаторство, высокое качество товара и гарантии качества. Характерно, что ни в одной из СЗХ компания не считает возможным двигаться за лидером.

Приведенные примеры показывают, что эффективность стратегии может быть обеспечена лишь при условии, если частные субстратегии взаимосовместимы и поддерживают друг друга.

Для того чтобы определить степень оптимальности действующей стратегии S_ф, характеризующейся набором факторов политики роста, продуктовой и рыночной дифференциации, необходимо сформировать оптимальную стратегию компании в будущем S₀ и сопоставить эти стратегии. Для формирования оптимальной стратегии следует сформировать несколько альтернативных стратегий S₁, S₂, S₃, ... и выбрать такую из них, которая ближе к S_ф, т. е. к которой компании легче всего перейти.

Шансы на будущий успех той или иной стратегии, которую предприятие проводит в данный момент времени, можно оценить, используя следующий алгоритм:

1. Ознакомиться с табл. 1.6 и 1.7, в которых представлены факторы роста и рентабельности стратегических зон хозяйствования, после чего экспертно определить, какие факторы принесут успех предприятию в ближайшие три-пять лет, и вписать их в графу 1 табл. 1.2.

2. Используя схему 1.5, выбрать факторы, которые наилучшим образом характеризуют действующую стратегию предприятия (графа 2 табл. 1.2).

3. Учитывая то, что обычно существует несколько возможных стратегий, связанных логически с политикой роста, рыночной и продуктовой дифференциацией, следует построить два-три альтернативных варианта возможных стратегий успеха в будущем (подобно схеме 1.5) и вписать эти стратегии в соответствующие графы табл. 1.2.

Таблица 1.2 Определение будущей эффективности действующей стратегии*

* На примере стратегии компании «Текстиль», проводимой ею в СЗХ «Силовые структуры» (схема 1.5).

** Уровень тождественности действующей стратегии по отношению к оптимальной.

4. Оценить экспертно степень тождественности (α_i) каждого фактора (группы факторов) действующей стратегии факторам альтернативных стратегий успеха в будущем (1,0 ≥ α_i ≥ 0). Например, в условиях большой продолжительности жизненного цикла спроса и короткого времени разработки новой продукции стратегия достижения высокого качества без новаторства и патентной защиты не может обеспечить завоевание требуемой доли рынка и конкурентоспособность продукции, поэтому фактор действующей стратегии «Высокое качество» в сопоставлении с совокупностью факторов «Новаторство», «Патентная защита», «Высокое качество» стратегии успеха в будущем (S₁) оценивается значением 0,6, а фактор «Гарантия» по отношению к факторам «Новаторство» и «Патентная защита» – значением 0,7.

5. Определить уровень будущей эффективности (оптимальности) действующей стратегии по отношению к каждому альтернативному варианту возможных стратегий успеха по формуле

где n – число учитываемых факторов успеха действующей стратегии; j – номер альтернативной стратегии успеха в будущем.

6. Выбрать из альтернативных стратегий ту, которая в наибольшей степени ориентирована на факторы успеха в будущем и к которой предприятие готово перейти (оптимальная стратегия S₀). В данном примере в качестве оптимальной выбрана стратегия S₁. Уровень будущей эффективности действующей стратегии по отношению к ней равен 0,74, что свидетельствует о наличии у предприятия существенных резервов повышения эффективности стратегии (определение показателя K₂ для стратегии успеха S₂ в табл. 1.2 не показано).

Потенциал компании. Потенциал компании показывает, насколько она располагает возможностями для реализации стратегии. Потенциал компании можно представить как совокупность ее потенциалов деятельности по функциям, т. е. совокупность потенциалов: общего (стратегического) управления, оперативного управления, НИОКР, производства, маркетинга. Влияние каждой из этих функций на успех компании определяется рядом параметров (факторов и механизмов управления), версия которых приводится в табл. 1.3.

Таблица 1.3 Факторы, определяющие потенциал компании (версия)

Для оценки уровня возможностей компании K₃ можно использовать тот же прием, что и при оценке степени оптимальности действующей стратегии:

1. Составить перечень параметров (P_д), характеризующих действующий потенциал компании C_ф (по группам функций).

2. Составить перечень параметров (P_б), характеризующих будущий потенциал компании C₀, необходимый для реализации оптимальной стратегии.

3. Оценить экспертно степень соответствия текущих параметров и параметров будущего, исходя из того, что:

P_дi = β_i P_бi ; 1,0 ≤ βi ≤ 0.

4. Определить среднее значение β_j по каждой j-й функции предприятия:

где n – число параметров, определяющих потенциал данной функции.

5. Определить уровень возможностей компании:

где m – количество учитываемых функций предприятия.

Таким образом,

т. е.

КСФ = (I_ф – I_к) / (I₀ – I_к) × S_ф/S₀ × C_ф/C₀

Если принять каждый из сомножителей для наглядности равным поочередно 0,8; 0,5 и 0,25, то получим следующие значения КСФ, характеризующие силу позиции компании в конкуренции:

0,8 × 0,8 × 0,8 = 0,512 и выше – сильная позиция;

0,5 × 0,5 × 0,5 = 0,125 и выше – недостаточно сильная позиция;

0,25 × 0,25 × 0,25 = 0,016 – слабая позиция.

На основе этих оценок КСФ можно определить следующие интервалы для трехмерной матрицы выбора стратегических позиций в конкуренции:

от 0 до 0,1 – слабая позиция СЗХ;

от 0,1 до 0,5 – недостаточно сильная позиция СЗХ;

от 0,5 до 1,0 – сильная позиция СЗХ.