Читать книгу Гарна стратегія. Погана стратегія - Ричард Румельт - Страница 11

Багато різних ситуацій, що трапилися в моїй практиці під час роботи зі студентами, які вивчають ділове адміністрування, та компаніями, стосуються того, що я допомагаю їм виявляти приховану силу. Частиною процесу такої допомоги є показ заснування та розвитку Wal-Mart, що 1986 року зробив Сема Велтона найбагатшою людиною у Сполучених Штатах.6 Пізніше ми обов’язково поговоримо про сьогоднішній Wal-Mart, що вторгся в міста, прагне до Європи й стає найбільшою за рівнем доходів корпорацією планети. Проте зараз ітиметься про колишній, чистіший Wal-Mart, який тоді здавався хвацьким парубком, а не бегемотом, що на нього він перетворився тепер. Сьогодні важко повірити в те, що колись Wal-Mart був Давидом, а не Голіафом.

Перш ніж починати дискусію, я зазвичай пишу на дошці фразу та обводжу її чотирикутником.

ЗАГАЛЬНА ДУМКА:

Відкрити магазин зі зниженими цінами можна лише в місті зі стотисячним населенням

Потім я ставлю групі просте питання: «Чому Wal-Mart зазнав такого шаленого успіху?» Викликаю Білла, адже він мав досвід у продажах на початку своєї кар’єри. Той одразу починає вихваляти керівництво засновника Сема Велтона. Не заперечуючи й не погоджуючись, я пишу на дошці: «Сем Велтон» та ставлю зустрічне питання: «Що відмінного від інших зробив Сем Велтон?»

Білл дивиться на прямокутник, намальований на дошці, та відповідає: «Велтон спростував загальну думку. Він побудував великі магазини у малих містах. У Wal-Mart ціни були зниженими щодня. Wal-Mart увела комп’ютеризовані системи складування й транспортування, щоби краще керувати постачанням товарів у магазини, а магазин не мав профспілок. Там були низькі адміністративні витрати».

Інші учасники протягом пів години поширюють цей список. Кожен хоче щось докинути до кошика, я їх не зупиняю. Я підбурюю висловлюватись детально, у контексті, питаю: «Наскільки великими були магазини?», «Наскільки малими були міста?», «Як працювали логістичні комп’ютерні системи?», а також «Як у Wal-Mart виходило тримати адміністративні витрати весь час на низькому рівні?». Коли відповіді закінчуються, на дошці з’являються три діаграми. Коло символізує містечко з десятитисячним населенням. Великий чотирикутник, намальований у колі, показує магазин Wal-Mart площею сорок п’ять тисяч футів. Друга діаграма показує систему логістики. Маленький квадрат уособлює місцеву оптову базу. Лінія, що йде від цього квадратика, означає маршрут вантажівки, що має відвідати кілька зі ста п’ятдесяти магазинів, які ця база обслуговує. Повертаючись назад, вантажівка їде до постачальників, забирає нові товари. Лінія веде знову до квадратика, де літера X означає майданчик для розвантажування та завантажування автомобіля, що виїжджатиме. Лінії різного кольору зображують потік даних від магазину до центрального комп’ютера, а потім – до постачальників та оптової бази. Згодом, під час обговорення системи управління, я зображую шляхи слідування менеджерів за своїми щотижневими маршрутами: у понеділок вони виїжджають з Бентонвілю до Арканзасу, об’їжджають магазини, збирають та постачають інформацію та в четвер повертаються до Бентонвілю, у п’ятницю та суботу беруть участь у групових зборах. Дві останні діаграми виявляються напрочуд схожими – обидві показують вузлову структуру ефективного розподілу.

Дискусія стає не такою жвавою. Ми зібрали усі факти. Я роззираюсь, намагаючись нікого не оминути поглядом, і кажу: «Подивімось: якщо названі вами пункти стали причиною успіху Wal-Mart та якщо відомості опубліковано 1986 року, чому тоді наступні десять років у Wal-Mart так добре виходило лишати позаду свого головного конкурента Kmart? Невже формула настільки очевидна? Де тут власне конкуренція?»

Мовчання. Моє питання руйнує приємну атмосферу перелічування фактів та результатів. Ні слова не сказано про конкуренцію, ідеться лише про галузь торгівлі за зниженими цінами. Проте напевне керівники та студенти у школах ділового адміністрування, готуючись до такої дискусії, неодмінно про неї подумали би. Хоча можна цілком передбачити, що й ні. Адже цей випадок не зосереджено на конкуренції, і вони – також. Знаю, що станеться так, адже так було завше. Кожен студент, що вивчає практики стратегій, повинен враховувати конкуренцію, навіть якщо про це йому не нагадують заздалегідь.

Розглядаючи ідеї фірми-переможця, ви бачите лише частину всієї картини. Хай де б мала успіх компанія, усюди була заблокована чи програна конкуренція. Іноді конкуренцію заблоковано, інноватор володіє патентом або він має законні претензії до тогочасної монополії. Звичайно, можуть виникнути й цілком природні причини: імітація надто дорога або надто складна. Перевага Wal-Mart засновувалась на тому, що конкуренти не змогли скопіювати або не здогадалися цього зробити через інертність чи некомпетентність. У випадку Wal-Mart з усіх конкурентів найбільшої поразки зазнав Kmart. Ця компанія раніше називалась S. S. Kresge Corporation і була лідером у галузі роздрібної торгівлі за зниженими цінами. У 70-ті та 80-ті роки минулого століття вона багато витрачала, прагнучи стати міжнародною та ігноруючи досягнення Wal-Mart у логістиці та його домінуванні у продажах за зниженими цінами в малих містах. 2002 року Kmart змушений був оголосити себе банкрутом.

Трохи згодом я ставлю найважливіше питання: «І Wal-Mart, і Kmart почали застосовувати сканери штрих-кодів на касах у 80-ті роки минулого століття. Чому тоді Wal-Mart отримав від цього кращий результат, ніж Kmart?»

Використані вперше у бакалійних магазинах сканери штрих-кодів зараз є повсюдно на кожній касі супермаркету. У магазинах різноманітних товарів їх взялися використовувати на початку 80-х. Більшість роздрібних торгівців вважала, що застосування таких сканерів є дешевшим, ніж випуск стікерів цінників, адже ціни на товар часто змінювались. Проте Wal-Mart пішов далі, розробивши власні супутникові інформаційні системи. Ці дані компанія використовувала для управління логістики вхідних систем та за певні знижки продавала їх постачальникам.

Сьюзен, керівник людських ресурсів, раптом пожвавлюється. Один маленький приклад привертає увагу, спонукає замислитись. Напередодні я розповідав групі про додаткові засоби, і вона побачила зв’язок.

– Сам по собі,– каже вона,– він не надто допомагає. Kmart мав би давати ці дані оптовим базам та постачальникам. Компанія мала б розробити інтегровану систему вхідної логістики.

– Добре,– відповідаю я та звертаю увагу групи на те, що різні прийоми Wal-Mart узгоджені між собою: штрих-коди, інтегрована система логістики, часті постачання вчасно, великі магазини з невеликою кількістю товару – усі вони доповнюють одне одного, формуючи інтегровану модель. Модель цілком послідовна: структура, правила та дії. Кожна її частина допасована до інших, пов’язана з ними. Частини цієї моделі не взаємозамінні. Конкуренти не мають таких моделей, вони допасовують окремі її частини до уявних «передових практик». Дехто має якісь елементи узгодженості, проте їхні моделі застосовують з іншою метою. В обох випадках такі конкуренти матимуть труднощі у веденні справ з Wal-Mart. Часткове копіювання стратегічних моделей компанії дає мало користі. Конкурент мусив би скопіювати модель цілком, а не її частину.

Багато про що варто було б поговорити: про переваги рушія, цінові переваги, компетенцію та навчання, що розвиваються з плином часу, про функцію лідера, про те, як працюватиме така модель у містах. Ми продовжуємо.

За чверть години я потихеньку згортаю дискусію. Ми добре попрацювали, проаналізували бізнес Wal-Mart, і я підбиваю підсумки. Однак, продовжую, є ще одна річ. Те, що я ледве розумію, однак важливе: при чому тут «загальна думка», фраза, яку я написав на дошці на початку дискусії: «Великий магазин з продажу товарів за зниженими цінами можна відкрити у місті принаймні зі стотисячним населенням»?

Повертаюсь до Білла й кажу:

– Ви почали нашу розмову з того, що Велтон спростував загальну думку. Однак загальна думка засновувалась на простій логіці фіксованих та змінних коштів. Потрібна велика клієнтська база, аби зростати, зберігаючи низьку вартість та низькі ціни. Отже, як Велтон зламав залізну логіку коштів? – Я рухаюсь далі, утримуючи Білла в його ролі: – Я хочу, аби ви уявили себе в ролі менеджера одного з магазинів Wal-Mart. Надворі 1985 рік, ви засмучені тим, як ведуться справи у всій компанії. Ви відчуваєте, що її працівники не розуміють вашого міста. Ви скаржитесь татові, а він у відповідь: «А чому б нам їх не купити? Ми самі вестимемо магазин». Припустімо, тато має ресурси. Яка ваша думка щодо його пропозиції?»

Білл кліпає здивовано: його знову заскочили зненацька. На мить він замислюється, потім відповідає:

– Ні, вона мені не подобається. Самі ми не змогли б його запустити. Wal-Mart мусить бути частиною підприємства.

Я обертаюсь до дошки й стаю навпроти уписаного в чотирикутник принципу: «Великий магазин можна відкрити у місті принаймні зі стотисячним населенням». Повторюю його фразу: «Wal-Mart мусить бути частиною мережі», вписуючи у коло слово «магазин». Потім чекаю.

Якщо мені поталанить, хтось зрозуміє, що маю на увазі. Коли один зі студентів намагається викласти мою думку у словах, бачу, що всі починають розуміти, рушає лавина «Ага!», наче зерна кукурудзи у горщику лопаються. Ідеться не про один, а про 150 магазинів. Потік даних та потік менеджменту, оптові бази. Мережа замінила магазин. Регіональна мережа зі 150 магазинів обслуговує мільйонне населення! Велтон не спростував загальної думки; він змінив визначення терміна «магазин». Якщо жодний зі студентів не зрозуміє мене одразу, я починаю підкидувати підказки, щоб усі нарешті збагнули, про що йдеться.

Зрозумівши, що Велтон надав поняттю «магазин» нового значення, ви відчуєте одразу, що ваше уявлення про те, як узгоджуються Wal-Mart, трохи змінюється. Вам стає очевидною залежність від того, де розташовані окремі магазини мережі. Розташування магазину відображає економіку мережі, а не лише вимоги попиту. Ви також помітите баланс сил у Wal-Mart. Окремий магазин має небагато впливу у торгівлі з постачальниками, його варіанти обмежені. Важливіша мережа, а не окремий магазин, а мережа є одиницею управління у Wal-Mart.

Зробивши одиницею управління компанії не окремий магазин, а інтегровану мережу, Велтон спростував ще одну загальну думку своєї епохи: теорію децентралізації – мовляв, кожен чайник стоїть на власному дні. Kmart довго дотримувався цієї теорії, даючи менеджеру кожного магазину повноваження вибирати на власний розсуд лінії товарів, постачальників та встановлювати ціни. Зрештою, нам сказали, що децентралізація – чудова річ. Проте забута вщент ціна децентралізації – втрата координації між окремими одиницями. Магазини, що не вибирають тих самих постачальників або не обговорюють ті самі строки, не зможуть діставати користь від інтегрованої мережі даних та транспорту. Магазини, що не обмінюються детальною інформацією про те, що діє, а що не діє, не можуть мати користь від знань та досвіду, набутих навзаєм.

Якщо ваші конкуренти користуються такою самою системою децентралізації, ви, певно, мало чого втрачаєте. Однак одразу після того, як Велтон зробив децентралізовану структуру шкідливою, Kmart зазнав неабияких проблем. Велика організація може розчаруватися, адаптуючи якусь нову техніку, однак такими змінами можна керувати. Проте спростування теорії – основної філософії – може призвести організацію навіть до загибелі.

Прихована сила стратегії Wal-Mart полягає у зміні перспективи. Оскільки Kmart такої перспективи бракувало, вона сприймала Wal-Mart так, як Голіаф сприймав Давида – малого й недосвідченого у великих битвах. Але переваги Wal-Mart були невід’ємними від її історії та розміру. Вони зросли на ґрунті незначної зміни уявлення про роздрібну торгівлю зі зниженими цінами. Традиційно торгівля за зниженими цінами пов’язувалась з густонаселеними великими містами, тоді як Сем Велтон побачив можливість об’єднати окремі магазини у комп’ютерну систему логістики. Нині такий спосіб ми називаємо ланцюжками постачань, а у 1984 році це сприймали як незначну зміну точки зору. І це діяло, як камінь, що полетів з пращі Давида.