Читать книгу Конечный бенефициар - Роман Кузюк - Страница 5

Компания «Ветер Перемен» насчитывала уже двадцать тысяч сотрудников. Близилось ее пятнадцатилетие. За эти годы она пережила период мучительного рождения, развития, укрепления; были и спады, и подъёмы, и финансовый кризис, и кризис политический, и время активного роста, и период ожесточенной борьбы. Сейчас же настал период неопределенности.

Однако неопределенность сегодняшняя была абсолютно не чета всем иным неопределенностям, испытанным компанией, и в первую очередь ее основателями, на их жизненном пути. Как и каждое новое начало, новый замысел, новая идея, создание компании экспресс-доставки в стране, где абсолютное большинство населения даже не осознавало потребности в этом, было просто-таки вызовом той самой неопределенности.

Первые три года существования никто не мог сказать, выживет бизнес или нет, сформируется ли стабильный спрос в нужном объеме, хватит ли одолженных правдами и неправдами денег дотянуть до «нулевой» окупаемости, не опустятся ли руки у трёх друзей тянуть впроголодь этот проект.

Не опустились. И во многом благодаря энергии, несгибаемости и воле основного идеолога проекта. Продан Виктор Андреевич был тем наиболее несогласным со статус-кво. Статус этот заключался в следующем: чтобы послать в подарок маме небольшого размера фен из города в город за триста километров, в лучшем случае необходимо было самостоятельно упаковать его, приехать на вокзал, договориться с проводником, дать ему денег, попросить друга встретить посылку, отвести и вручить её маме. Почему же, спрашивается, это не может сделать курьер? Вот он и стал со своими товарищами на несколько лет таким курьером. Так прошло около пяти лет.

Следующие за этим три года были ознаменованы неопределенностью конкурентной. Компания начала становиться на ноги, пошли первые прибыли, которые сразу же направлялись на усиление мощностей, увеличение площади доставки, усовершенствование сервиса. Однако спрос осознал не только потребитель, но и прозорливые предприниматели. Начали появляться логистические компании, курьерские сервисы, даже подразделения экспресс-доставки национального оператора почтовой связи.

Но не этих конкурентов опасались в «Ветре Перемен». Опасения были связаны с потенциальной экспансией мировых игроков экспресс-доставки[1]. Действительно, некоторые из них начали доставлять в страну и из нее грузы, открывать представительства и даже отделения в городах-миллионниках. Однако дальше дело не пошло. Причиной тому стала следующая неопределенность – мировой финансовый кризис.

А вот этот фактор в некотором смысле даже сыграл на руку компании «Ветер Перемен». Кризис пришелся на период активного развития инфраструктуры за счет накопленных за предыдущие годы ресурсов. Поскольку компания развивалась абсолютно из своего кармана, не прибегая к сторонней финансовой помощи, долгового удушения она не испытала. Напротив, ощутила заметное снижение издержек на развитие в результате уменьшения аппетитов разных игроков рынка: от арендодателей до… представителей налоговой службы. А вот провала спроса не наблюдалось, что стало сюрпризом даже для них. Возможно, из-за сужения сферы деятельности слабых конкурентов и частичного свёртывания деятельности мировых грандов.

Был также период неопределенности политической. Но это больше касалось личностей основателей, чем компании как таковой. Компания же всегда оставалась аполитичной и в сговор с представителями власти вступала исключительно эпизодично – с конкретной целью. Целью в большинстве случаев было сделать так, чтобы отстали.

А вот собственники, и в первую очередь Виктор Андреевич, после осознания себя состоятельными людьми задумались о более высоких задачах, чем просто накопление капитала. Многим их знакомым это было странно, ведь они по общим меркам не стали еще даже большими бизнесменами, не говоря уже об уровне олигархов. Тем не менее нельзя было не согласиться и не отдать должное позиции, высказанной главным собственником в ответ на очередное «непонимание»: «Из своей страны я уезжать не хочу, а внутри её вокруг себя вижу бедность и бесправие, унылость и тупость, безразличие и невежество. Посему, даже имея миллионы, благополучную семью, неплохое здоровье и любимое занятие, не могу почувствовать себя до конца счастливым, будучи членом такого общества».

Решили пойти в политику. Для начала плавно, без громких лозунгов, обещаний и больших капиталовложений. Но их поход туда, кроме разочарования, потери времени, нервов и сил, не принес ничего. Правда, были налажены некоторые полезные знакомства в политических кругах – очень ценные, как оказалось впоследствии. Поэтому результат оправдал горький опыт «попытки морального разложения»: им удалось достаточно рано узнать о готовившемся рейдерском захвате их бизнеса одной крупной промышленно-финансовой группой.

Вот тут-то началось самое интересное. В течение буквально месяца собственникам пришлось взглянуть совсем под иным углом на свою компанию, приёмы ведения бизнеса, ключевой персонал, конъюнктуру рынка и страну в целом.

Уникальные свойства и преимущества компании – величина и объёмы продаж, многочисленный и «преданный» персонал, узнаваемость бренда – оказались угрозой ее существованию. Стартом активных «боевых действий» стало уведомление Антимонопольного комитета о начале расследования факта злоупотребления монопольным положением.

Да, компания рассматривала себя как монополиста, действительно была таковой и ясно отдавала себе в этом отчет. Более того, считала такое положение вещей нормальным и правильным. При этом осознавала потенциальную угрозу от государственного стража рыночной конкуренции и, ничего особо в этом направлении не предпринимая, спокойно наращивала объёмы продаж и, соответственно, долю рынка.

Но так и близко не считали государственные чиновники, обычные пользователи услуг и уж тем более конкуренты. «Конкуренции быть! Она драйвер прогресса каждой отрасли на рынке», – так думают все, точнее, подавляющее большинство. Поэтому после «наезда» не то что помощи, даже понимания ждать было неоткуда.

До сих пор национальное антимонопольное законодательство ограничивалось примитивными санкциями в виде предупреждений и наложения денежных штрафов на компанию или материального взыскания руководству.

Теперь же, очевидно, благодаря активному лобби, законодатель озадачился более изощренными способами расправы над злостными нарушителями рыночного паритета. Как всегда, решено было перенимать прогрессивный иностранный опыт и в этом направлении. Посему сразу несколько законопроектов ждали своего рассмотрения в первом чтении, дабы своевременно предоставить адекватный инструментарий Антимонопольному комитету в его праведном деле наказания монополиста.

Дело завертелось, и компании угрожало принудительное деление. Начались проверки, обмен килограммами бумажной корреспонденции, суды и длительные, но безрезультатные переговоры с представителями власти.

Вдобавок к Антимонопольному комитету начали действовать вражеские специалисты по корпоративному рейдерству с целью отсудить у собственников доли в компании с последующим использованием их в различных схемах корпоративного шантажа, блокирования принятия ключевых решений и замораживания активов.

Но наиболее ощутимый ущерб не столько компании, а скорее вере собственников в людей и свою команду принесла атака на персонал. Росло количество внутренних нарушений: от банального воровства до серьезных злоупотреблений служебным положением. В главном офисе начались случаи тотального саботажа и прямого препятствования операционной деятельности. Стали создаваться, как грибы после дождя, профсоюзы – у рабочих внезапно и очень остро возникло убеждение, что их трудовые права ущемляются.

Участились случаи просто-таки предательства ближайших соратников, с которыми начинали бизнес, в которых свято верили и которым раздавали руководящие посты с привилегиями только за то, что «мы с ними прошли и огонь, и воду…» и «они, несмотря ни на что, до сих пор с нами». Как раз от таких людей собственники менее всего ожидали, но более всего получили отрезвляющих оплеух.

Не один раз впоследствии пожалел Виктор Андреевич, что до сих пор не провел ряд «гигиенических» мероприятий с целью проверки своей команды. Одно из таких подсказал приятель по бизнесу с сомнительным прошлым.

– Ты о маски-шоу слышал когда-нибудь, Витя? – спросил как-то раз приятель.

– Слышать приходилось, но пока, слава богу, не более, – отвечал Виктор Андреевич.

– А я вот как-то нанял одну респектабельную охранную контору, чтобы они у меня в главном офисе внезапный обыск с пристрастием учинили. Раньше все этого боялись, как огня, вот и я решил потренироваться, подготовиться на всякий случай.

Представь себе: в один прекрасный день вламывается в мой офис дюжина парней в чёрном и балаклавах с нашивками на спинах налоговой полиции. Кладут всех лицом в пол, изымают документацию и магнитные носители, а людей избирательно начинают допрашивать.

Через неделю получил полнейший отчет о рейде с аудиоматериалами. До чего же интересны оказались реакции людей и результаты допросов, Витя! Многие из тех, в ком души не чаял и чуть ли не в долю хотел ввести, сразу начинали «сотрудничать», а некоторые, о ком бы и не подумал, напротив, стояли, как партизаны, на своем, мол, «что хотите со мной делайте, своих не сдам». Народ до сих пор не знает, что это была учебная тревога. А вот мне и партнерам это дело дало много больше, чем могли ожидать.

Соучредителям же компании «Ветер Перемен» приобретать мудрость работодателя пришлось в реальном времени, без учебных тревог.

Итак, боевые действия велись на трёх фронтах.

Свои выводы о людях партнеры облекли в концепцию «корабля с неполным экипажем». Компания – это корабль в море непредсказуемости, разного рода неприятностей, но и в то же время неограниченных возможностей, у руля капитан с двумя равнозначными по статусу первыми помощниками, отвечающими за свои участки: партнерами Продана Виктора Андреевича были друзья по вузу Красивин Андрей Валерьевич и Савченко Игорь Борисович.

Количество палуб у корабля зависит от направлений и сложности бизнеса и, соответственно, структуры управления. Команда корабля – ключевые сотрудники, их количество должно составлять приблизительно три четверти от максимально необходимого. Таким образом всегда должно быть место для принятия в клуб достойных, а наличие свободных мест – обеспечиваться политикой постоянной ротации на основе оценки как объективных, так и субъективных качеств.

Понятие «старый и надежный друг» больше не будет работать – так вместе решили. Свой профессионализм необходимо будет теперь доказывать результатами и высокой продуктивностью, а преданность – лояльным поведением в стрессовых ситуациях.

Но всё это оставалось пока в головах собственников только на уровне теории, не описано, не разработано, не внедрено на практике. Было не до этого… Сейчас инструментом борьбы были увольнения, переаттестация, негласная проверка, разговоры по душам, угрозы и поощрения – действия согласно сложившейся ситуации.

Бороться с «антимонопольной» угрозой решили не особо сложным, как оказалось, способом. На одном из многочисленных совещаний юристы представили своё видение выхода из сложившейся ситуации.

– Мы можем обязать наших сотрудников, которые управляют отделениями, зарегистрировать предпринимательскую деятельность и работать как отдельные бизнесы под нашим брендом по схеме франчайзинга.

– То есть Вы предлагаете банальное деление? – спросил Виктор Андреевич.

Другой на месте этого юриста, вероятно, бы смутился от такого прямого вопроса, засомневавшись в собственном незаурядном предложении ключевому собственнику компании. Этот же без промедления выпалил:

– Ну да!

– Мне нравится, так и действуем, – резюмировал главный.

Очень быстро, практически за месяц, из одной крупной компании экспресс-доставки появилось несколько тысяч физических лиц – предпринимателей. Эти предприниматели де юре[2] осуществляли независимую частную деятельность под одним брендом и платили за это владельцу нематериального актива, то есть «Ветру Перемен», направляя основную часть прибыли посредством роялти[3].

Вследствие такого выделения вес материнской компании на рынке экспресс-доставки фактически упал ниже двадцати пяти процентов. Каждый в отдельности оператор-частник занимал долю рынка менее одного процента. Такое распределение лишало оснований признания кого-либо из них монополистом. А обвинить не троих, не дюжину, а тысячи игроков рынка в преступном монопольном сговоре и доказать причинно-следственную связь такого сговора национальный страж рыночной конкуренции оказался не в силах.

Как впоследствии оказалось, идея разделения позитивно сказалась и на оптимизации налогов – частные предприниматели платили государству обязательных платежей на порядок меньше, чем совокупно с дохода должна была крупная компания.

Не всё однозначно и просто, однако, было в вопросе корпоративном. Если бизнес как процесс вследствие «примитивного деления» был спасён, то тело его и голова – материнская компания – оставалась в опасности захвата львиной доли корпоративных прав. Выход из ситуации предложили консультанты из «Большой четверки»[4].

Было предложено сделать компанию псевдопубличной – вывести половину её уставного капитала на торговую площадку фондовой биржи. После мучительных раздумий и рассмотрения альтернативных вариантов собственники приняли это предложение.

Вследствие многих месяцев ожесточенных боев за свой бизнес оба партнера Виктора Андреевича согласились уменьшить свои доли в уставном капитале до одного процента, предоставив таким образом возможность вывода на фондовый рынок пятидесяти процентов капитала. Сразу после ІРО[5] надёжный иностранный инвестиционный фонд должен был выкупить за «справедливую» цену весь пакет акций, раздробить его и распределить между ассоциированными компаниями. А через год, когда всё уляжется, – порционно распродать акции с целью максимального повышения котировочной цены капитала компании.

Сказать оказалось намного легче, чем сделать. Правилам фондовых бирж нужно соответствовать. Компания же не имела ни корпоративного управления как такового, ни системы внутреннего контроля, ни даже декларативно кодекса этики или антикоррупционной политики, а знакомство с понятием прозрачности ведения бизнеса (business conducting transparency) у многих вызвало что-то вроде когнитивного диссонанса[6]. Всё пришлось делать очень быстро и «на коленке». В результате выйти удалось на самую захудалую и еще развивающуюся фондовую площадку мира в Азии.

Кроме имеющихся огромных рисков, добавлялся риск непрофессионализма биржи как таковой, начиная с её специалистов и, скажем так, не самых качественных правил ведения деятельности и до собственно контроля совершения сделок и технического обеспечения торгов. Он же (риск) впоследствии и реализовался, создав наибольшую неопределенность из всех, случившихся с компанией с самого её основания и до сих пор.

Именно в момент начала вторичной распродажи акций меньшими пакетами, которые предполагалось выставить за минимальную цену якобы в режиме свободной торговли, на несколько секунд случился сбой программы электронных торгов. Этого хватило, чтобы весь пакет акций купил один ловкий брокер. Акции моментально были сняты с торгов по приказу нового собственника. Проворный спец, по-видимому, получив неплохой бонус, на продуктивный контакт с представителями компании впоследствии не выходил.

Новым сособственником оказалась компания на Сейшельских островах, владельцем которой была компания из Панамы. Та, в свою очередь, имела еще ряд собственников из других оффшорных юрисдикций. Корни последних терялись где-то в бассейне Карибского моря. Конечного бенефициара, естественно, установить не удалось.