Читать книгу Бизнес с душой. Как начать дело, подходящее именно вам - Том Эренфельд - Страница 13

Предприниматель Джерри Каплан основал две весьма заметные компании с резко контрастирующими результатами. В 1987 году – компанию Go Computing, чтобы осуществить свою мечту: сделать портативные компьютеры доступными широкой аудитории покупателей. Эта идея манила Каплана. Она владела горсткой компьютерных поклонников и венчурных инвесторов. Проблема была в том, что эта идея не привлекала покупателей. Ну, хорошо: недостаточное число покупателей, чтобы поддерживать компанию. И, кстати, идея была невыполнима. В конечном счете Каплану удалось ненадолго собрать – и потратить – 75 миллионов долларов, он и его коллеги-эксперты потерпели неудачу и не смогли успешно развить направление карманных компьютеров, которые были готовы для широкого внедрения. Годами позже Каплан сравнил свой провал в этой сфере со своим вторым (успешным) стартапом – компанией интернет-аукционов Onsale (впоследствии она слилась с компанией Egghead).

«В моей первой компании я пытался построить целую индустрию, – говорит он, – тогда как во второй цели были куда более осуществимые». Каплан понял, что честолюбие имеет большое значение при запуске успешного бизнеса, но также понял и то, что, если ваши планы слишком глобальны, вы потерпите неудачу. Какая разница между двумя этими компаниями? В то время как обе они были построены на его страстных увлечениях, вторая компания было гораздо более жизнеспособной, по словам Каплана. Он открыл Onsale только после того, как провел целенаправленное исследование и планирование. Каплан потратил огромное количество времени, разговаривая с клиентами о том, хотели ли они того, что он продавал, и продолжил работу только после того, как определил, что может реально поставлять этот продукт готовому сообществу клиентов.

Подобным же образом, когда вы начинаете разговаривать с людьми, проводить исследования, составлять бизнес-план, вы должны убедиться, что то, что вы предлагаете, отвечает потребностям достаточного количества людей. Другими словами, в то время как семечко, из которого может вырасти ваша компания, можно создать, прислушиваясь к себе, сейчас вы должны слушать – действительно слушать! – других. Пришло время собирать необходимую информацию, чтобы определить, сможет ли ваша идея вылиться в жизнеспособный бизнес. И вы должны разобраться, как это сделать. Когда вы будете тестировать жизнеспособность компании, вы научитесь сочетать планирование с обучением и в дальнейшем применять то, чему вы научились, делая это в контексте постепенных шагов на пути к реальному ведению бизнеса. Другими словами, планирование как фундаментальных, так и прикладных исследований и разработок – это процесс, в котором вы начинаете генерировать клиентов и деньги.

В главе 1 «Найти свое призвание» вы рассматривали свои навыки и достоинства, анализировали доступные вам ресурсы и придумывали идею компании. Теперь вам нужно выяснить, можете ли вы – и если да, то как – производить и продавать ваш продукт и по прошествии длительного времени. Вам нужно отступить на шаг назад и определить, какой тип организации позволит вам делать то, что вы хотите. Эта глава поможет вам подумать о вашей компании структурно и системно и предпринять первые шаги навстречу реально работающему бизнесу. Движение от идеи к реальности требует выяснить, как вы будете находить, привлекать и удовлетворять ваших клиентов, как вы будете получать деньги и строить компанию, способную осуществлять – последовательно – эти первые две цели.

«Лучшее место для принятия решений – это война. Когда вы находитесь на поле боя, вы знаете правду, вы можете чувствовать давление, скорость, сильные и слабые стороны. Вы не можете чувствовать эти вещи на расстоянии. Вы не будете знать правды и не сможете угадать правильный шаг. Вы должны играть в игру, чтобы знать, как в нее играть».

Том Фёрст, Nantucket Nectars

В этом месте вы должны думать прежде всего о трех вещах, которые начинаются на букву К: клиент, количество наличных[10] и компания. Первые две довольно очевидны: любой бизнес заправляется за счет двух ресурсов – клиентов и количества наличных. Вы добавляете ценность, доставляя продукт или услугу вашим клиентам, которые, в свою очередь, обмениваются с вами деньгами, количество которых достаточно для того, чтобы ваша компания была прибыльной. И поэтому, хотя процесс планирования представляет собой абстрактное упражнение, позволяющее определить, как это будет достигаться, оно может и должно также служить практической дисциплиной, в которой вы начинаете генерировать и клиентов, и деньги. Само нахождение в бизнесе означает обращение к беспристрастному анализу, чтобы понять, как вы будете производить и обслуживать эти две силы последовательно и дисциплинированно. Вы можете общаться с клиентами и увеличивать количество имеющихся в вашем распоряжении денег, строя компанию, которая доставляет продукты. Эта глава посвящена тому, как в реальности создавать все эти три «К».

Начнем с клиентов. Когда вы начинаете объединять свою страсть к тому, что вы хотите делать, с внешним миром, вы систематически сталкиваетесь с этой фундаментальной силой. Во-первых, и прежде всего, вам нужно будет проанализировать клиентов и их потребности и определить, как вы будете доставлять им высшую ценность со временем.

Но есть кое-что еще: теперь у вас есть клиенты в более широком смысле слова – это сотрудники, которые верят в ваше видение и заключают контракт с компанией, и инвесторы, заверяющие вас в своей поддержке. Независимо от того, нужны ли вашей компании миллионы долларов венчурного капитала или простая психологическая поддержка от нескольких клиентов-энтузиастов, вы должны научиться налаживать связь с людьми, которые питают вашу компанию.

Это требует от вас развития еще одного навыка вдобавок к вашему набору предпринимательских инструментов: способности продавать. И это вовсе не означает, что вам нужно обзванивать клиентов, подобно мелким торговцам, или испытывать тайные финансовые инструменты на доверчивых людях. Это означает, что вам нужно чувствовать себя комфортно, транслируя свой энтузиазм разным людям, и научиться без стеснения просить других о поддержке. Некоторым все это дается так же естественно, как ходьба; для других же это приобретенный навык. Естественный или нет, однако на этом этапе вы начинаете продавать ваше видение клиентам, инвесторам, сотрудникам и соратникам.

Следующая «К» – простая и чрезвычайно важная – это количество наличных. Не прибыль, которая может быть теоретическим построением баланса, или капитал – другой важный источник питания компании, который может не иметь ничего общего с вашим текущим финансовым здоровьем. Количество наличных – это показатель наличных денег, реальных денег, которые проходят через ваш бизнес. Без наличных денег ваша компания прекратит существование, поэтому вам нужно отслеживать скорость, с которой деньги приходят и уходят – принося прибыль. Мы поговорим об этом более подробно в главе 3 «Цифры, которые имеют значение», посвященной отслеживанию основных финансовых показателей, которые демонстрируют здоровье вашей компании. Но на данный момент количество наличных должно быть для него направляющей силой. Ваш бизнес должен генерировать наличные от ваших клиентов, и даже после учета затрат на стартап они должны превышать ваши расходы.

Наконец, вам теперь будет нужно создать компанию, соответствующую обещаниям и мечтам. Подумайте о своей компании как об итоговой сумме ресурсов, активов, процессов, навыков, людей и действий, которые позволяют вам добавлять ценность, поставляя товары и продукты своим клиентам. Компания – это средство, с помощью нее вы доставляете свои товары. Одно дело, если у вас есть отличная идея продукта, однако настоящее испытание состоит в реальных шагах для того, чтобы действительно сделать его таким, как придумалось. Теперь вы должны прояснить, как вы будете стабильно и прибыльно делать то, что, по вашим словам, вы будете делать. Это веселая штука.

Одно короткое замечание: когда вы начнете это, вы, возможно, предпочтете купить готовый бизнес вместо того, чтобы запускать собственный новый. (Смотрите статью «Покупка готового бизнеса» ниже.) Если вы выберете этот путь, вы, я считаю, должны все же пройти через следующий процесс планирования.

Покупка готового бизнеса

Покупка готового бизнеса – это самый быстрый путь для открытия своего дела. Но и здесь есть проблемы и риски. Когда вы рассматриваете возможность приобретения компании, убедитесь в том, что оценили, насколько хорошо этот конкретный бизнес соответствует вашим персональным целям и ценностям. Покупаете ли вы бизнес для дохода, для возможностей, для образа жизни? Все те же самые критерии, которые применимы к создаваемому бизнесу, сохраняются и для покупаемого.

Следующий важнейший вопрос, который необходимо себе задать: что вы покупаете? Вы покупаете долю акций? Движимое имущество? Имя компании? Клиентскую базу? Если вы покупаете базу клиентов, остается ли ее копия продавцу и не продолжит ли он использовать ее для продвижения своего бизнеса? Покупаете ли вы машины или оборудование? Поставщиков? Недвижимость? Если это розничные продажи во владении на условиях лизинга, то как этот лизинг будет переведен на вас? Достанутся ли вам номера телефонов? Что насчет сайта? Выплатит ли продавец бизнеса все долги компании перед тем, как продажа будет совершена? (Верите или нет, иногда лучше взять на себя часть долгов, если этот бизнес нуждается в возобновляемом кредите от поставщиков.) Останутся ли сотрудники компании в штате после ее продажи? Какие контракты есть у компании и перейдут ли они вам?

Оценка компании по многим показателям означает необходимость написать бизнес-план. Значит, процесс определения здоровья данной конкретной компании и контекста, в котором она работает, должен научить вас основному, что вам нужно знать, чтобы вести этот бизнес. Конечно, покупка компании может оказаться сложной, и вам, вероятно, потребуется юрист, чтобы помочь установить справедливую цену и провести сделку. Лучшая книга по этой теме – «Базовое руководство по оценке компании» Уилбура Йегге. Она проведет вас через процесс оценки и покупки.

И последнее: прежде чем вы купите компанию, составьте список дополнительных инвестиций, которые нужно будет сделать. Добавьте эти расходы к цене покупки, затем рассчитайте, каким будет ваш доход через заданный период времени. Если вы финансируете покупку, окажется ли этот доход достаточным, чтобы выплачивать проценты по долгу, платить вашим сотрудникам и поддерживать текущие затраты на ведение бизнеса?