Читать книгу Вірусні ідеї. Як захопити людей своїм проектом - Йерун ван Хейл - Страница 5

Коли ви презентуєте власну ідею, важливо говорити простою мовою, весь час наголошуючи, у чому полягає ваша кінцева мета. Однак іноді все може піти не так. Ось кілька прикладів того, що може піти не так, чому це відбувається і які ймовірні наслідки.

1. Режим «Забагато конкретики»

Історія. Дизайнерська фірма працює над презентацією ідеї нового мобільного застосунку. Їм дуже важливо здобути той проект, бо це вигідний клієнт і чудова можливість. Однак, створюючи концепцію, команда постає перед труднощами у формулюванні думок.

Усе розроблено так, щоб відповідати ідентичності бренду: від стартового вікна до поля, де вводять логін і пароль, та інших ключових аспектів. Дизайнери вигадали також додаткові функції й підготували чудові візуальні мокапи, щоб показати, який вигляд матиме програма на екрані смартфонів і планшетів.

Ну, хіба ж можна провалити таку презентацію? Потрібно лише, щоб клієнт зрозумів, яка блискуча перед ним ідея.

Що не так? Виникає проблема, що поставала переді мною неодноразово. Ви гордо входите в кімнату, знаючи, що розв’язали складнюще завдання. Аж раптом розмова переходить з абстрактного рівня на конкретний рівень дизайну.

Який результат? Дизайн спричиняє миттєву реакцію – позитивну чи негативну. Коли ви даєте дрібнички людям, ті починають до них присікуватися.

Типова реакція:

• «Мені не подобається надто великий розмір логотипа у верхній частині екрана».

• «Не впевнений, що для основної навігації використані правильні назви».

• «Це однозначно НЕ той колір для кнопок! Ми ніколи не використовуємо такого кольору».

• «Ми зазвичай так не пишемо».

Що робити? Презентуючи схожу ідею, маєте так подавати загальну концепцію, щоб у свідомості клієнта виник образ, відчуття, що все вдасться. Конкретних зображень показувати не варто. Наприклад, ви можете продемонструвати мальоване розкадрування, що показує, як застосунок, який відстежує рух громадського транспорту, допомагає користувачеві в стресовій ситуації, але не надати конкретних елементів дизайну самої програми. Тут варто триматися золотої середини: залишити досить місця для інтерпретації, але дати відповіді на найочевидніші запитання.

Режим «Забагато конкретики» (стисло)

Причина. Ви не до кінця розумієте сутність своєї засадничої ідеї й боїтеся, що інші її теж не зрозуміють.

Реакція. Ви проробляєте кожну дрібницю.

Наслідок. Клієнти починають ставити неправильні запитання.

Розв’язок. Обговорюйте абстрактні ідеї на абстрактному рівні.

2. Режим «Рембо»

Історія. На попередній зустрічі дизайнер взаємодії Анна заводить розмову про те, що важливо досліджувати споживацьку аудиторію. Вона хоче створити портрет типового покупця, щоб орієнтуватися на нього в майбутніх дизайнерських рішеннях, і запитує, чи можна це зробити.

І тоді керівник компанії-замовника відповідає коротким і різким «Ні». На запитання «Чому?» він пояснює, що його команда чудово знає своїх клієнтів і щодо всієї додаткової інформації Анні варто звертатися безпосередньо до нього.

Цієї миті спрацьовує інстинкт боротьби, і в Анни починається те, що я називаю «режим “Рембо”». Анна вірить у спрямований на споживача дизайн і обстоює важливість даних, здобутих безпосередньо від користувачів. Вона непохитна і вважає, що мусить розмовляти з покупцями, спостерігати за ними особисто, ставити їм правильні запитання, інакше результати будуть не цілком об’єктивні.

Що не так? Такі ситуації – запорука катастрофи. Дві людини з протилежними поглядами відмовляються поступатись одна одній. Керівник компанії справді переконаний, що має всю потрібну інформацію, а Анна щиро вірить, що знає найліпший шлях.

Що робити? Завжди важливо поважати іншу сторону та її думку, навіть якщо ця думка кардинально відрізняється від вашої. Найліпший варіант для Анни – виявити зацікавленість до інформації, яку має керівник компанії-замовника, і розпитати його докладніше. Вірогідно, якість і ґрунтовність наданої інформації Анну здивували б.

Водночас вона змогла б побачити, чи є в загальній картині прогалини. Якби виявилося, що клієнт не має всієї потрібної інформації, Анна могла б спробувати пояснити, чому її підхід ефективний. Її аргументи щодо того, чому потрібно виконувати дослідження, могли б бути ґрунтовніші й логічніші!

Режим «Рембо» (стисло)

Причина. Інша сторона не одразу визнає вашу ідею.

Реакція. Ви йдете в наступ і починаєте повторювати свої думки.

Наслідок. Клієнт замикається або переходить у наступ.

Розв’язок. Завжди виявляйте зацікавленість до чужих думок чи застережень. Спробуйте поглянути на речі з іншого боку й допоможіть бесідникові зрозуміти пропоновану ідею.

3. Режим «Найліпша ідея у світі»

Історія. Кілька тижнів тому підприємець Лі вигадав нову концепцію байкшерингу – спільного використання велосипедів. У нього повно ентузіазму, тож Лі цілком упевнений, що все вдасться. Він створює чудову презентацію лише на кілька хвилин – із правильною енергією та красивими слайдами. Однак варто йому подати свою ідею можливим інвесторам – справа йде шкереберть. Інвестори ставлять Лі три прості запитання про концепції, бізнесові моделі й поточний ринок. Лі замикається, бо не знає відповідей. Він так вірив у свою ідею, що навіть не зробив ніяких досліджень, і тепер ця ідея розпалася на друзки, хоч могла б стати чимось грандіозним.

Що не так? Ви навіть не уявляєте, як часто трапляються схожі ситуації. Люди можуть так захопитися власною ідеєю, що геть не усвідомлюють недоліків концепції. Мені доводилося бачити досвідчених дизайнерів, так наснажених своїм задумом, що вони навіть не здогадалися перевірити в інтернеті, чи не вигадав хтось інший чогось схожого. Вони витрачали час, щоб презентувати концепцію, а коли інвестор наприкінці казав, що вже ніби чув про це, то розуміли, що вся тяжка робота пішла намарне. Зі мною теж бувало таке – і не раз!

Що робити? Залюбитись у власну ідею легко, але ой як небезпечно! Ви повинні змусити себе стати щонайсуворішим критиком. Спитайте себе: «Якої мети я хочу досягти?» і «Що потрібно, щоб утілити цю ідею?» Не забудьте також ретельно дослідити конкурентів, ринок і тренди.

Спробуйте кинути виклик власним ідеям!

Режим «Найліпша ідея у світі» (стисло)

Причина. Ви так сильно вірите у свою ідею, що презентуєте її, належно не дослідивши ринок.

Реакція. Ви створюєте концепцію, сповнену слабких сторін.

Наслідок. Люди здатні легко знайти прогалини у вашій концепції, і вона летить у прірву.

Розв’язок. Завжди ретельно перевіряйте ринок. Ви маєте знати все, що пов’язане з вашою ідеєю.

4. Режим «Неправильний стиль»

Історія. Дизайнер Барт невтомно працює над створенням нового чудового пов’язаного продукту. Наближається дедлайн, і все вже от-от мусить бути готове. Перш ніж відправити продукт у виробництво, Барт має доробити кілька важливих частин. Уся команда відчуває великий тиск, адже продукт дуже складний, тож витрати лише зростають.

І от одного разу Барта осяяла думка: він зрозумів, що частини, над якими працює вже кілька днів, фактично зайві, якщо спростити одну з головних характеристик продукту. Коли це зробити, продукт стане набагато привабливішим, а крім того, можна заощадити час і кошти на його виготовлення й монтування.

Барт робить ескізи нового дизайну, а тоді показує їх керівниці проекту. Вона сподівалася побачити, який вигляд матимуть забраклі частини, однак натомість їй презентують геть нову концепцію дизайну. А далі відбувається от що: замість зрадіти з винахідливості Барта керівниця сердито відповідає, що він мусить терміново доробити забраклі частини продукту, просто закінчивши нарешті цю кляту річ!

Що не так? Фактично Барт презентував свою ідею не тій людині. Якби на її місці був інший дизайнер, він, імовірно, оцінив би творчий підхід Барта. Однак керівницю проекту цікавить тільки те, як виконати завдання вчасно й у межах передбаченого кошторису.