Читать книгу Из идеального реальному. Что действительно нужно компаниям для своей практики из corporate governance best practices - A.T. Smith Elizabeth - Страница 4

Я посчитал необходимым начать книгу именно с этого раздела, так как, на мой взгляд, он крайне важен для наилучшего понимания читателем всего дальнейшего материала. Важен исходя из трех обстоятельств. Во-первых, всё, о чем я буду писать, является плодом моих многолетних, а не только последнего времени размышлений, и не только о проблеме собственно корпоративного управления, а если рассуждать гораздо шире, включает привнесение в анализ вопросов корпоративного управления моего опыта из различных сфер предшествующей деятельности. Мои представления о жизни и бизнесе, в том числе и о корпоративном управлении, прошли путь реальных и довольно существенных трансформаций. Десять лет назад так, как сегодня, я не думал. Во-вторых, как считает легендарный тренер «Манчестер Юнайтед» сэр Алекс Фергюсон в своей «Формуле успеха», ставшей теперь одним из кейсов Гарвардской школы бизнеса, «полезно помнить, откуда твои корни и насколько далеко ты ушел», и в этом я с ним полностью согласен{7}. В-третьих, исходя из ставших аксиомами благодаря одному из великих гуру современного менеджмента Ицхаку Адизесу «стадий жизненных циклов» компаний, при анализе и построении компаний важно рассматривать их в качестве развивающихся, а не застывших раз и навсегда систем. Адизес сравнивает циклы развития компаний с жизненными циклами человека, считая, что компании – живые организмы{11}. Между жизнью людей и жизнью компаний существует огромное число аналогий. Например, наш великий современник, основатель компании Intel Эндрю Гроув в своей книге «Выживают только параноики», вводя понятие «стратегически переломный момент» именно для компаний и посвятив его анализу всю книгу, завершает ее главой «Переломные моменты в карьере», применяя свои рассуждения теперь уже к человеческой жизни{84}. И я тоже посчитал необходимым посвятить читателя в некоторые имеющие непосредственное отношение к теме книги аспекты моих личных трансформаций.

Отсчет этой вынесенной в название Пролога моей жизненной трансформации (были еще и другие, но они не представляют большого интереса в рамках данной книги) начался в 1983 году, когда я, молодой лейтенант, выпускник советского высшего военного технического училища по специальности «системы управления и связи», то есть на 100 % «технарь», начал службу в одном из подмосковных оборонных научно-исследовательских институтов. Любой, кто хоть немного знаком с советской системой военной службы, вправе засомневаться, мол, без блата такое вряд ли было возможно (но какой блат у выходца из классической советской рабоче-крестьянской семьи с окраины рабочего поселка под Харьковом?). Однако это правда – без блата! А попал я в НИИ благодаря счастливому для меня стечению двух обстоятельств: одного объективного, на которое я повлиять не мог, а второго – сугубо субъективного, только от меня и зависящего. Во-первых, в разгаре была холодная война, мы находились в ее апофеозе – шло соревнование Советского Союза и США в области так называемых звездных войн (американцы заявили о программе стратегической оборонной инициативы – СОИ, а СССР в ответ – анти-СОИ, так называемый несимметричный ответ), для чего срочно требовались «мозги» молодых выпускников военных вузов в оборонных НИИ. Во-вторых, я окончил училище с золотой медалью, что означало одни только отличные оценки в зачетной книжке в течение пяти лет учебы, и попал в число тех, кто мог сразу, без необходимости прохождения реальной службы в войсках заняться наукой. Как я теперь пишу в своих официальных биографиях, десять следующих лет я занимался вопросами «анализа и синтеза сложных территориально распределенных систем управления».

Документальным подтверждением моего самостоятельного отнесения к инженерам-инноваторам являются шесть авторских «Свидетельств на изобретение СССР» (аналог современного российского патента на изобретение), полученных мною в соавторстве с коллегами по службе-работе (рука не поднимается написать, что я «служил», иначе это будет оскорблением моих однокурсников, кто реально «тянул лямку» в войсках). Общаясь уже в новые времена с коллегами из различных государственных и частных структур, занимающихся развитием в России инноваций, люблю порой съязвить насчет знания и понимания ими реальных процессов «рождения в головах» этих самых инноваций. Сам я до сих пор помню, как родилась у меня одна идея, которая дала толчок к изобретению целого нового «способа уничтожения радиоактивных отходов в космосе». Пишу «целый» с гордостью, так как специалисты знают, что запатентовать способ на порядок сложнее, чем устройство. Более опытные коллеги еще до моего появления в институте пытались эти отходы «отправить на ракете в сторону Солнца и сжечь» и несколько раз получили отказ. Мне же в руки попалась книга Якова Перельмана «Занимательная физика»; прекрасно помню, что читал ее в метро, когда дошел до раздела, посвященного поведению частиц в космосе под воздействием силы притяжения к Солнцу и силы давления солнечного света на них. Так вот, оказывается, что при измельчении частиц до размера менее микрона (тысячная доля миллиметра) они начнут удаляться самостоятельно под воздействием давления солнечных лучей, так как соотношение сил притяжения к Солнцу и сил отталкивания от него на расстоянии орбиты Земли будет не в пользу сил притяжения. Опираясь на эту закономерность, мы и разработали вышеназванный способ, получив в итоге три авторских свидетельства. И только недавно я узнал, что, оказывается, изобретение является одним из результатов креативного синтеза, наряду с произведением искусства{1}. Потом было еще много совершенно разных идей, но до официального государственного признания в качестве изобретения дошли всего шесть. Однако попытки внедрения изобретений в практику жизни успехом не увенчались вовсе; то есть один большой ноль. Ничто не претворилось в реальность, но осталось лишь нашими «играми разума» и приятными воспоминаниями. В итоге я усвоил, что инженер-инноватор – это только генератор инновационных идей, и не более того. Когда я сейчас слышу на различных мероприятиях от моих уже нынешних коллег просьбы выдать им средства для внедрения их изобретения, то всегда говорю, что этого делать не нужно, так как ничего путного, как правило, из этого не получается. Это другой функционал (о нем я скажу несколько позже). Инженеры-инноваторы должны быть «в доле» и не более; конечно, нельзя исключать, что незначительная часть таких инженеров обладает компетенциями, выходящими за пределы данных, но это уже другая, довольно редкая история – как в случае, например, вышеупомянутого Илона Маска, трудоголика, инноватора, инвестора и инженера в одном лице, и Аркадия Воложа, основателя компании Yandex, также соединяющего в себе инженера-математика, менеджера и собственника.

Что же происходит в это время в стране, так сказать, за воротами нашего закрытого НИИ? А вот что: в стране в 1985 г. объявлена «перестройка» (именно объявлена, то есть спущена, по обыкновению, нам сверху). Символом перемен стал Михаил Горбачев – в то время генеральный секретарь ЦК КПСС, то есть первое лицо страны. Думаю, что подавляющее большинство и помыслить о подобном не могли (для меня лично это было буквально откровение). Мы, молодые офицеры, восприняли с присущими молодости искренностью и романтизмом идущие сверху общественно-социально-экономические новации (или инновации, если говорить по-современному). Но нас, технарей, что-то смущало. А именно – то, что выражалось в популярных тогда у руководства страны «встречах с творческой интеллигенцией», в которых доминировали встречи с писателями, артистами, режиссерами, художниками, как мы думали, «ненаучной и непроизводственной» интеллигенцией. Мы же считали именно себя самым передовым отрядом советской интеллигенции, который только и может делать реальные дела. Ведь ракеты, самолеты, трактора, комбайны и все такое – это же наших рук дело! Но это был, что называется, «глас вопиющего в пустыне». Только теперь можно найти у основоположника понятия «креативный класс» Р. Флориды тезис о том, что основу этого класса составляют именно ученые и инженеры, а сектор НИОКР доминирует среди индустрий креативной экономики{1}. Сейчас всем это понятно, а в те годы мы только и могли тихо «побуркивать» в своих закрытых городках за высокими заборами (табл. П1).

Шли годы. Я все больше интересовался экономикой (вперемежку с политикой, даже побывал депутатом местного городского совета). Успел поучаствовать в разработке поддержанной властями Московской области концепции социально-экономической конверсии военного городка, создать первое в России Московское отделение известного в 90-е гг. Фонда социальных гарантий военнослужащим (Фонд «Гарантия»), получить высшее экономическое образование. Помню, когда в нашу аудиторию впервые вошел преподаватель-экономист, то сразу предупредил, что в экономике тоже есть математика, только она не такая, как у нас, технарей. И объяснил это на следующем примере, как теперь мы говорим – кейсе: у технарей два плюс два всегда четыре, а в экономике – не всегда. Например, если сырье стоит две единицы, а затраты на производство товара тоже две, то не факт, что мы выручим за него четыре. Если будет хороший спрос на рынке, то продадим за пять, а если нет, то и за три будем сбрасывать. Рынок и создает ту самую неопределенность. Он просил нас быть не очень строгими и требовательными к экономике как науке. Как говорит Ричард Румельт, «любой инженер стремится к абсолютной надежности и определенности, и невероятно трудно переходить из мира абсолютной точности в мир бизнеса, где лидер может принять решение, руководствуясь исключительно шестым чувством»{8}. Параллельно с учебой я в составе группы уже покидающих военную службу офицеров (но не по причине пенсионного возраста, а почти как Карлсон, в полном расцвете сил) создал Болшевский инвестиционный фонд, ставший вместе с Инвестиционным московским фондом известного советского, а позже российского экономиста профессора В. М. Рутгайзера одним из первых в России с зарегистрированным названием «инвестиционный фонд». Мне было поручено отвечать за учет прав акционеров фонда, и, по сути, это было начало моей будущей новой профессии регистратора/депозитария, ставшей впоследствии моей основной на десятилетие, с 1993 по 2002 г.

В 1993 г. я закончил свою военную карьеру, уволившись в звании майора из рядов Вооруженных Сил уже России. И, как мне потом рассказывали кадровики из рыночных структур, сделал это очень вовремя, так как у них считается, что бывшие военные хороши в бизнесе только до уровня капитана-майора, так что я буквально «впрыгнул в последний вагон». Решение принималось мною очень непросто, ведь шел я в Советскую Армию «навсегда» и даже не мог помыслить, что когда-нибудь с ней расстанусь. Да и вообще нашему поколению было довольно непросто. Ведь мы родились и состоялись в одной социально-экономической системе, а уже в зрелом возрасте пришлось адаптироваться к условиям совсем другой, выдержать серьезнейшие политические, экономические и социальные изменения. И в конечном итоге нужно было не оставаться простыми исполнителями, а принять участие в управлении этими самыми изменениями на основе имеющегося опыта прошлого и новых знаний. Но решение было принято, и вот я уже не «за забором» оборонного НИИ, а в рыночной экономике.

Все последующие годы, начиная с 1993-го, я работал уже менеджером-инноватором. Почему я именно так определяю этот период моей жизни? Потому что в течение десяти лет с 1993 по 2002 г. руководил проектами в области инфраструктуры абсолютно новой для российской экономики отрасли фондового рынка (регистраторы, депозитарии), оставив даже небольшую «борозду» в «Истории российского фондового рынка»{9}. А с 2003 г. занимаюсь также ранее не существовавшим в России корпоративным управлением, работаю независимым директором – что является абсолютной экзотикой для огромного числа российских компаний. Я окончил программу EMBA (Executive Master of Business Administration) Стокгольмской школы экономики – неслыханное ранее образование для отечественных менеджеров (в советское время и термина-то такого не было – «менеджер», все больше «начальник»). Оперирую теперь таким понятием, как товарный знак (®), имею самое непосредственное отношение к таким зарегистрированным товарным знакам, как РИД®, НРКУ®, НРПКД®, PhICS-модель корпоративного управления®. Чем характеризуется, на мой взгляд, менеджер-инноватор? Он – создатель инновационных продуктов. А Джон Сили Браун в предисловии к культовой для инноваторов всего мира книге Генри Чесбро «Открытые инновации» так и пишет: «Под инновациями я понимаю нечто, существенно отличающееся от изобретений. Для меня за инновациями стоят процессы реализации изобретений и доведения их до рынка»{10}. Прочитав это определение, я понял, почему из моих изобретений до реализации не дошло ни одного. Потому что, «когда открытия в области исследований осуществляются под воздействием научных интересов и не связаны с какой-то целью бизнеса, коммерческая ценность таких открытий часто связана со счастливым случаем и поэтому непредсказуема»{10}. Основное отличие инженера-инноватора от менеджера-инноватора в том, что первый рассуждает в категориях технологий, а второй – бизнес-моделей, при том что «технологии создают экономическую ценность, когда они выводятся на рынок при помощи полезной бизнес-модели. Именно бизнес-модель позволяет извлекать ценность из патента и реально ее получать, а не изобретение технологии как таковой, на которую можно получить патент»{10}.

А что же происходит в это время в нашей стране? А в стране в 2009 г., и снова «сверху», объявлено о наступлении эры модернизации и инноваций. Символом этих перемен является Дмитрий Медведев – президент России, то есть снова первое лицо страны. И нам бы, технарям, только радоваться (по его известной статье «Россия, вперед!» я красной ручкой прошелся, как до этого последний раз проходился еще курсантом только по работам В. Ленина и К. Маркса). Ведь во главе перемен юрист («чистый гуманитарий» по-нашему, по-технарски), страстно увлеченный техническими новинками. Президент лично возглавляет Комиссию по модернизации и технологическому развитию (я подсчитал, что за три года она заседала 29 раз, то есть чуть реже, чем раз в три месяца!). Гаджет становится символом современного управления. Но что-то меня все это не очень радует (как в те перестроечные времена второй половины 1980-х). Во-первых, потому что, как меня учили еще в советском военном училище, все эти гаджеты являются только техническими средствами управления, но никак его не заменяют. Я хоть и технарь, но ими пользуюсь очень дозированно, и это абсолютно не ограничивает меня в управлении. Во-вторых, ведь я уже не «чистый технарь», личная трансформация от инженера-инноватора к менеджеру-инноватору завершена. Можно сказать, что я уже сам стал технарем с гуманитарным уклоном. Даже знаком с очень любопытными и весьма полезными для осмысления выводами мировых специалистов по инновациям. И не просто знаком, а глубоко их разделяю, можно сказать, убежденный их сторонник и последователь (об отличиях «последователей» от «последышей» будет в конце книги). Отчасти, наверное, и потому, что они подтверждают значимость того дела, которым я занимаюсь последние двадцать лет (табл. П2).

Как видно из таблицы, весь мир уже давно понял и даже «оцифровал», что инвестиции в «людей» более эффективны, чем инвестиции в «железо» (как видите, доля инвестиций в людей, процессы, культуру, лидерство и организацию, суммарно составляющая 8 % от их общей суммы, обеспечивают 75 % успеха, в то время как 82 % инвестиций в технологии обеспечивают только 10 % успеха). В России доминирует пока что технократический уклон в понимании модернизации и инноваций (более детально мы поговорим об этом в главе 12, «Корпоративное управление»). Даже в названии Комиссии при Президенте РФ особо выделен аспект «технологического развития» (нужно признать, что с 2012 г. Комиссия преобразована в Совет с уже более «симпатичным» для моего уха названием «по модернизации экономики и инновационному развитию»). Следствием этого является недопонимание нами той важной роли корпоративного управления, которое есть в своей сущности именно «люди», а не «железо». И это создает лично для меня некую зону «дискомфорта», но не демотивирует, а даже «драйвит» (прямо по Дэвиду Пинку в книге «Драйв»).

Кем же я хочу, чтобы вы меня далее воспринимали, читая эту книгу? A teacher по корпоративному управлению? No. Я хочу, чтобы вы воспринимали меня в качестве a doctor по корпоративному управлению. Выражаясь в терминах И. Адизеса – «организационным терапевтом». Почему мне кажется, что я могу и хочу им быть? Думаю, потому, что в составе моего профессионального «багажа» имеются:

• более чем десятилетний опыт проведения различных исследований по вопросам корпоративного управления;

• существенный опыт в консалтинге по корпоративному управлению (более 50 реализованных проектов для самых разных российских компаний и по самым разным аспектам корпоративного управления);

• практика работы в советах директоров 15 (на момент завершения работы над книгой) российских компаний (государственных, частных, публичных, крупных и средних);

• большое число статей и выступлений по различным аспектам корпоративного управления (более 35 публикаций в ведущих российских изданиях и более 40 докладов на международных и российских конференциях);

• претензии на обобщение и систематизацию практики, исследований и консалтинга в корпоративном управлении (мое субъективное ощущение, подтвержденное разве что вышеназванными аргументами да мнением знающих меня коллег).

Завершить пролог хочу шутливым, но реальным рассказом о кофе-брейке. Пожалуй, это одна из самых приятных и ожидаемых составляющих практически всех публичных мероприятий в бизнес-среде. Есть даже такое явление, как спонсорство именно кофе-брейков. Я уже писал выше, что составной частью «My way» было обучение в Стокгольмской школе экономики (мы еще вернемся к этому периоду в Эпилоге). Так вот, один из преподавателей школы (швед), отпуская нас на кофе-брейк, просил, чтобы мы его заканчивали по-шведски, а не по-русски. По-шведски – это когда к обозначенному преподавателем времени его окончания все уже сидят за своими рабочими местами и готовы к продолжению обучения. По-русски – когда в это самое время наливается последняя чашка кофе и закуривается последняя сигарета. Мне думается, что это присущий нам «творческий подход» – в данном случае к тайм-менеджменту. Позже, когда мы будем вместе осмыслять проблематику адаптации/кастомизации и кросс-культурных особенностей, я обязательно расскажу о впечатлении, которое получил другой наш преподаватель, немец, работая с российскими компаниями.

Да, и думаю, все уже догадались, откуда я взял название пролога? Перед принятием окончательного решения я прослушал не менее десяти вариантов исполнения этой феноменальной песни, в том числе Элвиса Пресли, Робби Вильямса, Муслима Магомаева, даже знаменитого трио теноров – Пласидо Доминго, Хосе Каррераса и Лучано Паваротти. Но, только прослушав Фрэнка Синатру, я сказал себе, что пролог будет называться именно так: «My way». Мне кажется, что в мире мало найдется таких коротких – и таких сильных по содержанию и эмоциям словосочетаний.