Читать книгу Õuna südames - Adam Lashinsky - Страница 3

2011. aasta 24. augustil, päeval, mil Steve Jobs loobus Apple’i peadirektori kohast, osales ta ettevõtte direktorite nõukogu koosolekul. Ta oli väga haige ja jõudnud järeldusele, et on aeg ametist loobuda. Jobsist sai sellel päeval nõukogu esimees, mis andis nii Apple’i töötajatele, klientidele kui ka investoritele lootust, et ta mõjutab jätkuvalt firma tegevust ning on seal veel mõnda aega aktiivne.

Jobs armastas Apple’i tooteid üle kõige. Kuigi ta oli koosolekule tulnud peamiselt selleks, et direktoreid ameti maha panemisest isiklikult teavitada, teadis ta ka seda, et saab Apple’i värskeimat saavutust näha. Tõepoolest – paari nädala pärast pidi Apple esitlema oma uusimat iPhone’i ehk esimest telefoni, milles on tehisintellektiga assistent, tarkvara nimega Siri. Stanley Kubricku raamatu „2001: Kosmoseodüsseia” arvutit HAL meenutav Siri oli võimeline küsimustele vastama. Ta rääkis telefoni omanikuga. Steve Jobs oli kakskümmend viis aastat varem aidanud alustada arvutirevolutsiooni, lubades muuhulgas arvutite abil inimeste elukvaliteeti parandada – Siri pidi selle lubaduse nüüd täitma.

Apple’i mobiilitarkvara tippjuht Scott Forstall tutvustas Sirit parasjagu direktoraadile, kui Jobs teda katkestas. „Andke see telefon minu kätte,” ütles Jobs, andes märku, et ta tahab tehnoloogiaimet ise proovida. Forstall, kes oli kogu oma karjääri töötanud Jobsi alluvuses (esmalt NeXT-is ja seejärel Apple’is), kõhkles. Ta oli insener, keda iseloomustasid jobsilik teatraalsus, auahnus, karismaatilisus ja toores intelligents. Kuid Forstalli kõhklus oli põhjendatud: Siri võlu peitus põhiliselt oskuses telefoni omaniku häält ajapikku tundma õppida, kohaneda selle eripäradega ning omandada personaalseid infokilde. See seade oli nagu omaniku käe järgi vormitud pesapallikinnas ja too konkreetne telefon tundis Forstalli. Jobsi kurikuulsa kannatamatuse, juba niigi emotsionaalse päeva ja kriitikaohu tõttu oli telefoni käest andmine Forstalli jaoks vastumeelne. „Olge ettevaatlik,” ütles ta mehele, kes polnud eales ettevaatlik olnud. „Ma olen selle oma hääle järgi kohandanud.”

Jobs ei olnud mees, kes oleks keeldumisega leppinud. „Andke telefon siia,” põrutas ta, sundides Forstalli ümber laua kõndima ja seadet talle loovutama. Põdur Jobs, kes oli kunagi juhtinud Siri tehnoloogia leiutanud noore firma ülevõttu, andis arvutile puremiseks paar lihtsamat pähklit. Seejärel jätkas ta keerukamatega, küsides: „Oled sa mees või naine?” Siri vastas: „Mulle pole sugu määratud, sir.” Kõlas naer, millest kostis mõningast kergendust.

Siri sooidentiteediprobleemid võisid sellel raskel koosolekul küll nõukogu jaoks lõbustavaks hetkeks olla, aga kui Jobs haaras iPhone’i prototüübi enda kätte, muutus Forstall kahtlemata ärevaks. Kõnealune seik illustreerib paljusid põhimõtteid, mis teevad Apple’i suurepäraseks – aga muudavad selle ka erinevaks enamikust ettevõtetest, mida tuuakse eeskujuks, kui räägitakse heast juhtimisest. Hiiglaslik firma oli koondanud oma parimate töötajate jõuvarud vaid ühele tootele. Seda seadet oli arendatud äärmise saladuskatte all ning telefoni tehnilised lahendused ja kujustus vihjasid obsessiivsele üksikasjadele keskendumisele.

Sel koosolekul võis viimast korda näha tavatu loomuga tegevdirektorit – sellist, kelle isikuomaduste hulka kuulusid nartsissism, kannatamatus ja teiste inimeste tunnete ignoreerimine, mida ühiskond üldjuhul halvaks peab. Kuid kas need on ikka halvad? Apple’is aetakse äri põhimõtetel, mis on vastuolus ärikoolide aastatepikkuse õpetusega, pannes küsima: kas Apple’i edu on ainulaadne või on ettevõte hoopis millegi geniaalse jälil, mida ka ülejäänud ärimaailm järgima peaks?

On asjakohane, et Jobsi viimaseks ametlikuks toiminguks oli iPhone’iga tutvumine, arvestades, et Apple oli nutitelefonide valdkonnas pioneer ning sel alal domineerimine oli näidanud ettevõtte ning Jobsi harukordseid tugevaid külgi. Kui firma iPhone’i 2007. aastal turule tõi, oli Jobs selle saavutamiseks Apple’i pea peale pööranud. Tema vaimusilmas oli iPhone revolutsiooniline seade, ühendades endas nutitelefoni kasutusmugavuse iPodi muusika talletus- ja kuulamisvõimalustega. Nagu oleks nende kahe leiutise liitmise väljakutsest vähe, lisandus veel surve anda valmistootele disainisnoobidele vastuvõetav välimus, kasutajasõbralik tarkvaraliides ja üllatustegur (kas keegi sooviks ehk puutetundlikku klaasekraani?).

Tollane iPhone’i meeskond pingutas niigi üle oma võimete. Juba selle töörühma olemasolu oli ülejäänud ettevõttele koormaks. Teiste Apple’i töögruppide liikmete „röövimine”, eriti Macintoshi tarkvaraarendusest, oli ülejäänud projektid seisma pannud; uusim Maci operatsioonisüsteemi versioon viibis sellepärast, et koodi kirjutavad insenerid olid iPhone’ile üle viidud. Nende töötajate seas, keda projekti ei kaasatud, tekkis vimm, sest ühtäkki ei toiminud nende elektroonilised turvakaardid piiratud ligipääsuga alades, mis olid vaid iPhone’i arenduseks mõeldud. Kõiki Apple’i tooteid arendatakse võrdselt, kuid mõned neist on võrdsemad kui teised.

Oli tekkinud eliidisisene eliit ja surve iPhone’i valmimiseks oli nagu kõikehõlmav mobilisatsioon. Apple’i insenerid kasutasid esitluseelse tootearendusfaasi kirjeldamiseks õõvastavat mõistet militaarvaldkonnast: surmamarss.

Mitte iga tegevdirektor ei eeldaks ega nõuaks, et tema kõige andekamad alluvad töötaksid pühade ajal, nagu Jobs seda igal aastal enne jaanuaris toimuvat Macworldi messi ootas. Kuid Jobs oli Apple’i töötajate jaoks pooljumal. Ta oli selle firma rajanud 1976. aastal koos oma semu Stephen Wozniakiga. Ta juhtis Maci arendamist 1980. aastate alguses, lahkus pettununa töölt, kui tema enese valitud tegevdirektor tema võimu kärpis, ja naasis võidukalt 1997. aastal, et raskustesse sattunud firma päästa. Ligi kümme aastat hiljem säras Apple personaaltehnoloogia ettevõtete konstellatsiooni eredaima tähena ja vaieldamatult oli selle Põhjanaelaks Steve Jobs.

Isegi kui ta Apple’i koridorides ei kõndinud, oli tema olemasolu märgatav. On küll tõsi, et tema kabinet hoones Infinite Loop 1 oli suletud enamikule töötajatest. Kuid Jobsi osalus Apple’i igapäevaelus oli silmatorkav. Erineva taseme alluvad nägid teda ettevõtte kohvikus vestlemas oma peadisaineri ja alter ego Jonathan Ive’iga. Nad nägid teda linnakus jalutamas ja märkasid tema autot Apple’i parklas. Nad jälgisid tema ettekandeid sama innukalt kui ülejäänud avalikkus, et mõista, mis suunas nende ettevõte liigub. Jobs võis olla ligipääsmatu ning oli tõenäoline, et tavatöötajad ei osalenud kunagi temaga ühel koosolekul, kuid nad uskusid, et ükskõik, mille kallal nad ka töötasid, lõpuks näeb seda „Steve”. Kõik niidid jooksid temani ja tema käsi oli mängus kõiges, mille valmistamisega Apple tegeles.

Esimese iPhone’i demonstreerimise eel oli Jobs oma võimete tipul ja valitses olukorda. Kaks aastat pärast pahaloomulise kõhunäärmekasvaja eemaldamist oli ta vähi näiliselt alistanud. Ta rääkis oma haigusest vähe – vaid seda, et see polnud levinuima ja kiiresti tapva kõhunäärmevähi vorm. Kandes oma muutumatut rõivastust, mis koosnes mustast madala kaelusega pulloverist, sinistest Levi’se teksaspükstest, tumedatest sokkidest ja New Balance’i tossudest, jättis 1960. aastate stiilis ümara raamiga prillide ja halliseguse, pisut tokerja habemega Jobs heas vormis ning terve mulje. Hiljuti 52-aastaseks saanud mees oli hoos. Apple oli iTunesi muusikapoe ja iPodiga muusikatööstust muutnud. Sellel aastal oli Jobs oma kõrvalprojektiks olnud arvutianimatsioonifirma Pixari 7,5 miljardi dollari eest Disneyle maha müünud ja saanud selle kuulsa meelelahutusettevõtte suurimaks aktsionäriks, Disney direktorite nõukogu liikmeks ja mitmekordseks miljardäriks.

Jobs suutis tulevikku paremini ennustada kui keegi teine tehnoloogiatööstuses. Kuid neli aastat hiljem, pärast kõiki Apple’i saavutusi, alates esimesest iPhone’ist kuni uusima mudelini, mida Jobs oma käes hoidis, hoidus ta Sirile esitamast üht äärmiselt olulist küsimust, mille kohta teadis, et see käib üle tehisintellekti võimete: „Milliseks ettevõtteks kujuneb Apple pärast seda, kui mind enam pole?”

Surmamarss, mille käigus iPhone valmis, oli Apple’is tüüpiline – eelistati soosikuid, ressursid suunati tegevdirektorit huvitava toote valmistamisse, tööajad olid kurnavad, kuid töö tundus tähtis. Kas mõni teine 108 miljardi dollarilise aastase läbimüügiga firma oleks sama ajavahemikuga saavutanud sarnase tulemuse? Arvatavasti mitte, kui tüüris pole just selline tegevdirektor, kes usub, et ta võib maailma muuta ja tema ettevõte suudab universumisse oma jälje jätta.

Pärast Steve Jobsi surma 2011. aasta 5. oktoobril ülistati 56-aastaseks elanud meest õigusega tema ebatavalise panuse eest paljude tööstusharude muutmisse. Ta muutis põhjalikult tervelt nelja valdkonda: arvutid, muusika (iTunesi poe ja iPodi abil), filmindus (Pixari arvutianimatsioonide kaudu) ja suhtlusvahendid (iPhone’iga). Ta oli juba noore mehena aidanud arvutitööstuse olemust määratleda ja hakkas siis selle tulevikku tutvustama. Mitu kuud enne oma surma kuulutas Jobs Apple’i teise iPadi võidukal esitlusel välja „personaalarvuti-järgse ajastu” – pidades silmas seda, et raali tööd ei tee enam ainult laua- või sülearvutid. Steve Jobs juhtis ettevõtet, mille tooted olid maailmakuulsad, kuid mille metoodika oli ülisalajane.

Kui Apple’is toimuv oleks läbipaistvam, siis näeksid nii vastased kui ka pooldajad hiiglaslikku vastuolude segadikku, ettevõtet, mille töömetoodika trotsis aastakümnete käigus tugevalt juurdunud juhtimismaksiime. Jääb mulje, nagu ei hooliks Apple’i juhtkond ärikoolides õpetatavast. Tegelikult nii see ongi.

Apple’is salatsetakse ajastul, mil valdavaks äritrendiks on läbipaistvus. Selle firma piiratud volitustega inimesed töötavad kitsal vastutusalal. Jobsi kuulsad sõnad julgustasid 2005. aastal Stanfordi ülikooli lõpukursust „mitte lubama teiste arvamuse müral summutada oma sisemist häält, südant ja intuitsiooni”. Seevastu Apple’i enda töötajad peavad käske täitma, mitte arvamust avaldama. Meile kõigile on õpetatud, et head juhid delegeerivad ülesandeid. Apple’i tegevdirektor juhtis firmat aga detailideni, alates iga reklaami kinnitamisest kuni otsustamiseni, kes osaleb ja kes ei osale ülisalajastel kontorivälistel koosolekutel.

Apple’is eiratakse veel ühte nüüdisaegse juhtide tootluse parandamise lemmikvõtet: järjepidevalt hoidutakse kõigi vahendite kasutamisest ajal, mil firma teenib kõrget kasumit ja kvartalitulud ületavad mäekõrguselt teiste börsiettevõtete näitajaid. Tegelikult ilmutatakse Apple’is investeerimise vastu üsna vähest huvi, jättes mulje, nagu peaks nad investoreid halvimal juhul häirivaks, parimal juhul hädavajalikuks paheks. Alal püütakse hoida algaja ettevõtte energilisust ajastul, mil paljud kunagised toimekad infotehnoloogiafirmad (meenuvad Microsoft, Yahoo!, AOL ja koguni Cisco) leiavad, et lupjumine on suureks kasvamisega kaasnev paratamatu kõrvalmõju.

Apple pole just eriti tore koht, kus töötada ajal, mil arvukad ettevõtted võistlevad võimaluse pärast olla Fortune’i ajakirja iga-aastases ihaldusväärsemate töökohtade nimekirjas. (Apple’i juhtkond loobus hoopis võistlemast, otsustades mitte kandideerida.) Kuid ometi teeb Apple ilmselgelt midagi õigesti. Tegelikult pole firma eriti midagi valesti teinud alates ajast, mil Steve Jobs 1997. aastal Cupertinos asuvasse peakontorisse naasis. 2011. aasta teisel poolel võistlesid Apple ja ExxonMobil maailma suurima turukapitalisatsiooniga ettevõtte positsiooni nimel.

Apple on oma tegevusvaldkonnas nii andekas, aga kuidas see ikkagi õnnestub? Google’i töökeskkond on jõudnud laiemasse kultuuri. Kuulge, ma võin pidžaamas tööle minna, seal maisihelbeid süüa ja oma tõukerattal ringi kihutades teiste inseneridega piigiduelle pidada – juhuu! Väga vähestel on aimu sellest, mis toimub Apple’is siis, kui kaamera pole suunatud mõnele juhile, kes viib läbi järjekordse toote hoolikalt ettevalmistatud esitlust.

Just see Apple’i pealikele meeldibki. Firma tegeliku toimimise teema on nende jaoks tabu. Eravestluses viitavad juhid ettevõtte reeglistikule kui Apple’i „salaretseptile”. Tim Cook, kauaaegne tootmisjuht, kellest sai kuus nädalat enne Steve Jobsi surma tegevdirektor, rääkis kord sellest avalikult. „See on osa Apple’i maagiast,” ütles ta, kui Wall Streeti analüütik palus tal kommenteerida Apple’i planeerimisprotsessi. „Ja ma ei soovi, et keegi teaks meie võlutrikke, sest ma ei taha, et keegi neid järele teeks.”

Kuigi terve maailm armastab ja hindab Apple’i tooteid, hoomavad vaid vähesed, kuidas neid valmistatakse ning turustatakse. Seda on kõige parem mõista siis, kui üritada tungida Apple’i tööprotsesside südamesse: kuidas juhid käituvad, kuidas ettevõte oma võistlevaid tehnoloogiameeskondi teineteise vastu ässitab, ja lisaks firma omapärane suhtumine karjääri arendamisse. Samal ajal, kui paljud Apple’i keskastme töötajad rügavad aastate kaupa täpselt samas ametis – taas üks erinevus ülejäänud kõrgemale ja kaugemale pürgivast korporatiivsest maailmast –, on esile kerkinud käputäis usaldusväärseid asemikke, kellest võib saada ettevõtte järgmise põlvkonna juhtkond.

Selle raamatuga üritatakse häkkida Apple’i suletud maailma ja dekodeerida selle saladusi, et edasipüüdlikud ettevõtjad, uudishimulikud keskastmejuhid, konkureerivate firmade kadedad tegevjuhid ja loovisikud, kes unistavad ideede tegelikkuseks muutmisest, saaksid aru, millised on selle ettevõtte tööprotsessid ja tegutsemisviisid. Kui oleks võimalik Apple’it jäljendada (aga pole kindel, et see on võimalik), siis kes ei sooviks seda teha? Seesuguse keerulise ülesande lahendamist oleks kõige loogilisem alustada Steve Jobsist. Jobs suri oma Palo Altos asuvas kodus 2011. aastal, kuid tema vaim püsib Apple’i aktsiaseltsis veel aastaid. Et mõista Apple’i toimemehhanisme, tuleb mõista seda, kuidas Jobs eiras tavapärast arusaama sellest, milline üks tegevdirektor peaks olema.

Steven Paul Jobs muutis maailma, olles samas kodukootud kangelase võrdkujuks. Paradoksaalsel kombel (nagu ka paljud tema firma vasturääkivused) oli Jobs suurlinlik esteet, kes elas sellele vaatamata pesuehtsat äärelinlase elu. Ta väljendas avalikult jälestust kaubanduskeskuste vastu, kuid rajas oma ettevõtte esimese esinduse ühte neist. Terve oma täiskasvanuelu sõitis ta igal hommikul autoga tööle, olles tavapärane pendeltöötaja, kes tunneb end kodusemalt kiirteel kui suurlinna südames.

Jobs sündis 1955. aastal San Franciscos. Ta kolis kasuvanematega esmalt Mountain View’sse ja seejärel Los Altosse – mõlemad on väikelinnad piirkonnas, mida kutsuti toona Santa Clara Valleyks. Jobs käis lähedalasuvas Cupertino gümnaasiumis ja mõnes mõttes pole ta sellest linnast kunagi ära läinud. Ta lahkus vaid lühikesteks perioodideks põuasest San Francisco ja San Jose vahelisest lõigust, piirkonnast, kus äsjaloodud suurettevõtted hakkasid välja vahetama aprikoosi- ja ploomiaedu, mis Jobsi lapsepõlves seda maastikku ilmestasid. Ta õppis lühikest aega Oregonis Reedi ülikoolis – liberaalses linnakus, kus ka 1970ndatel valitses 1960ndate õhkkond. Jobs jäi põgusalt laagrisse sõbra farmis Oregonis, aga kui ta raha vajas, tuli ta tagasi koju, et hakata tööle Atari videomängude firmas. Nooruses pooldas ta täielikku taimetoitlust, proovis kätt kalligraafiakursustel – varajane tundemärk eluaegsest disaini-kinnisideest – ja käis Indias eneseotsingutel. Taas tuli ta koju tagasi. Aastaid hiljem ostis Jobs korteri peenes San Remo kortermajas, kust avanes vaade New Yorgi Central Parkile. Kuid tõmme kontorihoonete ja suurettevõtjate poole osutus tugevaks: Jobsist ei saanud kunagi Upper West Side’i elanikku.

Propageerides piirkonda, mida hakati hiljem infotehnoloogiafirmade arvukuse tõttu Silicon Valleyks kutsuma, kritiseeris Jobs ettevõtlikult meelestatud inimesi, kes pooldasid äri ajamist või oma karjääri edendamist mujal. Apple’i noorenduskuuri alguses 1999. aastal halvustas ta Disney juhti Jeff Jordanit, sest viimane oli saanud diplomi Stanfordi ülikoolis, „ettevõtlusvaimu südames”, ja seejärel lahkunud, et mujal erinevates ametites kätt proovida.

Kümme aastat hiljem, kui Apple ostis Quattro Wirelessi mobiilireklaamifirma, kohtus Jobs tolle ettevõtte tegevjuhi ja ühe asutaja Andy Milleriga, et tehingu detailid paika panna. Mehed rääkisid geograafiast. „Sinu ettevõte asub Walthamis,” ütles Jobs, hääldades valesti selle Massachusettsi linna nime, kus Quattro paiknes. Miller üritas Jobsi hääldust parandada, kuid Jobs katkestas teda. „See ei huvita mind,” vastas Jobs. „Kas sa tead, mida head Walthamis on?” küsis ta, hääldades nime endiselt valesti. „Mitte kui midagi.”

Teised tehnoloogiatööstuse hiiglased kolisid Jobsi kodupiirkonda. Inteli Andy Grove oli sündinud Ungaris, Oracle’i kaasasutaja Larry Ellison Chicagos. Google’i Larry Page ja Sergei Brin pärinesid vastavalt Michigani osariigist ja Venemaalt. Mark Zuckerberg, kes oli Jobsi elupäevade lõpul Silicon Valley värskeim superstaar, sündis New Yorgi äärelinnas ning oli Harvardi ühiselamutoas loonud Facebooki. Nad kõik koondusid Silicon Valleysse, mis oli Jobsi noorusajaga tihedalt seotud. Jobsile meeldis rääkida lugu sellest, kuidas ta helistas oma naabrile William Hewlettile, et küsida temalt detaile seadme jaoks, mida Jobs kutsus „sagedusmõõturiks”. Ta oli siis kolmeteistaastane. Hewlett, kes oli kaasasutajaks Hewlett-Packardis, ühes esimeses Silicon Valley garaažis alustanud ettevõttes, andis Jobsile detailid – ja suvetöö.

Jobs võis küll Silicon Valleyst pärineda, kuid ta ei vastanud alati selle stereotüüpidele. Ta oli tehnoloogia osas leidlik ja tark, kuid tal puudus ametlik inseneriharidus. Ta oli piisavalt nohiklik, et veeta aega Homebrew Computer Clubis koos oma sõbra Steve Wozniakiga, kes oli 1970ndate tehnikafriigi kehastuseks. Kuid Jobs oli varaküps: naiste seltskonnas enesekindel, pärast mõningase jõukuse saavutamist maitsekas riietuja (enne kui ta hakkas päevast päeva ühesugust rõivastust kandma), nutikas ja nõudlik turustaja ning ärimees. Ta oli kõike seda, mida insenerid polnud, kuid tundis tehnoloogiat küllalt hästi, et neile öelda, milliseid seadmeid nad peaksid ehitama tarbijatele, kellest saavad tema kliendid.

Apple sai alguse sellest, kui Wozniak lõi 1976. aastal seadme Apple I. Jobsil oli piisavalt oidu mõistmaks, et seadmele, mille sõber Woz oli ehitanud põhiliselt selleks, et oma arvutiklubi semudele muljet avaldada, on olemas suurem turg. Apple II, mis valmis 1977. aastal, oli nii menukas, et Apple noteeris 1980. aastal oma aktsiad Nasdaqi börsil, muutes oma kaks noort asutajat miljonärideks. Apple’i kasvades kaotas Woz selle vastu peagi huvi ja Jobs hakkas firmat valitsema. Ta palkas vanemad mehed, sealhulgas kogenud spetsialistid Mike Markkula ja Mike Scotti ning 1983. aastal Pepsi juhi John Sculley, et alustada seda, mida Silicon Valley investorid olid pikka aega nimetanud „täiskasvanu järelevalve all tegutsemiseks”.

Jobs juhtis Macintoshi arendust. See oli oma ajajärgul revolutsiooniline arvuti, sest selles võeti kasutusele murranguline tehnoloogia, mida Jobs oli näinud lähedalasuvas Xerox PARCis, paljundusmasinate firma Palo Alto uuringute laboris. Mac muutis arvutitööstust arvutihiire ja graafilise kasutajaliidesega, mis võimaldas tavakasutajal muuta oma ekraanil suurusi, kirjatüüpe ja värvusi. Kui aga äri vankuma lõi, kihutas Sculley Jobsi ülakorrusele, aseesimehe ametikohale. Jobs valis hõlbuelu asemel pagenduse, lahkudes Apple’ist täielikult 1985. aastal.

Jobsi pagulusaastad olid tema ametialase ja isikliku arengu jaoks ka ühed kõige tähtsamad. Ta rajas ettevõtte NeXT, tipptasemel arvutifirma, mille algseks sihtgrupiks oli haridusturg. See ei saanud küll kunagi päriselt hoogu sisse, kuid andis samas Jobsile esimese kogemuse tegevjuhina. Ta arenes püsimatust rahmeldajast osavaks talendiarendajaks: mitmed tema NeXT-i tippjuhid moodustasid Apple’i taaselustajate tuumiku. 1986. aastal investeeris ta 10 miljonit dollarit George Lucasele kuulunud arvutigraafikafirmasse, mis kandis hiljem nime Pixar. Pärast aastakümnepikkust nokitsemist erinevate ärimudelite kallal – Pixar müüs mõnda aega kalleid kontoriarvuteid – valis ettevõte oma nišiks arvutianimatsioonid. Pixar sai üliedukaks, kui 1995. aastal „Lelulugu” välja tuli ning firma kiiresti börsile läks, teenides Jobsile tema teise varanduse.

Lisaks muutus Jobs Apple’ist eemal viibides glamuursest (kuigi askeetlikust) poissmehest abielumeheks. Mõnda aega oli ta käinud laulja Joan Baezi ja kirjanik Jennifer Eganiga. Pärast loengu pidamist Stanfordi ärikoolis 1990. aastal, tutvustas ta end üliõpilasele nimega Laurene Powell, kes oli talle silma jäänud. Nad abiellusid järgmisel aastal ning kasvatasid hiljem oma kolme last ühes Palo Alto piirkonnas Stanfordi ülikoolilinnaku lähedal. Taaskord elas Jobs vastuolulist elu. Tööl oli ta maailmakuulus ärimees, kodus polnud tal aga turvavalvet, väravaid ega muruplatsi: tema Tudori stiilis maja ümbritsevat ala katsid kalifornia läänemagunad ja õunapuud. Kõik naabrid teadsid, millal Jobs kodus on, sest tema hõbedane Mercedes SL55 AMG kupee oli siis sissesõiduteele pargitud. Jobsil õnnestus oma lapsi ja ka abikaasat avalikkuse eest kaitsta. Laurene Powell Jobs juhtis haridusega tegelevat heategevusorganisatsiooni ja kuulus ülikoolilõpetajatele mõeldud ühenduse Teach for America juhtkonda (koos oma mehe eluloo kirjutaja Walter Isaacsoniga). Endise investeerimispankurina tuli naisel avalikke esinemisi harva ette. Jobsi surma ajal elas nende Stanfordi ülikoolis õppiv poeg Reed koos paari sõbraga naabermajas, mille ta vanemad ostsid pärast seda, kui olid veennud ammust naabrit natuke edasi kolima. Sel viisil sai Reed, nagu ka tema nooremad õed Erin ja Eve, haige isa lähedal olla.

Töö juures nii oma võluvate kui ka türanlike omaduste poolest tuntud Jobs näitas naabritele sarnaseid iseloomujooni. Evelyn Richards, kes elas Jobsi naabruses, saatis kord oma gaidist tütre Jobsi majja küpsiseid müüma. „Jobs tuli ise uksele vastu,” meenutab Richards. „Aga ta ütles, et ta ei osta küpsiseid, sest need sisaldavad suhkrut ja on tervisele kahjulikud.” Samuti nägid naabrid Jobsi sageli ümbruskonnas oma naise või tihti ka lähedase sõbra ja Apple’i juhatuse liikme Bill Campbelliga jalutamas. Jobs osales korduvalt koos teiste naabritega kohalikel üritustel. Richards meenutab naabruskonna korraldatud iseseisvuspäeva pidustusi 2007. aastal, mõned päevad pärast seda, kui Apple alustas iPhone’ide müüki. Peol demonstreeris Jobs telefoni uhkelt kõigile, keda see huvitas. Üks tolle päeva ülesvõte kujutab Jobsi, kellel pole oma tavapärast „vormirõivastust” seljas: ta kandis siis nokkmütsi, pikkade varrukatega valget särki ja teksapükse ning ümber vöö sõlmitud flanellsärki. Sellel pildil seisab ta ühe mehe kõrval ja demonstreerib iPhone’i, nähes välja nagu tavaline pereisa Palo Altos, kes eputab oma uue tehnikavidinaga.

Kui võim korrumpeerib, siis edu täiustab: see toob juhi omadused reljeefse selgusega esile. Ajal, mil Jobs oma karjääri viimast ja peadpööritavat faasi alustas, kujunesid tema isiksuse paljud paradoksid ettevõtte juhtimissüsteemiks. See jobsilik muutus sai suurema hoo sisse 1997. aastal. Eelneval detsembril oli probleemides siplev Apple ostnud NeXT-i. Kadunud kaasasutaja naasis „tehnilise nõustajana” ja NeXT-i tarkvarast sai Macintoshi arvutite uue operatsioonisüsteemi vundament. Järgmisel juulil vallandas Apple tegevdirektori Gil Amelio, kunagise National Semiconductori kiibitootmise juhi, kellel polnud õnnestunud peatada raha väljavoolu, mis oli alanud Apple’i kahe eelmise tegevjuhi, John Sculley ja Michael Spindleri ajal.

Isegi Apple’i head uudised rõhutasid selle langenud legendi nõrkusi. 1997. aasta 6. augustil teatas Apple Microsofti tehtavast 150 miljoni dollari suurusest investeeringust. Sellest rahast oli loomulikult kasu, kuid selle tõeline väärtus Apple’i jaoks oli Microsofti võetud kohustus arendada ka järgmised viis aastat Macintoshiga ühilduvat Office’i kontoritarkvara. Apple oli sel suvel niivõrd kokku kuivanud, et paljudest tarkvaraprogrammidest ei ilmunud Maci versiooni. Veebiväljaanne CNET avaldas arvamust, et Microsofti žest polnud midagi enamat kui hea suhtekorraldus. Microsoft siiski ei tahtnud, et Apple hääbuks. Apple’i likvideerimine kahjustanuks Microsofti mainet kartellivastase ameti töötajate silmis. Sama vaatleja, ajakirjanik, kes oli keskendunud Windowsi toodetele, märkis: „Siiski ei piisa sellest investeeringust, et Apple saaks sündmustele tagasikäigu andmiseks vajalikku selget strateegiat koostada.”

Kuid kulisside taga oli Jobsi päästeplaan juba rakendumas. Järgmisel kuul teatas ettevõte, et sobiva mantlipärija leidmiseni saab Jobsist Apple’i ajutine tegevjuht. Kulus kolm aastat, enne kui Apple tegi Jobsist alalise tegevdirektori. Kuni selle ajani kutsuti teda firma peakorteris Apple’i „iTegevdirektoriks”, kuulutades ette i-nomenklatuuri, mis hakkas Apple’i tootemarkide seas levima.

Ajutine või mitte, Jobs oli hõivatud ettevõtte ümbersünniks vajalike mängunuppude paika sättimisega. Ta märkas Jonathan Ive’i töö tähtsust Apple’i kujustuslaboris ja pani Ive’i tööle projekti kallal, millest kujunes Apple’i kommivärvides iMacide sari – poolläbipaistvad kõik-ühes-arvutid, mis nägid välja nagu klaviatuuriga ühendatud telerid.

Ta palkas Tim Cooki – Compaqi nutika tootmisjuhi, kes oli enne IBMis töötanud – Apple’i laialivalguvat ja lünklikku hankeahelat uuendama.

Pärast seda, kui ettevõte oli tänu mitme kasutu ning teisejärgulise toote (näiteks Newtoni pihuarvutid ja konkurentide toodetest eristamatud printerid) üle parda heitmisele ning iMaci edule jalad alla saanud, tüüris Jobs Apple’i kursile, mis tegi sellest nišipioneerist rahvusvahelise tšempioni. Apple avas 2001. aastal oma esimesed esinduskauplused algselt selleks, et Mace müüa. Seejärel hakati poode muude kaupadega täitma: tol aastal kõigepealt iPodid, millele järgnes valik teisi iPode, sealhulgas Mini, Nano, Shuffle ja Touch. Kliendid kasutasid 2003. aastal esitletud iTunesi muusikapoodi oma seadmete muusikaga, hiljem ka filmide ja telesaadetega täitmiseks. Poed olid juba täis Apple’i tooteid ja paljusid kolmandate osapoolte tarvikuid, kui Apple tõi 2010. aastal turule murrangulise iPadi.

Selle loovenergia purske ajal haigestus Apple’i tegevdirektor esimest korda. Ta oli 2003. aastal teada saanud, et tal on haruldane, esialgu veel ravitav kõhunäärmevähi vorm, kuid ei lasknud kasvajat enne 2004. aastat eemaldada, mil ta võttis esimese haiguspuhkuse. Sellele järgnes Jobsi jaoks tervem periood – aeg, mil sündis iPhone ning iPad hakkas kuju võtma –, kuid Apple’i jälgijad teadsid, et midagi on viltu, kui kahvatu jumega Jobs 2008. aasta juunis Apple’i arendajate konverentsile ilmus. Järgmisel aastal teatas ta teisest puhkusest – seekord selleks, et lasta maksasiirdamine teha. Ta naasis tööle 2009. aasta keskel, kuid ei saavutanud enam kunagi sama kehakaalu, mille ta oli eelneval aastal kaotanud.

Viimast korda esines Jobs avalikkuse ees 2011. aasta 7. juunil. Ta oli tulnud linnavalitsusele näitama Apple’i plaane uue, 12 000 inimest mahutava peakorteri ja linnaku rajamiseks Cupertinosse – see ehitatakse osaliselt maale, mis osteti kahanevalt Hewlett-Packardilt. Kodulinna poiss esines aukartlikule publikule, väljendades soovi, et tema firma maksaks jätkuvalt Cupertinos makse ja arvestaks kõnealuse maatüki ajalooga. (Ta märkis, et Apple on Cupertino suurim maksumaksja ning oleks kahju, kui firmat sunnitaks kolima Mountain View’sse.) Esitlus sisaldas kõiki tavapäraseid Jobsi võtteid: selgeid slaide; mõjusaid argumente, mis veenaks nõukogu, et tema plaan on veatu; ning kamaluga südantliigutavaid emotsioone. Ta rääkis, et kunagi katsid aprikoosipuud 60hektarilist maatükki, millele Hewlett-Packard oli oma arvutisüsteemide osakonna ehitanud. Jobs teadis seda loomulikult sellepärast, et oli seal lähedal üles kasvanud. Nüüd hõlmas maastikukujundus kõigest 20 protsenti sellest maalapist ja ülejäänust oli liiga suur osa kaetud asfaldiga. Apple’i plaanid nägid ette maastikukujunduse osakaalu märgatavat suurendamist ning lisaks 6000 puu istutamist sinna, kus praegu kasvas 3700. „Me palkasime Stanfordist vanemarboristi,” ütles Jobs nõukogule – kohalike puude ekspertidele. Seda rääkis firmajuht, kes teadis väga hästi, et ta ei ela nii kaua, et uue peakontori kerkimist näha: „Me tahame mõned aprikoosipuud istutada.”

Pärast Steve Jobsi surma oli palju juttu sellest, kui ebaharilik ta oli olnud. Võrdlustes kasutasid vaatlejad näidetena kaugemate aegade legendaarsete leiutajate ning meelelahutajate, iseäranis Thomas Edisoni ja Walt Disney nimesid. Muidugi oli Jobs harukordne. Kuid ta esindas üht kindlat inimtüüpi. Temasuguseid kutsus psühhoterapeut ja ärikoolitaja Michael Maccoby „tootlikeks nartsissistideks”.

2000. aastal avaldas Maccoby põhjaliku artikli väljaandes Harvard Business Review, kirjeldades freudiliku terminoloogia abil kolme liiki juhte, keda ta oli korporatiivses maailmas täheldanud. „Kirglikud juhid” tunnevad vajadust armastuse järele, hindavad üksmeelt ja pole seetõttu juhtideks loodud. Nemad on sellised inimesed, kellele peaks juht ülesanded delegeerima – ja seejärel hästi tehtud töö eest kiitma. „Piitsutavad juhid” on reegleid järgivad taktikud, kes on täpsed nagu kellavärgid. Klassikaliseks piitsutavaks juhitüübiks on osav logistik või arvutustabelite fanaatik. Kuid ärimaailma suurkujud on „tootlikud nartsissistid”, visionääridest riskivõtjad, kel on põletav soov n-ö maailma muuta. Suurfirmade nartsissistid on karismaatilised liidrid, kes on kõigeks valmis ning ei hooli põrmugi, kas nad kellelegi meeldivad.

Steve Jobs oli tüüpiline näide tootlikust nartsissistist. Oli hästi teada, et Jobs nimetas teisi firmasid hoolimatult „tölplasteks”. Ta oma juhtivtöötajad pidid taluma üles-alla sõite „tölplase/kangelase” Ameerika mägedel, nagu keegi neist seda nimetas, ning sageli tuli ühe ja sama pika koosoleku käigus mõlemat ette. Jobs tõi kunsti arvutite teaduslikku maailma. Tema paranoia abil loodi ettevõte, mis on sama salatsev nagu CIA. Jobs rajas (arvatavasti enam kui ükski teine viimase sajandi äriinimene) sellise tuleviku, mida keegi ei suutnud ette näha.

Jobsi juhtimisviis on kõigest üks (paljudest) näidetest, kuidas Apple aastakümneid õpetatud ettevõtluselu tarkustest kõrvale kaldus. Oma värskeimas raamatus „Great by Choice” tõstavad juhtimisspetsialist Jim Collins ja tema kaasautor Morten T. Hansen Apple’i asemel suurepärase ettevõtte võrdkujuna esile pigem Microsofti, mis teenib oma aktsionäridele korralikku tulu. (Nende analüüsile tuli kahjuks see, et uuritud ettevõtete andmed jäid 2002. aastasse – vahetult pärast seda hakkas Microsofti täht tuhmuma ja Apple’i oma särama.)

Aastaid oli äritegevuses olnud valitsevaks trendiks ülesannete delegeerimine. Collins ülistab oma klassikaks kujunenud varasemas teoses „Heast suurepäraseks” tagasihoidlikku „viienda taseme juhti”, kes jagab pälvitavat tunnustust alluvatega ning delegeerib vastutust. Collinsi ettevõtlusõpetuses pidi samas ka vastupidine näide paika pidama. Suured liidrid ei tohtinud despoodid olla. Nad pidid arvestama alluvate tunnetega.

Jobs käitus täpselt vastupidi. Ta rakendas mikrojuhtimist jahmatavalt palju ning hämmastavalt madala organisatsiooni tasemeni. Üks endine töötaja meenutab, kuidas ta oli vastutav meili eest, mis tuli saata Apple’i klientidele uue tooteversiooni väljatulekuga samal ajal. Enne lansseerimist toimus Jobsi ja tolle töötaja vahel klientidele saadetava teate kirjavahemärkide teemal tihe meilivahetus. „Ükski esmane versioon polnud tema jaoks kunagi küllalt hea,” ütles endine töötaja. Oma võimu tipul olev Jobs korraldas isiklikult turundust, jälgis tootearendust, lõi kaasa igas väiksemaski vara soetamises ja kohtus igal nädalal reklaamiagentuuriga. Enne kui haigus teda pidurdama hakkas, oli Jobs ainuke Apple’i juhtivtöötaja, kes mängis tähtsat rolli igal Apple’i avalikul üritusel, oli selleks siis toote käikulaskmine või peaettekanne. Kui Apple nõustus pressile ametlikke intervjuusid andma, et teatada peatsest tooteesitlusest, siis oli Jobs põhiline – ja mõnikord ainuke – Apple’i eestkõneleja.

On vähe firmasid, kus säärane juhtimisviis läbi läheks. Aga kas neid peakski olema? Tegevdirektorid ei tohiks jobud olla. Nad ei tohiks oma töötajaid nutma ajada. Nad ei peaks terve meeskonna hea töö eest saadud kiitust ainult endale ahnitsema. Kuid iga Apple’i vanemjuhi jaoks oli fakt, et sära tuleb Steve’ile loovutada. Avie Tevanian, üks Apple’i tarkvaraarenduse vanemjuhte 1990ndatel ja 2000ndate alguses, mäletab 2004. aastat, mil ta ühel avalikul üritusel kommenteeris Maci operatsioonisüsteemi eeldatavat uuendamise tsüklit. Tevaniani arvates polnud tema öeldus midagi vastuolulist. Ta kõigest kinnitas seda, mis oli niigi hästi teada – uuendamine võtab natuke rohkem aega kui varasemate versioonide puhul. „Ma sain mürgise kõne Steve’ilt,” meenutas Tevanian. „Ta küsis, miks ma seda üldse rääkisin, ning lisas, et meil polnud vaja uudiseid teadustama hakata ja et ma poleks tohtinud seda öelda.” Kuni selle hetkeni polnud Tevanian avalikult eriti palju rääkinud, kuigi ta oli üks Apple’i kõrgemaid juhtivtöötajaid. Pärast seda esines ta avalikult haruharva ja just seda Jobs tahtiski. Rambivalguse endale suunamine tekitas üldist pahameelt, kuid samas oli see iseloomulik Jobsi-tüüpi liidrile. Oma raamatus „The No Asshole Rule: Building a Civilized Workplace and Surviving One That Isn’t”1 nimetab Stanfordi majandusõppejõud Robert Sutton 6. peatükis pealkirjaga „Sitapea voorused” Jobsi asitõendiks number üks. Sutton on öelnud, et ta ei tahtnud seda peatükki tegelikult kirjutada: „Mõnikord näib, et tema täielik nimi on „See Sitapea Steve Jobs”. Ma kirjutasin Google’isse otsingusõnad „Steve Jobs” ning „sitapea” ja sain 89 400 vastet.”

Nali naljaks, aga Sutton jõuab järeldusele, mis on kooskõlas Maccoby freudiliku analüüsiga. Ta arutleb, et ehk on just delegeerimisjüngrite propageeritud omaduste eiramine kaasajal vastuvõetavaks juhtimismudeliks. Jobs võis küll sitapea olla, annab Sutton mõista, kuid ta oli tõhus sitapea. Suttoni sõnul kinnitavad Jobsi alluvuses töötanud inimesed, et ta oli üks kõige kujutlusvõimelisemaid, otsusekindlamaid ja veenmisjõulisemaid inimesi, keda nad on eales kohanud. Nad tunnistavad, et ta innustas oma inimesi üllatavalt palju pingutama ja õhutas nende loovust. Ja nad kõik arvavad – kuigi Jobsi raevuhood ja õel kriitika ajasid paljud teda ümbritsevad inimesed hulluks ning peletasid mitmed ka minema –, et need omadused on olnud tema edus määrava tähtsusega, eriti tema täiuseiha ning vankumatu soov ilusaid asju valmistada. Isegi inimesed, kes teda kõige rohkem põlgasid, küsivad minult: „Kas Jobs mitte ei tõestanud, et mõned sitapead on seda vaeva väärt?”

Jobsi püüd tegeleda väiksemategi detailidega oli sama vana kui Apple. Oma mõjukas raamatus „The Little Kingdom”, mis jutustab Apple’i algusaegadest, kirjeldab Michael Moritz, kuidas Jobs oli valmis kõigeks, et vaid oma tahtmist saada. „Kui IBMi müügimees tõi talle tellitud neutraalse värvusega Selectricu kirjutusmasina asemel sinise, Jobs plahvatas,” kirjutas Moritz 1984. aastal. „Kui telefonifirma ei suutnud paigaldada vandlivärvi telefone, mille Jobs oli tellinud, nurises ta selle üle nii kaua, kuni need välja vahetati.” Algusaegadel tingis Jobs väikseimategi edasimüüjatega ja tavaliselt mitte just meeldival või lugupidaval toonil. „Ta käitus nendega väga vastikult,” rääkis kunagine Apple’i raamatupidaja Gary Martin Moritzile. „Ta pidi saama kõige soodsama hinna. Ta helistas neile ja teatas: „Sellest ei piisa. Alandage hinda.” Me kõik küsisime temalt, kuidas ta saab teist inimest nii kohelda.”