Читать книгу Сила эмоционального интеллекта. Как его развить для работы и жизни - Адель Линн - Страница 4

Не смеяться, не плакать, не проклинать, а понимать.

Барух Спиноза

Несомненно, наше поведение во многом определяет качество нашей жизни. В связи с этим полезно понять, какие же факторы влияют на слова и поступки – наши и окружающих. Семейные и культурные ценности, религиозные предписания и государственные законы, отдельные люди, группы и общности, принципы и установки, жизненный опыт – весь этот набор в значительной степени сказывается на том, как мы себя ведем, причем выделить его главные составляющие в каждом конкретном случае бывает непросто. Легче всего распознать личностные различия: например, одни люди ведут себя агрессивно или напористо, другие – более пассивно. Одни от природы легки на подъем, других трудно расшевелить. Здесь важна и преемственность: дети, воспитанные на определенных установках или ценностях, скорее всего, будут следовать им, когда вырастут: слабым быть нехорошо, говорить «спасибо» и «пожалуйста» – приветствуется. Эти расхожие истины знают все… Аналогично мы понимаем, что жизнь в социуме накладывает ограничения на наше поведение: некоторые вещи неприемлемы и идут вразрез с человеческими ценностями, другие – наоборот. Родители, другие родственники, духовные наставники, общество так или иначе формируют поведение человека.

Под влиянием окружающих люди могут совершать поступки, противоречащие их убеждениям. Родители любого подростка знают, насколько сильно влияние сверстников на их чадо хотя бы в таких вопросах, как выбор музыки и одежды или поведение в определенных ситуациях, например на выпускном вечере.

Знание глубин своего поведения во многом определяет то, как человек проживет жизнь – контролируя ее или повторяя одни и те же ошибки в постоянной борьбе с собой и обстоятельствами.

Уже давно признано, что поведение зависит и от типа личности. Многие компании обучают руководителей и рядовых сотрудников выявлять особенности поведения, обусловленные принадлежностью к тому или иному психотипу, «подстраиваться» под своих собеседников, смотреть на ситуацию глазами оппонента. Так, известно, что человек с аналитическим мышлением жаждет фактов и цифр, а любитель действовать быстро предпочтет краткий обзор скучным деталям. Во многих корпорациях изучают типологию Майерс – Бриггс[13] и знают, что интроверты и экстраверты черпают энергию для работы из разных источников. Интроверты «заряжаются» в одиночестве, экстраверты – в процессе общения с другими людьми. Те, кто, согласно тесту по Майерс – Бриггс, ставят «мысли» выше «чувств» и, наоборот, по-разному обрабатывают информацию[14]. Подобный список можно продолжить…

Очевидно, что поведение на рабочем месте зависит и от исповедуемых корпоративных ценностей. В большинстве крупных компаний они перечислены в специальном документе или манифесте, которые описывают компанию как место, где все мечтают работать. Призванные формировать поведение, эти ценности заложены в основу нашей пирамиды (см. рис. 2.1). При наличии хорошо сформулированной декларации ценностей сотрудники компании (и руководители, и подчиненные) понимают, как им следует вести себя на рабочем месте, чтобы способствовать созданию высокоэффективной культуры. Без сомнений, ценности – важнейшая часть пазла. Если бы люди всегда вели себя так, как нужно, нам не о чем было бы сейчас говорить.

Рис. 2.1

Баланс между ценностями и эмоциями

Если исходить из того, что ценности определяют поведение человека, как объяснить следующую историю? Скажем, у меня берут интервью, и я говорю, что для меня ценны две вещи (не пытайтесь решить, правильные эти ценности или нет, эту историю я привожу только в качестве иллюстрации). Во-первых, я убеждена, что нельзя бить детей, во-вторых, что никого нельзя унижать, особенно прилюдно. Итак, я иду по улице с двухлетним внуком. Я не держу его за руку, и внезапно он выбегает на проезжую часть прямо под колеса грузовика.

В последний момент я успеваю схватить его в охапку, уношу в безопасное место и там начинаю трясти его и кричать на всю улицу: «Ты что, дурак?!» Учитывая ценности, которые я назвала раньше, возможен ли такой сценарий? Вполне. Почему? Потому что я испытала эмоцию (ужас) огромной силы, видя, что мой внук несется в объятия смерти. Итак, эмоции – еще один фактор, определяющий наше поведение (см. рис. 2.2).

Рис. 2.2

В вышеприведенном примере у меня не было цели бить или унижать ребенка. Просто эмоции взяли верх над моими ценностями и целями. Такая ситуация называется «эмоциональный захват» (см. рис. 2.3). Каждый человек испытывал его хотя бы раз в жизни. Дэниел Гоулман, описавший это понятие в книге «Эмоциональный интеллект»[15], сравнивал эмоциональный захват со вспыхивающим в мозге сигналом тревоги.

Рис. 2.3

Приведенный мной пример довольно экстремален и очевиден. Однако эмоции могут играть и не настолько заметную, хотя и важную роль в формировании повседневного поведения человека на рабочем месте. Наверняка вы бывали участником или свидетелем ситуаций эмоционального захвата при получении плохого известия, когда «получатель» испытывает желание «повесить гонца». В некоторых компаниях упреки и недоверие настолько вросли в корпоративную культуру, что эмоциональный захват в них стал нормой повседневного поведения. В одной из таких компаний офис, где проходила утренняя планерка, сотрудники называли камерой пыток. Если на отдельно взятом собрании обзор цифр был «болезненным» – больно становилось всем. Разумеется, проблему снижения производительности необходимо обсуждать, с этим никто не спорит. Речь идет о форме обсуждения… В другой компании генеральный директор в приступе ярости регулярно ломал карандаши на совещаниях и бросал ими в присутствующих. Очередная эмоциональная вспышка – и наступает гнетущая тишина… При этом в обеих компаниях были очень красиво сформулированы декларации ценностей, в число которых входило и уважение к коллегам и клиентам. В личных беседах оба – и руководитель-палач из «камеры пыток», и «гроза карандашей» – заявляли, что приветствуют открытую дискуссию и не хотели бы работать с людьми, способными лишь поддакивать и соглашаться. Действия этих начальников прямо противоречили тому типу культуры, который они провозглашали, но ни тот, ни другой не отдавали себе отчета в том, насколько серьезные негативные последствия имеет их поведение.

Эмоциональный захват может принимать разные формы. Самая очевидная и легко распознаваемая – это гнев. Однако это не единственная эмоция, которая мешает нам в достижении целей. Нередко коллеги, только что оживленно обсуждавшие какой-то вопрос, внезапно замолкают, когда в кабинет входит начальник. Многие теряют дар речи, когда необходимо выступить с инициативой или отчетом из страха показаться глупым. Эти ситуации изучали сотрудники Journal of Management Studies. Подавляющее большинство опрошенных ими считали неуместным обсуждать с начальником свои рабочие моменты[16].

Бездействие – еще одна нередкая форма проявления эмоционального захвата. Чувствуя страх или неспособность справиться с ситуацией, многие люди просто ничего не делают. Они как будто впадают в ступор, несмотря на то что необходимо завершить очередной этап проекта к определенному сроку. Болото эмоционально обусловленного бездействия засасывает их все глубже, не дает двигаться дальше, а невозможность идти к цели, в свою очередь, порождает новый шквал сильных отрицательных эмоций. День за днем они мечтают о воплощении своих планов, но не в состоянии приняться за дело. Бездействие может быть вызвано боязнью ошибиться, слишком высоко установленной планкой или пугающей грандиозностью задачи, но в любом случае оно мешает двигаться к цели. Модель, при которой повторяющиеся ситуации эмоционального захвата вызывают бездействие, может глубоко укорениться в поведении человека.

Во всех приведенных выше примерах – пытка на планерках, ломающий карандаши директор, неспособность участвовать в обсуждениях, бездействие – четко прослеживаются поведенческие модели, преодолеть которые сложно, но можно. Разумеется, для замены привычной модели поведения на новую придется приложить усилия: создать новые типы реакций и сознательно повторять их, чтобы сформировать новые привычки.

Эмоциональный захват может влиять на восприятие

Эмоции способны заставить вас неверно толковать очевидные факты. Когда моей дочери было всего три месяца, мы попали в ужасную аварию на участке дороги, который уже стал местом гибели многих людей. Одним прекрасным солнечным днем пьяный водитель врезался в бок нашего автомобиля. Машина перевернулась. Придя в себя, я обнаружила, что моя дочь висит вниз головой, пристегнутая к детскому креслу на заднем сиденье (да будет благословен тот, кто придумал детские автомобильные кресла!). Я дотянулась до нее, принялась отстегивать ремни – и внезапно почувствовала запах бензина и услышала, как снаружи кричат: «Выбирайтесь оттуда, машина сейчас взорвется!». Выпутав наконец дочь из ремней, я передала ее в руки смельчаку, не побоявшемуся помочь нам, и вылезла сама. Отчетливо помню, как бежала с дочерью на руках по обочине дороги, спасаясь от угрозы взрыва, и даже не сразу заметила, что справа от нас – ров глубиной метров пять, не меньше. Определенно, меня с дочкой спасло чудо – оступившись, мы бы погибли.

Через неделю я вернулась на место аварии. К моему удивлению, ужасный ров оказался… канавой глубиной не больше полуметра. Да, именно так! Я переоценила опасность. В тот момент я готова была поклясться, что бегу по краю настоящей пропасти. Этот пример показывает, как восприятие, измененное эмоциями, влияет на принятие решений, причем подобные «аварийные ситуации» могут возникать и в бизнесе.

13

Типология Майерс – Бриггс – типология личности, возникшая на базе типологии Юнга в 1940-х годах и получившая широкое распространение в США и Европе. На ее основе была создана система психологического тестирования для определения одного из 16 типов личности. Прим. ред.

14

Myers, Isabell, and Briggs, Katharine. Myers – Briggs Type Indicator. Palo Alto, CA: Consulting Psychologist Press, 1993.

15

Дэниел Гоулман. Эмоциональный интеллект. Почему он может значить больше, чем IQ. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2018.

16

Milliken, Frances J.; Morrison, Elizabeth W.; Hewlin, Patricia F. «An Exploratory Study of Employee Silence: Issues That Employees Don’t Communicate Upward and Why». Journal of Management Studies 40 (September 2003): 24.