Читать книгу Вверх: семь стратегий, как превратить неудачи в большие победы - Адриан Сливотски - Страница 10

Развитие бизнеса зависит от реализации новых проектов и продукции, выхода на дополнительные рынки, расширения клиентской базы, функционального прогресса. Положение вашего бизнеса зависит от свежих системных проектов, таких как усовершенствование программных решений, упрощающих производственные процессы и упорядочивающих цепочки поставок. Только есть одна большая проблема – чрезмерная оптимистичность при запуске любого проекта.

Каковы шансы, что нововведение действительно создаст продукт, который будет пользоваться спросом продолжительное время? Каковы шансы, что при слиянии ваша компания выиграет, а не потеряет? Из 20 образцов новой продукции сколько выйдет на рынок через два года? И сколько из них окажется выгодными?

Ответить на эти вопросы объективно – дело не из легких для большинства из нас. Как объясняют исследователи Даниэль Канеман и Дэн Ловалло в своей статье «Заблуждения успеха»: «Мы хронически переоцениваем шансы на успех своих проектов». Мы смотрим на идею с 5 %-ной вероятностью реализации как на 30 %-ную; на 10 %-ный шанс как на половину успеха.

Бизнесменам свойственно видеть вещи с положительной стороны. Оптимизм генерирует энергию. У хронических пессимистов нет ни сподвижников, ни достижений. Но оптимизм – ахиллесова пята, он сподвигает вас переоценить истинные шансы с самого начала. Остановитесь на минутку и подумайте критически о реальных возможностях в среднестатистической ситуации. При внимательном изучении данных о провалах разного рода планов можно увидеть, что большинство проектов (60–80 %) находится в зоне риска (табл. 1.1).

Таблица 1.1

Статистика провалов конкретных типов проектов, %

На самом деле любая разработка – это своего рода остросюжетный роман: как, где, когда и что пойдет не так? Какие неожиданности могут все сорвать? Неудачей может стать что угодно: дезинтеграция между членами проекта; недостаточное количество испытаний; узкий круг альтернатив при разработке нового продукта или бизнес-отрасли; изъяны технологий; невнимательность к деятельности конкурента; просчеты в потребительском спросе; необходимость в свежем маркетинговом ходе для продвижения нового продукта или упущение наиболее благоприятного момента для выведения товара на рынок.

Список ловушек и подводных камней далеко не полный, вы, вероятно, можете дополнить его огромным количеством примеров из собственного опыта. Посмотрев на него, вам, скорее всего, станет любопытно, а как вообще проекты могут осуществляться.

Конечно, бóльшая часть проектов все же удается. Некоторые IT-программы работают просто великолепно; новые товары становятся хитами продаж, но слишком часто чрезмерный оптимизм и неверная оценка инвестиций не только препятствуют успешной реализации проекта, но и затмевают здравую критику и «инстинкт самосохранения» компании.

Консультации с маркетологами проходят только пару раз, в то время как необходимо как минимум раз десять обсудить детали по CRM-проекта. В итоге актуальность товара потеряна, продукт выходит с опозданием в полгода, да еще и с непредвиденным браком по плохо налаженным каналам дистрибуции. Время, силы и ресурсы задействованы, а ожидаемый результат так и не достигнут.

Первый шаг в изменении этой картины – тщательная оценка реальных возможностей с помощью данных и критического подхода, без свойственного человеку чрезмерного энтузиазма. Это не деморализация, а стремление получить четкое представление, что действительно необходимо для успеха проекта, какие потребуются инвестиции (как правило, вдвое больше, чем планировалось), во сколько этапов нужно уложиться, на какие отходные пути стоит рассчитывать и каким образом требуется организовать коммерческую модель.

Идеи реализуются в реальном мире, а не в мире фантазий. Даже если вы делаете все правильно, ситуация может обернуться против вас. Если вы неправильно рассчитали шансы и инвестиции, можно быть уверенным, что проект потерпит неудачу. Недооценить инвестиции возможно не только финансово, но и в плане времени, энергии, моральной устойчивости, договоренностей, количества испытаний и моделирования, рыночных исследований, потраченных нервов. Усложняет дело еще и то, что для многих видов предпринимательской деятельности успех – вопрос жизни и смерти, но пока все элементы, нужные для его достижения, не на местах (необходимые технологии, верное ценовое предложение, определенная клиентская база и т. д.), проект может потерпеть фиаско. Мало кто задумывается над реальностью подобных угроз, и этот феномен можно выразить формулой «90 % чаще всего равны 0».

К счастью, есть проверенные методы для повышения шансов на успех. Самый быстрый способ узнать о них – изучить компании, впервые их применившие. Например, японский автопроизводитель Toyota создал несколько наиболее мощных стратегий при разработке модели Prius. Автомобиль стал коммерческой бомбой, хотя на начальном этапе работы в 1993 г. его шансы были менее 5 %.

Toyota повышает жизнеспособность Prius

Давайте представим, о чем думали руководители Toyota в начале 1990-х гг. Компания процветала, доля на рынке росла, серьезной конкуренции не наблюдалось. Любой руководитель в подобной ситуации имеет соблазн почивать на лаврах или даже стать близоруким.

Руководство Toyota ответило успеху иначе – оно было настороже. Лидеры компании видели, как самодовольство ослабило многие успешные предприятия, в том числе и гигантов американского автопрома. Они опасались, что, несмотря на текущие достижения, скоро наступит этап зрелости жизненного цикла их товара, и тогда жаждущие прибыли, рачительные и расторопные конкуренты из корейской Hyundai не упустят своего. Внутренний монолог лидеров Toyota звучал примерно так:

Мы сделали большой прорыв в области качества, ценообразования и эффективности использования топлива и стали самой быстро развивающейся и наиболее прибыльной автомобильной компанией в мире. Но что готовит нам завтра? Каким будет следующий значимый прорыв в нашей отрасли? Можем ли мы быть уверены, что этот прорыв окажется и нашим прорывом тоже? Какими должны быть наши шаги, чтобы предвидеть риски и успевать преобразовывать их в возможности и успех, прежде чем они столкнут нас на обочину?

Вы можете назвать это «заблаговременной конкуренцией» – стратегией упреждения риска через осмысление потенциальной угрозы, так же как шахматист Гарри Каспаров продумывает на пять ходов вперед, чтобы заранее парировать атаку партнера по игре, рассчитанную на седьмой ход. Заблаговременная конкуренция и личное спокойствие несовместимы, но это мощный инструмент для достижения успеха, если вы хотите защитить свою компанию от наиболее вероятных для нее угроз.

Корпорация решила сконцентрировать все свои усилия на создании первого концептуально нового автомобиля XXI в., чтобы и в будущем сохранять за собой первенство в автопромышленности. В 1993 г. десять членов совета директоров Toyota встретились, чтобы обсудить характеристики, которыми должна обладать революционная модель авто XXI в. (под кодовым названием G21). Они представили себе комфортный, безопасный, приятный в управлении, ориентированный на водителей-женщин, экологически чистый, с низким уровнем загрязнения и оптимальным расходом топлива автомобиль. Но в то время подобная концепция еще не имела формы и четких параметров. Инженеру Такеши Учиямаде было поручено воплотить эти идеи в конкретное предложение.

Выбор был не совсем ясен, поскольку Учиямада специализировался в области устранения шумов и вибрации. Он никогда не возглавлял команду разработчиков нового автомобиля. Но с 1991 по 1993 г. Учиямада организовал группу, по косточкам перебрав научно-исследовательский и опытно-конструкторский отделы Toyota, что сыграло решающую роль при разработке G21. Кроме того, это дало ему доступ ко многим отделам компании и углубило понимание разрозненных технологий, разработанных Toyota. Учиямада стал экспертом по внутренней работе компании, ее многочисленным достоинствам и менее очевидным недостаткам.

Он также узнал, где находится большинство талантливых специалистов компании – так Учиямада заполучил десять выдающихся инженеров, создавших все ключевые технологии G21: корпус, ходовую часть, двигатель, привод, саму технологию производства и т. д. Им всем было немного за 30 – тот самый возраст, когда опыта достаточно, а мышление еще гибко.

Они работали в течение нескольких месяцев, чтобы придать концепции G21 конкретную форму, а затем представили свои предложения исполнительному вице-президенту Акихиро Вада. Учиямада объяснил, что его команда планирует создать компактный седан, сопоставимый с современными машинами: потребление топлива 4,6 л на 75,6 км, то есть экономия топлива на 50 % ниже, чем у Corolla. По мнению инженера, для своего века это было весьма впечатляющим предложением. Учиямада представлял свою работу не без удовольствия, даже с некоторой гордостью. Каково же было его удивление, когда Вада вежливо выслушал его и сказал: «На 50 % лучше – этого мало. Наши конкуренты быстро обойдут нас. Пожалуйста, удвойте эту цифру».

Учиямада был ошеломлен поставленной задачей. «В тот момент я подумал, что он требовал слишком много», – как позднее мягко выразился сам инженер. Это был первый из серии ударов, способных вывести из равновесия любого чуть менее стойкого руководителя.

Потрясенный, но решительный, Учиямада вернулся к чертежной доске. Он понял, что такая планка требует от него кардинально нового подхода к G21. Работать с существующими технологиями не было смысла – нужна была технологическая революция: использование непроверенной системы, существовавшей тогда на уровне научной фантастики, – гибридного двигателя, исследовавшегося Toyota. Даже сегодня Учиямада содрогается, вспоминая: «Не было ни одного образца, никакой опоры, никаких сравнительных критериев. Все нужно было создавать с нуля, и не было гарантий, что хоть что-то сработает».

Более того, Toyota оказалась не единственной компанией, рассчитывавшей на гибридный двигатель. В кругах автопроизводителей ходили слухи об опытах с таким двигателем в Honda и Ford. Как далеко они продвинулись? Когда они объявят об инновации? Об этом не знал никто. Существование конкурирующих проектов вконец обострило беспокойство инженера, все больше осознававшего, что ему придется решаться на использование гибридного двигателя. Создать работающий двигатель – полдела, нужно было еще опередить конкурентов.

Учитывая всю сложность ситуации, проект G21 имел мало шансов на успех. Такехиса Яегаши, присоединившийся к Prius в качестве руководителя проекта, выразился об этом так: «Мы не думали, что это было нереально, просто шансы были крайне низкими. Возможно, 5 %, может, даже меньше».

Один к двадцати – такова была вероятность выигрыша. Вы бы поставили миллиард долларов на кон с такой перспективой? Это был настоящий вызов, но сотрудники Toyota не просто сделали ставки и следили за рулеткой, они приняли серию мер, чтобы дать своему проекту шанс.

Компания столкнулась с технической проблемой, которую Учиямаде нужно было решать впервые и очень быстро. Он начал с создания новой системы коммуникации между членами команды для совместного решения проблем.

Создание системы началось с выделения физического пространства. Они называли его «обея» (obeya) – большая комната, оснащенная персональными компьютерами и двумя автоматизированными рабочими местами для проектирования. Команде было предложено ежедневно работать над проектом G21 в этом зале, что было сделано в Toyota впервые.

Учиямада также создал виртуальное пространство электронных сообщений для членов команды, чтобы быстро, полным составом решать основные вопросы и проблемы по мере их возникновения. Со временем число участников обсуждения возросло до 300.

Электронная почта в Toyota была вещью обыденной, но подобное ее использование в иерархичной, формальной организации было новшеством. Вот как Икуджиро Нонака, профессор первой кафедры по управлению знаниями в Университете Хитотсубаши (Токио), описал этот процесс в своей статье о создании знания в Toyota:

«Равный доступ к информации» был одним из руководящих принципов действий Учиямады в работе над проектом G21…В Toyota, как правило, при возникновении проблемы работник сообщал о ней своему начальнику. И если проблема не могла быть решена, то она передавалась главному инженеру. Тот, в свою очередь, уведомлял других инженеров, так или иначе связанных с ней. Процесс отнимал время. В проекте Prius, напротив, инженеры могли тут же сделать рассылку по только что обнаруженной проблеме. Любой, кто просматривал электронную почту, мог сразу поделиться решением или необходимой информацией.

Визуальная метафора для этого вида связи не пирамида и даже не сеть, а сфера, как и в определении Божества, данном Николаем Кузанским в XV в.: «Бог подобен сфере: у него нет центра, но он повсюду». Все, включенные в рассылку, находятся одинаково близко к центру действия, и каждый способен стать центром в определенный момент, с возможностью черпать энергию от остальных для решения наиболее актуального вопроса.