Читать книгу Сохраняя энергию стартапа. Как техногиганты ежедневно изобретают будущее и остаются на вершине - Алекс Кантровиц - Страница 8

Технологии, представленные в Майами, уже много лет являются стандартными для технологических гигантов. Обладая лучшими в мире подразделениями по исследованиям искусственного интеллекта, эти компании внедряют машинное обучение не только в свои продукты, но и на рабочих местах. Эти технологии, наряду с другими сложными инструментами, значительно сокращают чисто исполнительскую работу сотрудников и увеличивают время, которое они могут потратить на создание новых идей.

Чтобы воплотить эти новые идеи в жизнь, гигантским цифровым корпорациям пришлось переосмыслить сами принципы управления бизнесом. Загруженные исполнительской работой, большинство компаний, как правило, разрабатывают лишь несколько идей, переданных сверху, и сосредотачиваются на продажах того, что из этих идей получилось. Вот почему эпитет «мечтатель» и сегодня остается высшим комплиментом для генерального директора. Успех компании обычно зависит от идей, авторами которых являются лидер компании и его ближайшее окружение.

Однако Безос, Цукерберг, Пичаи и Наделла – вовсе не провидцы, они организаторы и посредники. Возглавляя Amazon, Facebook, Google и Microsoft, они живут, чтобы воплощать в жизнь идеи своих сотрудников, а не собственные. Они создали целые системы для обеспечения этого. Все эти руководители – инженеры, а не лидеры в области продаж или финансов, которые обычно занимают подобные места в ведущих компаниях мира, – и их системы основаны на их опыте. В основе их инновационной культуры – то, что я называю «инженерным мышлением».

Инженерное мышление – это именно образ мышления, а не технические способности. Этот принцип лежит в основе культуры новаторства, творчества и изобретательства, однако основан он на обычном подходе инженеров к работе, просто не ограничивается какой-либо одной профессией или должностью внутри компании. Инженерное мышление имеет три основные области применения.

1. Изобретательство, основанное на демократии.

Инженеры всегда изобретают. Их работа – создавать, а не продавать. Люди с таким стилем мышления понимают, что новые идеи могут прийти откуда угодно. Они выстраивают пути, по которым разнообразные мысли доходят до лиц, принимающих решения, и разрабатывают системы, обеспечивающие новым вещам успех после их одобрения.

В главе 1 мы рассмотрим, как Джефф Безос направляет изобретательский потенциал сотрудников с помощью системы, призванной стимулировать новаторство в демократическом духе и удерживать Amazon в Дне Первом.

2. Иерархия без подавления.

Инженерные организации имеют, как правило, «плоскую» структуру. Хотя у них и есть иерархии, основанные на должности и авторитете, люди чувствуют себя вправе обратиться к человеку самого высокого ранга и прямо высказать ему то, что они думают. Это радикально отличается от традиционного устройства организаций, где обращение наверх через голову непосредственного начальника часто рассматривается как неуважение к иерархии.

Во главе 2 мы познакомимся с бизнес-культурой Facebook и узнаем, как Цукерберг, используя взращенную им культуру обратной связи, добился освобождения идей от иерархических ограничений. Здесь сотрудники приносят идеи непосредственно Цукербергу, а он оценивает их и воплощает в жизнь. Мы увидим, однако, и то, как его система обратной связи дала сбой перед выборами 2016 года в США, когда социальная сеть была застигнута врасплох волной предвыборных манипуляций, которые обязана была предвидеть, и как теперь Цукерберг пытается исправить ситуацию.

3. Сотрудничество, необходимое всем.

Как правило, инженеры работают над некоторым компонентом более крупного проекта, работоспособность которого в целом зависит от каждого компонента по отдельности (вспомните хотя бы устройство электрической цепи из школьной программы). Такая работа делает инженеров настоящими мастерами сотрудничества. Они регулярно общаются с другими группами, чтобы убедиться, что все работают синхронно, с пониманием общей задачи и возможных ограничений. Этот тип мышления хорошо подходит для объединения разрозненных частей компании, а также для совместной работы над сложными инновациями.

В главе 3 мы заглянем в Google и посмотрим, как Сундар Пичаи объединяет всю компанию в процессе создания инновационных продуктов. Особое внимание мы уделим сотрудничеству, которое потребовалось при создании Google Assistant, где среди прочего участвовали группы по интернет-поиску, аппаратному обеспечению, ОС Android и искусственному интеллекту. Передовые инструменты, которые Пичаи использует для совместной работы своих сотрудников, также привели к трайбализму, троллингу и более широким движениям несогласия в Google, с которыми компания и ее сотрудники все еще учатся справляться.

В главе 4 мы рассмотрим корпорацию Apple под руководством Тима Кука, которая все еще живет и действует в культуре, созданной единственным и неповторимым визионером для себя и под себя. Apple – это компания, которой не хватает демократии, изобретательства; в ней царит жесткая иерархия и отсутствует свободное сотрудничество, как и эффективные внутренние технологии. Она застряла в Дне Втором, куда скатилась давно и, поскольку продажи iPhone замедляются, ей теперь придется перестроиться или погибнуть.

В главе 5 мы отправимся в Microsoft, где Сатья Наделла использует инженерный образ мышления, чтобы открыть для своей компании новую эру изобретений. Подход Наделлы разительно отличается от подхода его предшественника Стива Балмера и демонстрирует немало примеров в пользу внедрения систем, описанных в этой книге.

Мышление инженера – это вовсе не нечто доступное лишь тем, кто умеет программировать. В конце концов, это, повторимся, именно образ мышления, а не набор компьютерных навыков. И это не прерогатива исключительно технологических гигантов: небольшие компании могут применять его столь же эффективно. Но пока крупнейшие цифровые корпорации находятся далеко впереди, особенно по сравнению с менее инновационными собратьями. У Netflix, например, тоже существует культура обратной связи, но, увы, она не из того разряда, что призван стимулировать изобретательство{6}. У Илона Маска в Tesla идеи всегда приходят сверху, и никак иначе{7}. А в еще одной широко востребованной интернет-компании – Uber – бизнес-культура вообще, как известно, отличается крайней недружелюбностью и многочисленными внутренними конфликтами{8}.

Эта книга во многом посвящена тому, чтобы раскрыть образ мышления инженеров, и она рассказывает, как этот подход работает в самом сердце корпоративной культуры, созданной Безосом, Цукербергом, Пичаи и Наделлой ради поиска идей и воплощения их в жизнь. Я не сомневаюсь, что подобный образ мышления скоро станет стандартом во всех успешных компаниях мира. Прочитав истории технологических гигантов, вы узнаете, как ведущие корпорации мира используют его уже сейчас, и увидите модель бизнеса, которую вы можете реализовать на собственном рабочем месте. Надеюсь, что уроки, извлеченные из этой книги, окажутся полезны.