Читать книгу Управление персоналом на 100%: как стать эффективным HR-директором - Александр Александрович Крымов - Страница 4

Проблемы всегда есть и будут. «Без проблем, – пишет Адизес, – существует только кладбище. Решить все проблемы невозможно, так как сегодняшние проблемы сменятся завтрашними». Фирменный тост автора: «За то, чтобы ваши проблемы были достойны вас!» Вдохновляет, правда?

Существуют четыре базовые функции менеджмента:

1. Производство – то, ради чего компания существует и за счет чего живет. Создание и реализация товаров и услуг, за которые она получает деньги и благодарность от своих клиентов. Иными словами, результативность организации.

2. Администрирование – функция поддержания порядка. Она обеспечивает эффективность организации.

3. Предпринимательство – определение курса развития. Она создает перспективу, стратегию развития на долгосрочный период. Она отвечает на вопрос: за счет чего компания будет результативной и эффективной завтра?

4. Интеграция – объединение компании в целостную систему эффективно и результативно взаимодействующих людей и подразделений. В краткосрочной перспективе эту роль выполняет администрирование, задавая «правила игры». В долгосрочной – интеграция, основанная на создании благоприятной атмосферы и общей системы ценностей.

Главная интрига: эти четыре функции находятся в естественном противоречии, конфликте друг с другом. Собственно, большинство корпоративных проблем возникает из-за недостаточности какой-либо из них или из-за неумения организации эффективно сочетать их между собой.

Не совсем понятно? Сейчас разберемся.

Возьмем торговую фирму (все мы так или иначе что-нибудь да продаем, иначе не назывались бы коммерческими структурами). Ее результативность обеспечивается продажами. Это – функция производства. Нужно ли, чтобы продажи производились с соблюдением действующего законодательства (охрана прав потребителей, налогообложение и пр.)? Нужно ли, чтобы товар или услуга были качественными? Да, потому что иначе фирму ждут разнообразные неприятности. Кто обеспечивает то и другое? Административная функция. Но она ведь ограничивает продажи, мешает им! Создается классическая проблема антагонизма бухгалтерии и службы контроля качества с производственными и продающими подразделениями корпорации.

Теперь возьмем функцию предпринимательства. Она предполагает изменения, например освоение новых линеек продукции и товара, новых технологий, как производственных, так и управленческих. Сразу встают на дыбы производство (ведь его придется менять, останавливать) и администрирование, поскольку одна из его задач – сохранение статус-кво, а лозунг – «Все должно делаться по правилам!»

Наконец, интеграция. Она существует под девизом кота Леопольда: «Давайте жить дружно!» Но производственная ситуация то и дело требует от людей заниматься вовсе не тем, что им по душе. Администрация постоянно принимает полезные для фирмы (не всегда!) и при этом непопулярные среди людей решения. Например, чтобы не опаздывали на работу. Или соблюдали дресс-код. Наконец, предпринимательство требует самоотдачи и риска, а это далеко не всем нравится.

В чем выражаются четыре управленческие функции применительно к работе Директора по персоналу?

Производство – в обеспечении предприятия трудовыми ресурсами. Стандартные задачи HR-менеджмента: рекрутмент, оценка и расстановка персонала, обучение и развитие, мотивация и компенсации.

Администрация – в правильном ведении делопроизводства и документооборота, соблюдении Трудового кодекса и иных правовых и нормативных актов, регламентирующих отношения в сфере труда.

Предпринимательство – в формировании перспективной стратегии управления трудовыми ресурсами, развитии и внедрении новых или отсутствующих менеджерских практик, инструментов (например, систем оплаты труда, оценки персонала).

Интеграция – в развитии благоприятной корпоративной культуры, мониторинге организационного климата, обеспечении моральных факторов мотивации персонала.

Красиво? Да. Но как сочетаются между собой эти функции?

Администраторское стремление быть законопослушными работодателями и чтить Трудовой кодекс наталкивается на диктуемое соображениями производства нежелание руководства компании платить должное работникам, увольняемым по сокращению. Администрация говорит: «Предупредить за два месяца, предложить другие рабочие места на выбор и так далее». Производство отвечает: «Щас! Всех – по собственному желанию, и завтра, и чтобы без претензий!»

Предпринимательство в виде внедрения управленческих инструментов вступает в противоречие с интеграцией, так как в корне меняет корпоративную культуру и вызывает сопротивление производственного менеджмента, поскольку «отвлекает его от основной работы».

Производство стремится сокращать затраты на персонал с целью общего повышения рентабельности. Интеграция, наоборот, борется за интересы работников, чтобы сделать компанию привлекательным работодателем и создать комфортные условия.

И так далее.

Если идея естественного конфликта функций менеджмента стала более ясной, идем дальше.

Любая корпорация претерпевает, как давно известно, определенный жизненный цикл от «рождения» до «старости». Адизес описывает девять стадий этого цикла, и в этом не особенно оригинален. Пафос в том, что на каждой из стадий развития компания испытывает особые потребности в сочетании четырех функций управления и на каждой из стадий они вступают в своеобразные конфликты. Чрезмерное увлечение одними функциями при слабом развитии других на каждой из стадий жизненного цикла и приводит к тем самым типичным проблемам, одни из которых, по Адизесу, нормальны, а другие приобретают патологический характер. Неспособность продуктивно разрешить конфликт на любой стадии грозит преждевременной «кончиной» компании.

А сейчас, на десерт, та часть концепции Адизеса, которая вызывает обычно наибольший интерес. Речь идет о функциях менеджмента и стилях поведения менеджеров.

По Адизесу, каждый менеджер обладает большей склонностью к выполнению одних управленческих функций и меньшей – других. Поскольку эти функции, как мы убедились, пребывают в состоянии естественного конфликта, полное совмещение их в одном лице практически невозможно. Здесь Адизес иронизирует над традиционными представлениями о менеджерских качествах и компетенциях, транслируемых в учебниках и курсах МВА: одна из его книг, изданная в России первой, называется «Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует?»

Тут у меня с доктором Адизесом (точнее, с его переводчиками и редакторами) возникает небольшая коллизия, которую необходимо разъяснить. В его работах очень активно используется формула PAEI, аббревиатура четырех базовых функций менеджмента: Producing, Administrating, Entrepreneurship, Integrating. Адизес пользуется даже такими выражениями, как «PAEI-концепция», «Р-функция (или другая из четырех)», «PAEI-код». Этот термин – один из ключевых инструментов его теории и методологии.

Русские переводчики Адизеса используют вышеуказанное латинское сокращение. Мне же это представляется не совсем верным.

Во-первых, сама формула в нашем языке звучит не слишком гладко: попробуйте сказать «ПАЕИ». И запоминается плохо.

Во-вторых, что гораздо более важно, русскоязычная аудитория воспринимает слово «предприниматель» (Entrepreneur) совсем иначе, чем англоязычная (тем более американская). Адизес определяет характер менеджера-предпринимателя в выражениях «творческое начало», «креативный», «готовый рисковать», «творческий и целеустремленный», «лидер преобразований». Эти слова в сознании американца и соответствуют понятию «предприниматель», то есть «предприимчивый человек».

В нашей стране предпринимательство совсем недавно по историческим меркам перестало быть деянием уголовно наказуемым. Спросите у себя и своих знакомых, какие ассоциации вызывает у них это понятие. Русскому человеку прежде всего придут на ум выражения: «незаконный», «толстосум», «олигарх», «то ли богач, то ли бандит». Согласитесь, что все это очень далеко от того, что имеет в виду автор концепции.

Я долго искал подходящее русское слово и в конце концов выбрал «новатор». Мне кажется, оно достаточно близко к тому, что говорит Адизес.

Тогда в (моем) переводе формула Адизеса звучит как «ПАНИ». Согласитесь, более удобно для произношения и запоминания, а главное – передачи смысла.

Так что в дальнейшем там, где в оригинале говорится «Предприниматель», или Е-функция, у меня будет «Новатор», или Н-функция. Надеюсь, доктор Адизес простит мне эту вольность[8].

Вернемся к нашим менеджерам. Адизес утверждает, что в стиле поведения большинства людей преобладает одна из этих функций, остальные развиты в меньшей степени. Коды для таких стилей менеджмента выглядят так: Пани (Производитель), пАни (Администратор), паНи (Генератор идей), панИ (Интегратор). Успешный менеджер-предприниматель (ПаНи) сочетает в себе творчество, интуицию, готовность к риску и целеустремленность. Предприниматель с кодом ПаНи – это харизматичный лидер преобразований, способный не только поставить цель, но и сплотить вокруг себя единомышленников для ее достижения. Оба последних героя – личности несомненно выдающиеся.

Бывает, что развита какая-нибудь одна функция, а остальные отсутствуют. Такие случаи Адизес называет стилями неправильного менеджмента. Например, П – (Герой-одиночка), – А – (Бюрократ), – Н– (Поджигатель), – И (Горячий сторонник). Это уже патология, которая приводит к печальным последствиям для управления. Наконец, встречаются и такие руководители, у которых не развита ни одна из этих функций: –. Таких Адизес смачно именует «Мертвыми пнями». Искренне желаю вам не попадаться на пути таких менеджеров!

Сразу замечу, что доктор Адизес в описании своих четырех стилей не особенно оригинален. Эрудированный читатель явно найдет параллели с некоторыми типами по классификатору Майерс – Бриггс. Вот описания четырех стилей (в известной интерпретации Кэртси и Бэйтса)[9]:

SP – Сенсорный воспринимающий. Высокая энергетика, жизнь текущим моментом, целенаправленность и стремление к конкретному результату. Они мастера решать возникающие проблемы, которые сами иногда и создают. SP не любят планировать, а долгосрочные планы считают в наших условиях нонсенсом. Отсюда и недостаток SP: будучи «специалистами быстрого реагирования», они явно проигрывают в крупных фирмах, ворочающих большими капиталами и занимающихся инвестиционными проектами.

SJ – Сенсорный решающий. Как сенсорный – он практичен и реалистичен. Как решающий – он планомерен и предсказуем, добросовестен, требователен к себе и окружающим. Стихия SJ в стабильной обстановке, требующей долгосрочных планов и упорного труда по их воплощению. Он надежен, ответствен; из таких выходят хорошие диспетчеры и администраторы. Другая его позитивная сторона как работника – лояльность предприятию и послушность руководству. Это «организационный человек», он полагает, что если кого-то назначили начальником, значит, ему следует подчиняться (в отличие от SP, для которых авторитетом может стать только более сильный и результативный, невзирая на чины и ранги). Хотя в целом SJ не отличаются терпимостью и могут быть резки и настойчивы, когда что-то, по их мнению, не так, как надо.

NF – Интуитивный чувствительный. Самый мягкий и душевный среди всех темпераментов. Как интуитивный воспринимает не столько факты, сколько собственную их интерпретацию, а как чувствительный – направлен на окружающих людей, стремясь понять их и раскрыть в них самое лучшее. С NF комфортно работать представителям всех темпераментов, поскольку они всегда стремятся понять окружающих и способны посмотреть на ситуацию со стороны оппонента. Интуитивизм приводит их к тому, что мелкие (а на самом деле много говорящие) факты не замечаются или забываются на фоне «общего представления» о человеке.

NX – Интуитивный мыслительный. Как интуитивисты люди типа NТ склонны собирать абстрактную информацию, а как «мыслители» – принимать объективные решения, не озабоченные интересами окружающих. Менеджеры, принадлежащие к этому типу, видят ситуацию масштабно, любят строить концепции, осуществлять стратегическое планирование. Они склонны к новому, охотно обучаются, часто увлекаются новомодными течениями: «А почему бы нам не попробовать внедрить у себя тайм-менеджмент?» Рассуждая, они обожают рисовать сложные схемы из квадратиков, кружочков и стрелок. Они очень четко мыслят, внятно излагают свои идеи, хорошо пишут служебные документы.

Не правда ли, очень похоже на Производителя, Администратора, Интегратора и Новатора?

Кое-что знакомое увидят поклонники «соционики». Наконец, если вы знакомы с «психогеометрией» С. Диллинджер, то обнаружите сходство описанных Адизесом стилей с миролюбивым «кругом», педантичным «квадратом», энергичным «треугольником» и непредсказуемым «зигзагом».

Я считаю, что это только подтверждает точку зрения Адизеса.

Ведь если разные независимые авторы описывают явления и вещи примерно одинаково, то, скорее всего, все это действительно существует и заслуживает внимания!

К стилям менеджмента (в том числе и к вашему лично) мы еще вернемся. Они пригодятся нам в главе о налаживании взаимодействия Директора по персоналу с другими главными действующими лицами (см. гл. 7).

Какие практические результаты можно получить из анализа менеджерских стилей? Сразу несколько, и все они актуальны.

Во-первых, вопрос о взаимодействиях и коммуникациях в компании. Дело в том, что представители разных стилей видят мир по-разному, выделяют разные приоритеты и зачастую говорят на разных языках. Например, такие короткие, но ключевые слова, как «да», «нет» и «возможно».

Например, Производитель – человек конкретный и буквальный. У него «да» – это «да», а «нет» значит «нет». Администраторы на всякий случай всегда говорят «нет». Это может означать как реальное несогласие, так и «возможно, если вы мне все докажете». Зато их редкие «да» точно означают согласие.

Новаторы отличаются широким взглядом на вещи. Их «да» означает «возможно», а «нет» – это действительно «нет». Для Интеграторов, которым важнее всего на свете мир и в человецех благоволение, и «да» и «нет» означают одно и то же: «возможно».

Таким образом, изучение собственного стиля и понимание стилей ваших коллег поможет вам избежать многих коллизий и наладить продуктивное взаимодействие.

Во-вторых, такая важная проблема, как образование эффективных управленческих команд, рабочих и проектных групп. Типичная ошибка состоит в том, что их пытаются подобрать по образу и подобию главного действующего лица. В действительности, как говорится, если два менеджера во всем согласны, то один из них лишний. Команда будет работать тогда, когда в ней в достаточной степени представлены все необходимые функции, олицетворяемые носителями соответствующих стилей.

Наконец, в-третьих, вопросы подбора кадров. Для выполнения разных функций безусловно подходят представители разных менеджерских стилей. В условиях роста и развития компании также возникают потребности в усилении (а иногда и в привнесении в организацию) тех или иных управленческих функций. Вам, как лицу в первую очередь ответственному за наем правильных работников и расстановку их на правильные места, такой инструмент, как ПАНИ, будет очень полезен.

Попрощаемся на время с доктором Адизесом (мы с ним еще встретимся далее) и вернемся к нашей главной теме.