Читать книгу Нравственное лидерство - Александр Дианин-Хавард - Страница 9

Кто хочет между вами быть бóльшим, да будет вам слугою.

Евангелие от Матфея 20:26

Лидер смиренен: подлинное великодушие направлено на служение ближнему. Лидер служит, вдохновляя и возвышая людей.

Поскольку понятие «смирение» зачастую истолковывается превратно, попытаемся прояснить его значение.

Смирение – это привычка жить в истине по отношению к самому себе: осознание нашей тварности и зависимости от Бога, осознание нашей греховности и личной слабости, осознание нашего достоинства, наших сил и талантов.

Смирение – это также привычка жить в истине по отношению к другим: осознание достоинства каждого человека и служение ему. Смиренный человек служит людям, потому что в них он видит Бога.

Смирение – это самопознание (фундаментальное смирение) и служение (братское смирение).

«Смирение, – говорит немецкий философ Йозеф Пипер, – это не столько позиция человека по отношению к другим, сколько прежде всего позиция человека по отношению к Богу»[25]. Смирение – религиозная добродетель, побуждающая человека признать свой статус тварного существа. Мысль о том, что Бог – это всё, а он сам, без Бога, – ничто, не расстраивает смиренного человека. Напротив, представление о том, что Бог призвал его к жизни, наполняет смиренного радостью.

Древние греки превозносили добродетель великодушия, но им не удалось постичь подлинное значение смирения, поскольку им недоставало понятия сотворения из ничего. Понятие сотворения из ничего – это дар иудео-христианской традиции, хотя к этому можно прийти и путём индуктивного рассуждения.

В отличие от смирения гордыня порождает не истину, а ложь; не самопознание, а самообожествление; не служение, а эгоизм. Гордец теряет связь с реальностью. Он отчуждён от самого себя, отчуждён от других. Только подлинное обращение сердца способно освободить его от экзистенциальной слепоты, которая поражает его.

Русское слово смирение имеет в своей основе слово мир. Это указывает на то, что смиренный человек, благодаря своей духовной трезвости, пребывает в мире с Богом, самим собой и другими людьми.

Ложное смирение

Отсутствие смирения – гордыня; ложное смирение – малодушие.

Не смиренен, а малодушен тот, кто лишён амбиций, высоких и благородных; тот, кто безвольно подчиняется судьбе или власть имущим; тот, кто предпочитает «смиренно» грешить, чем «гордо» стремиться к святости, как будто грех не имеет ничего общего с гордыней, а святость – со смирением.

Ложное смирение – прибежище малодушных. Священник и богослов Сергий Булгаков ещё в 1924 году писал: «Cколь много малодушествуем мы о своей греховности, которая заслоняет перед нами от нас же самих наш истинный образ (…). Мы отказываемся вести борьбу с собой за себя самих (…). Будь ответствен пред даром жизни и пред даром этого мира (…). Господь всем вверил свои таланты и со всех спросит жатву его (…). Наша леность пользуется всякими предлогами для успокоения и самообмана, таким предлогом является здесь действительная, а чаще и мнимая скромность. Скромность не есть единственная и даже высшая добродетель: всё хорошо на своём месте и в свою меру, есть ещё и дерзновение, и есть святое безумие любви».[26]

Смирение – не скромность, а правдивость.

Ложное смирение – порок, резко противоречащий человеческому достоинству. Подобное «смирение» имел в виду Ницше, когда назвал христианскую мораль «моралью рабов».

«Ложное смирение очень удобно, – пишет Эскрива, – ты такой “смиренный”, ты не претендуешь на права… Да ведь это обязанности!»[27]

Человек подлинно смиренный видит себя таким, каков он есть на самом деле. Он признаёт свои слабости и недостатки, но видит также свои силы и таланты. «Презирать дары, данные нам Богом, – не смирение, а неблагодарность», – пишет Фома Аквинский[28].

Латинское слово humilitas (смирение) происходит от humus – гумус, или перегной. Гумус – важный критерий при оценке плодородности почвы. Смирение – плодотворность, а не самовыхолащивание и бесплодие.

«Смирение и великодушие, – говорит Йозеф Пипер, – не только не исключают друг друга, но находятся друг с другом в родственном отношении (…). Смирение, не способное вынести внутреннее напряжение от сосуществования с великодушием, – не истинное смирение»[29].

В силу своего подлинного смирения великодушный человек смеётся над собой добродушно. Малодушный же человек смеётся иронично. Гордец не смеётся вовсе.

В коллективе лидер практикует смирение, когда соблюдает три принципа: вовлечённость, коллегиальность и преемственность.

Вовлечённость

Лидер привлекает, а не подталкивает; учит, а не приказывает; вдохновляет, а не упрекает. Лидер не столько проявляет власть над другими, сколько даёт другим возможность проявить себя.

Лидер побуждает всех членов своей команды высказывать своё мнение и активно участвовать в решении общих задач. Право высказаться и право голосовать – это разные вещи. Вовлечённость – нравственный принцип; демократия – принцип юридический. Вовлечённость возможна и в самых вертикальных структурах.

Лидер не вмешивается в работу своих подчинённых без особой причины. Однажды президент США Томас Джефферсон сказал Пьеру Дюпон де Немуру, основателю промышленного гиганта, по сей день носящего его имя: «Мы оба смотрим на людей как на своих детей и любим их с родительской нежностью. Но вы любите их как младенцев, которых боитесь отпустить на свободу без нянек»[30].

Лидер не выполняет работу подчинённого вместо него. Те, кого излишне опекают, ничему не учатся и только теряют самоуважение.

Лидер охотно делегирует полномочия. Он делегирует, не потому что ему не хватает времени на всё, а потому что хочет учить и воспитывать людей. Делегируя, лидер сохраняет интерес к поставленной задаче, но при этом дистанцируется от неё, чтобы подчинённый мог заняться ею вплотную.

В делегировании полномочий лидер практикует множество добродетелей: благоразумие (он должен понять, кому можно делегировать, кому – нет), смелость (он идёт на риск), самообладание (он дистанцируется от задачи), справедливость (если сотрудник созрел к принятию решений, делегировать ему полномочия – вопрос справедливости), великодушие (он призывает сотрудника к творчеству, даёт ему возможность проявить себя) и смирение (он служит ему, воспитывая его и умножая в нём чувство свободы и ответственности).

«Вовлечённость, – говорит Уоррен Беннис, – заставляет сотрудников почувствовать, что они находятся в самой гуще событий, а не на периферии. Это позволяет им чувствовать и действовать, как “собственникам” компании»[31].

Чем более вовлечённость укоренена в корпоративной культуре, тем больше центров лидерства возникает. Там, где вовлечённость не практикуется, творческие люди уходят, посредственности остаются, а доверие, энтузиазм и инициатива засыхают на корню.

Коллегиальность

Коллегиальность – это вовлечённость не простых сотрудников, а лиц, принимающих решения.

Благоразумные решения обычно принимаются коллегиально: пять человек, работающих вместе, видят больше и дальше, чем один. Но для лидера коллегиальность – это прежде всего способ служения каждому члену команды. Посредством коллегиальности лидер развивает в них чувство свободы и ответственности: каждый участвует в принятии решений, и каждый отвечает за результат.

Лидер служит своей команде и каждому из её членов в отдельности:

– Он печётся о том, чтобы каждый член команды стремился прежде всего не к удовлетворению своих амбиций, а к исполнению всеобщей миссии.

– Он побуждает молчаливых выражать своё мнение, даже если оно не совпадает со мнением большинства.

– Он заставляет упрямых время от времени уступать.

– Он сдерживает болтливых, пресекая бесцельные отступления.

– Он помогает пессимистам увидеть положительные стороны каждого предложения.

– Он всегда подвергает сомнению мнение большинства.

Лидер добровольно отказывается от своего мнения (если речь не идёт о принципиальных вопросах), когда команда принимает решение, противоположное его позиции. Если впоследствии дело принимает дурной оборот, он не говорит: «Этого не произошло бы, если бы вы меня послушали». Он активно участвует в реализации всех принятых решений, даже тех, против которых он голосовал, и разделяет ответственность за них со своими коллегами.

Коллегиальность позволяет развиваться лицам, принимающим решения, и защищает организацию от диктатуры. В долгосрочной перспективе единоличное управление неэффективно: подчинённые не приобретают навыков руководства и не воспитывают в себе чувство свободы и ответственности.

Единоличное управление оправданно тогда, когда существует консенсус относительно его необходимости (например, в чрезвычайных ситуациях), но и в этом случае – лишь на короткое время, поскольку продолжительные периоды самовластия препятствуют процессу формирования зрелых руководителей.

Коллегиальность – это нравственный принцип, равно действенный в коммерческих и некоммерческих, государственных и негосударственных организациях и структурах. Вот что говорит Корасон Акино, бывший президент Филиппин о коллегиальности в политике: «Способность эффективно работать вместе с другими людьми, прислушиваться к разным точкам зрения, видеть во взглядах сотрудников искренность, идентичную своей собственной, обладать гибкостью, чтобы учитывать подлинные заботы других, – важные качества для любого, кто стремится служить людям. В самом деле, как может притязать на подлинный дух солидарности с народом тот, кто неспособен к трудовой солидарности со своими ближайшими сотрудниками?»[32]

Преемственность

Лидеры создают или развивают жизнеспособные структуры, которые процветают ещё долгое время после того, как сами лидеры сходят со сцены. Лидеров волнует не собственный успех, а успех всей организации.

Лидер не делает себя незаменимым. Он делится информацией и создаёт такие условия, в которых другие могли бы привести его работу к успешному завершению.

Когда горделивый начальник уходит, организация, которой он руководил, зачастую становится свидетелем настоящих потрясений. Желая быть незаменимым, он фактически стал незаменимым. Никто не способен продолжить его работу – ведь он не готовил себе преемников и даже не думал, что у него будут преемники.

Одна из жизненно важных функций лидера – подбирать ближайших сотрудников и прокладывать путь преемникам. Лидер призван выявлять, развивать и обучать будущих лидеров.

Некоторые руководители, кажется, готовы примириться с крахом своих компаний после того, как сами сходят со сцены; в лучшем случае они самоутверждаются за счет своих злополучных преемников, приводя в пример собственные «успехи». Когда пост генерального директора в компании Раббермэйд занимал Стэнли Голт, Раббермэйд постоянно фигурировала в ежегодно публикуемом списке «самых замечательных компаний Америки» по версии журнала Fortune. Но Голт ничего не сделал, чтобы способствовать росту талантливых менеджеров, которые повели бы фирму в будущее. Как заметил известный американский бизнес-консультант Джим Коллинз, «Голт не оставил после себя компанию, способную быть великой без него. Преемники Голта оказались наедине не только с управленческим вакуумом, но и со стратегическим вакуумом, который в конце концов поставил компанию на колени»[33]. Для Голта этот крупнейший корпоративный крах был не катастрофой, а, напротив, доказательством его незаменимости, демонстрацией его величия.

Альтруистические мотивы

Смирение в большей мере, чем любая другая добродетель, коренится в глубинах человеческой личности. Человек служит прежде всего потому, что сам высоко ценит служение. Служение и есть главная мотивация лидера.

Лидер – альтруист. Альтруизм – это готовность бескорыстно действовать на пользу другим. Слово альтруизм происходит от латинского alter – другой.

Человеческие мотивации разнообразны. Можно работать, чтобы заработать деньги (материальная мотивация), приобрести полезные навыки и знания (профессиональная), развивать характер (духовная), служить людям (альтруистическая), служить Богу (религиозная).

Обычно человек занимается профессиональной работой исходя из нескольких мотивов, а иногда из всех вышеперечисленных. На самом деле эти мотивы взаимосвязаны. Стремление заработать деньги (материальная мотивация) удовлетворяется более эффективно, если при этом совершенствуются навыки и знания (профессиональная мотивация). Подобным образом те, кто стремится служить другим (альтруистическая мотивация), обычно стараются развивать характер, упражняясь в добродетелях (духовная мотивация) и, если они верующие, воздавая славу Богу (религиозная мотивация).

Имманентная мотивация (материальная, профессиональная, духовная) направлена на то, что я получаю. Трансцендентная мотивация (альтруистическая, религиозная) направлена на то, что я даю.

Имманентная мотивация – важный аспект нашей жизни. Но её недостаточно. Человек – личность. Быть личностью – значит быть даром

25

J. Pieper, On Hope, chapt. 2 in Faith. Hope. Love. Ft. Collins, CO: Ignatius Press, 1986, p. 102.

26

С. Булгаков, Дневник духовный, Общедоступный православный университет, М., 2003, стр. 90 и 97.

27

Х. Эскрива, Путь, № 603.

28

T. Aquinas, Summa Theologiae, II, q.35, a.2 ad 3.

29

J. Pieper, Fortitude and Temperance. New York: Pantheon Books, 1954, pp. 99–100.

30

См. J.O’ Toole, Leading Change: The Argument for Values-Based Leadership. New York: Ballantine Books, 1995, p. 32.

31

W. Bennis and J. Goldsmith, Learning to Lead: A Workbook on Becoming a Leader. London: Nicholas Brealey Publishing, 1997, p. 5 and p. 8.

32

C. Aquino, Address to the international student congress, Rome, March 1993.

33

J. Collins, opus cit. pp. 26–27.