Читать книгу История настоящего предпринимателя - Александр Долгов - Страница 9

Приглашая человека на собеседование, надо постараться четко сформулировать мысли о том, что ты предлагаешь и какую задачу хочешь реализовать. Часто, нанимая сотрудников, мы не совсем понимаем, для какой конечной цели это делается. Поэтому можем сделать не совсем верный выбор, неправильно сфокусироваться на том, каких результатов ждем.

Ключевое – это как мы собираемся анализировать результат, как будем оценивать человека – хорошо он работает или плохо, какими будут критерии оценки.

Если не договориться на старте, это может стать камнем преткновения. Сотрудник должен точно понимать, какие именно результаты работы влияют на его заработок и карьеру. Помнишь мою историю на 600 тысяч (из прошлой главы)? Тогда я не понял, какой именно показатель нужно развивать, и недополучил кучу денег. Если не договориться на берегу, то человек будет думать одно, ты – другое и получится как в басне «Лебедь, Щука и Рак»: много усилий, но никакого результата.

В найме есть один принцип. Он великолепно отражен в фильме «Человек, который изменил все», снятом по реальной биографии Билли Бина, тренера бейсбольной команды, который на основе аналитики перевернул спортивную индустрию. Если коротко, этот тренер ставил на выгодные позиции игроков, лучших в своем деле. И все на основе статистики, без привязки к мнению экспертов, желанию игрока или любым внешним факторам.

Лучший игрок на подходящей позиции. Всё.

Такая стратегия работает и в бизнесе. Профи подбирается под задачу, а не задача корректируется под профи. Следуя именно этой стратегии, я искал менеджера по продажам франшизы. И нашел. Это был Максим, директор по продажам в недвижимости. Плюсом Максима было то, что он основательно подходил к процессам, нанимал человека, исходя из понимания, как построить методологию продаж. А в отделе продаж должна быть система, это факт.

Нужно понимать, что на тот момент Максим УЖЕ был директором по продажам. То есть мое предложение было, по сути, понижением в должности. Но мне нужен был именно такой профессионал!

Итак, я четко понимал, что мне нужно будет заплатить Максиму больше, чем он получает сейчас. Мне нужно дать ему конкурентную перспективу роста, а еще очень выгодно показать, чем работа у меня будет отличаться от его текущей.

Я пришел на встречу с Максом, заряженный вдохновляющими идеями.

Рынок франчайзи – растущий рынок, который в сто раз прогрессивней болота недвижимости. И вообще, «продавать бизнес для людей – крутая тема»!

В недвижимости есть проблема с лидами, а у нас загрузка такая, что заявки висят гроздьями.

Я доверяю профессионалам, а Максим один из таких. Мое доверие столь велико, что я готов отдать ему строительство целого департамента продаж в компании.

Был ли этот оффер хорош? Да, безусловно. Согласился ли Максим? Нет. Вернее, не согласился сразу.

Он ответил мне: «Все это очень хорошо и привлекательно, но я не пойду к тебе работать, поскольку денег будет мало. Отдел продаж нужно сперва „раскачать“ и настроить – и тогда (может быть) случится прорыв».

Я был готов к такому возражению. Финансовая мотивация, особенно в продажах, всегда на первом месте. И сразу же показал Максиму следующий, уже финансовый оффер: 200 тысяч рублей оклад +10% от всех продаж отдела, а если продажа через менеджера, то 15%. Эти условия я предложил на три первых месяца, чтобы позже передоговориться снова.

И это подействовало! Максим ответил: «Если бы предлагал кто-то другой, я бы не поверил, но тебе, Саня, я верю. Давай попробуем. С июня я выхожу к тебе».

За июнь мы получили примерно 250 заявок и продали пять франшиз. В июле продали 11 франшиз, а в августе – уже 70 (благодаря построенному отделу продаж). Кстати, за третий месяц Макс заработал больше 1,5 миллиона рублей.

Примечательно, что это был мой первый опыт полного делегирования. То есть я совсем не вникал в эту систему продаж, а Максим сам нанимал людей. Причем людей с хорошим опытом продаж, мотивированных и системных.

А еще примечательно, что наем Максима был очень серьезной предпринимательской авантюрой. Ведь на тот момент мой личный долг составлял 13,5 миллиона рублей, франшиз было продано всего две, а на расчетном счете компании лежало ровно 300 тысяч рублей, первая половина которых должна были пойти на маркетинг, а вторая – на телефонию, ноутбук и принтер для Максима. То есть денег на зарплату с процентами, которые я обещал, не было вообще! Как говорится, трюк выполнен профессионалом, не повторяйте дома. Как можно понять, я вообще люблю подобные прогулки по краю.

Так или иначе, наем такого сотрудника, как Макс, не обошелся без подготовки. Нарисованные мной картины красивого будущего и моя репутация, конечно, сыграли свою роль, но ключевое влияние на его решение оказал именно финансовый оффер.

Мы готовы предложить вам должность руководителя отдела продаж.

В зоне вашей ответственности будут показатели:

выручка от продаж;

количество менеджеров;

средняя выручка на одного менеджера по продажам.

Цели должности:

формирование трех отделов продаж, не менее чем с пятью менеджерами каждый;

выручка на одного менеджера в месяц – не менее 3 миллионов рублей;

конверсия лида в сделку – не менее 3%;

скорость ответа по входящим обращениям – не более 1 часа.

Задачи на испытательный срок (3 месяца):

сформированный отдел продаж – не менее шести человек;

продажа 40 единиц оборудования;

подготовленный «маршрут менеджера», сопровождение до одной сделки каждого менеджера;

проведенный конкурентный анализ;

проведенная аттестация менеджеров по блокам «продукт»/«сервис»/«продажи»;

регулярное обучение по блокам «продукт»/«продажи»/«сервис».

Уровень оплаты труда

На период испытательного срока:

фиксированная часть – 70 тысяч рублей в месяц;

при выполнении от 70 до 90% плана – от 0,5% от выручки; при выполнении плановых показателей – 1% от выручки.

После испытательного срока:

фиксированная часть – 40 тысяч рублей в месяц;

при выполнении от 50 до 75% плана – от 0,5% от выручки; при выполнении от 75 до 90% – от 1% от выручки; при выполнении от 90% – от 1,2% от выручки.

Пример 2

Мы готовы предложить вам должность управляющего сетью студий.

В зоне вашей ответственности показатели:

выручка студий;

рентабельность;

прибыль до налогообложения.

Цели должности на 2020—2021 годы:

занять 40% рынка города по аппаратному удалению волос;

загруженность точек клиентами – не менее 75%;

выручка на одну точку – не менее 1 миллиона рублей;

количество точек – не менее 15;

выполнение стандартов сети с показателем не менее 99% соответствия по чек-листам (образцово-показательные студии, «лицо сети»).

Задачи на испытательный срок (3 месяца):

выручка студий в марте – в среднем не менее 300 тысяч рублей на одну точку;

открытие двух дополнительных точек (по два работающих кабинета в каждой);

подготовленный «маршрут клиента», сопровождение до результата;

не менее 100 партнеров в офлайне;

проведенный конкурентный анализ в городе;

анализ базы клиентов в городе;

проведенная аттестация мастеров по блокам «продукт»/«сервис»/«продажи»;

регулярное обучение по блокам «продукт»/«продажи»/«сервис».

Уровень оплаты труда

На период испытательного срока:

фиксированная часть – 50 тысяч рублей в месяц;

при выполнении от 60 до 90% плана – от 1% от выручки; при выполнении плановых показателей – 2% от выручки.

После испытательного срока:

фиксированная часть – 50 тысяч рублей в месяц;

при выполнении от 50 до 75% плана – от 1% от выручки; при выполнении от 75 до 90% – от 2% от выручки; при выполнении от 90% – от 2,5% от выручки.

Пример 3

Предложение о работе в группе компаний. Трудоустройство в ООО «ОРН», должность: исполнительный директор.

Ключевые показатели должности, валовая выручка и валовая прибыль:

выручка розницы – 100 миллионов рублей;

выручка от роялти – 32 миллиона рублей;

продажа франшиз – 50 миллионов рублей;

продажа оборудования косметологии – 120 миллионов рублей;

продажа медицинского оборудования – 350 миллионов рублей.

Итого 652 миллиона рублей с плановой прибылью 100 миллионов рублей.

Задачи I полугодия

Утвержденная/выстроенная четкая структура компании с управляющей компанией и проектами.

Построенная система бюджетирования и финансовой отчетности.

Сформированная коммерческая служба.

Сформированная команда, определены роли и задачи для всех отделов и должностей.

Рабочая система подбора и адаптации персонала.

Внедренная система KPI по сотрудникам и отделам.

Утвержденная/выстроенная четкая структура компании с управляющей компанией и проектами (ДОРН, ЛЛ, розница и др.).

Максимальная автоматизация процессов.

Описанные бизнес-процессы по должностям.

Размер вознаграждения

Ежемесячная фиксированная выплата двумя платежами в срок до 10-го числа и до 25-го числа каждого месяца – _00 тысяч рублей.

Премия по задачам I полугодия – _00 тысяч рублей.

С 1 июля 2019 года ежемесячная выплата в размере _00 тысяч рублей.

Годовая премия за достижения при показе прибыли в размере 5% от суммы, начиная от 80 миллионов рублей. При достижении 101 миллиона рублей премия составит 7% от суммы.

Кроме того, при составлении оффера можно использовать одну фишку: предлагая работу, пиши зарплату за год. Например, предполагаемая оплата в месяц – 150 тысяч, но если умножить ее на 12, это уже 1,8 миллиона рублей. А если написать с учетом валового вознаграждения, то есть плюс проценты, – сумма составит 3 миллиона рублей. Согласись, существенно? Озвучивай цифры за год, чтобы человек представлял, сколько заработает именно за этот период времени. Например, сейчас он получает 30 тысяч рублей, а ты предлагаешь 35. Казалось бы, 5 тысяч – незначительная разница, но за год это уже 60 тысяч. Презентуй это и дай понять сотруднику, сколько он реально сможет заработать.

Обязательно на старте, еще до принятия на работу, фиксируй все тонкости и договаривайся: чего ждешь от человека, в какие сроки, как он этого добьется и какими будут санкции, если он не выполнит задачу.