Оглавление
Александр Фридман. Контроль в регулярном менеджменте. Мощный ресурс повышения эффективности управления
Предисловие. О бедном контроле замолвите слово…
О чем и для кого эта книга
Нужна ли компетенция «Контроль» в современном бизнесе?
Кому будет полезна эта книга
Будет ли моя технология контроля работать в вашем виде бизнеса и в вашей должности?
На что стоит обратить внимание
Глава 1. Контроль как управленческая компетенция, ее назначение и целесообразность применения
Об избыточных надеждах на компетенцию «Контроль»
Как выглядит моя модель менеджмента
Критика контроля как якобы устаревшего метода управления
Апелляция к теории Y Дугласа Мак-Грегора[8]
Ссылка на «секреты успеха» передовых компаний
Негативные последствия ошибок в применении инструмента подаются как аргумент для отказа от самого инструмента
Приравнивание контроля к микроменеджменту
«Контроль обижает сотрудников!»
Сотрудники хотят свободы, а не контроля, хотят быть партнерами, а не наемниками
Аргументы в пользу необходимости контроля
9 задач, которые можно решать с помощью компетенции «Контроль»
Основные тезисы главы 1
Глава 2. Контроль: сложности применения и типичные ошибки руководителей
Основные сложности, возникающие у руководителей в процессе применения контроля
Почему подчиненные могут опасаться контроля
Какие последствия могут возникнуть, если руководитель уклоняется от применения контроля?
Почему руководитель пренебрегает контролем или избегает его: 12 причин
12 типичных видов контроля, которые не следует использовать, и связанные с ними ошибки руководителей
Основные тезисы главы 2
Глава 3. Контроль и доверие: объединить нельзя противопоставить – где поставим запятую?
Можно ли изменить людей в лучшую сторону, оказывая им доверие?
Поможет ли введение самоуправления, холакратии или принципов бирюзовой компании создать атмосферу доверия и обеспечить хорошие результаты?
Достоинства и недостатки регулярного менеджмента
Что принято считать основными недостатками регулярного менеджмента
Что принято считать основными достоинствами регулярного менеджмента
Между паранойей и попустительством: критерии выбора оптимального соотношения доверия и контроля
Что следует обсудить с сотрудником при выборе режима контроля
А можно ли изменять первоначально выбранный и согласованный режим контроля?
Что делать, если сотрудник «обижен недоверием»
Контроль и мониторинг: в чем разница и как не ошибиться
Как правильно контролировать работу экспертов
Как контролировать сотрудников, работающих удаленно
Основные тезисы главы 3
Глава 4. Искажение информации: почему и как сотрудники это делают и как руководитель может этому воспрепятствовать
Признаки недостоверности информации
Виды дезинформации
Катализаторы дезинформации: что может спровоцировать сотрудников на введение руководителя в заблуждение
Как уменьшить вероятность получения дезинформации
Эффективное использование вопросов в процессе контроля
Основные тезисы главы 4
Глава 5. Поверхностность и скрытность сотрудников как препятствия для получения информации: почему они возникают и что делать руководителю
Как выглядит каскадирующая передастия, почему она возникает и как с ней бороться
Как влиять на информирование без прямого запроса и открытость обсуждения
Профилактика и нейтрализация умалчивания
12 вредных подходов: как обеспечить закрытость и пассивность сотрудников
11 способов формирования культуры конструктивной открытости
Насколько анонимность полезна для развития культуры открытости?
Как правильно организовать разговор с сотрудником для обеспечения эффективного контроля
Основные тезисы главы 5
Глава 6. Как обеспечить правильную фокусировку и проактивность контроля
Как уменьшить управленческие издержки руководителя при использовании контроля
Хорошо пережеванное уже наполовину переварено
Принцип «Уперся? Сообщи!»
Принцип «Выполнил? Доложи!»
Последовательность развития фокуса контроля
Как правильно контролировать результаты
Правильный контроль положительного результата
Правильный контроль отрицательного результата
О неправильных фокусах контроля, ошибочных выводах по его итогам и о том, на что действительно стоит обращать внимание
Правильный фокус контроля
Основные тезисы главы 6
Глава 7. Методики превентивного, промежуточного и финишного контроля, а также нормы, KPI и отчеты
Превентивный контроль
Промежуточный контроль
Как выбирать правильные точки для промежуточного контроля
Финишный контроль
О целесообразности инвестирования ресурсов в различные виды контроля
Дополнительные виды контроля
«Оцифровка» работы сотрудников: стоит ли это делать, а если да, то когда и как
KPI: потенциальные выгоды и возможные проблемы
Отчеты как возможная форма проведения контроля
Основные тезисы главы 7
Глава 8. Как контролировать подчиненного вам руководителя
Контроль деятельности структурной единицы, которой управляет подчиненный вам руководитель
Первый вектор для вашего контроля: что делают сотрудники подразделения сейчас и что им предстоит делать?
Второй вектор для вашего контроля: как устроена и описана структура подразделения
Дополнительные области для возможного контроля деятельности подразделения
Дополнительная проверка достоверности информации, полученной от подчиненного руководителя
Контроль управленческих подходов подчиненного руководителя
Основные тезисы главы 8
Послесловие
Приложение 1. 10 ключевых принципов как основа для формирования «операционной системы» регулярного менеджмента
Приложение 2. Обязанности и компетенции профессионального руководителя
Управленческие обязанности
Управленческие компетенции
Об авторе
Авторская программа Александра Фридмана «Homo boss: человек управляющий» для развития управленческой квалификации руководителей (5 курсов, 17 семинаров)[46]
Отрывок из книги
Тема этой книги – технология профессионального применения компетенции «Контроль». Я, Александр Фридман, эксперт по регулярному менеджменту (в профессии 29 лет, консультирую собственников, обучаю управленческие команды), написал эту книгу в качестве учебника для руководителей.
Контроль в моем понимании – это управленческая компетенция, используемая для управления непосредственными подчиненными, занятыми интеллектуальным трудом (к ним не относятся дворники, грузчики, розничные продавцы, слесари, рабочие конвейера и т. п.). Предполагается, что такие подчиненные не только выполняют прямые задания непосредственного руководителя, но и получают «вводные» из бизнес-среды и от коллег из смежных подразделений. По характеру своей работы они имеют возможность решать или планировать, что и когда делать. В главе 8 я отдельно рассказываю о том, как использовать контроль в управлении подчиненными вам руководителями.
.....
Так вот, по моей информации, и в Google, и в Facebook контроль есть, и довольно жесткий. Тем не менее многочисленные рассказчики акцентируют внимание на совсем других особенностях работы в этих компаниях: отменная эргономика рабочих мест, офисы со множеством люксовых опций в виде бесплатного смузи и массажных кресел, возможность выбора свободного рабочего графика и удаленной работы. Да, там есть все это, и много чего еще, но разве только благодаря таким особенностям эти компании стали мировыми лидерами?
Почему эти описания «секретов успеха» столь однобокие? Не думаю, что кто-то пытается намеренно вводить читателей в заблуждение. Предполагаю, что наличие контроля вовсе не является отличительной чертой этих компаний, а поэтому пишут о том, что их отличает, а не о том, что есть везде. Зачем писать о том, что само собой разумеется? Или же пишут о том, что больше всего восхищает рассказчиков. К примеру, рассказчики не пишут о наличии в компании туалетов, о наличии электрического тока в розетках и о наличии самих розеток, но означает ли это, что там используется какой-то другой вид энергии или что компьютеры работают исключительно на энтузиазме сотрудников?
.....
