Читать книгу Первые 100 дней руководителя на новой должности. Как руководителю лучше преодолеть трудности начального периода работы - Александр Иванович Кудряшов, Александр Иванович Трегуб, А. И. Баянов - Страница 3

Наконец-то свершилось! Теперь вы – руководитель, первое лицо компании, начальник крупного подразделения либо небольшого отдела, группы, проекта и т. д. Вы доросли до новой должности в своей компании или пришли в нее со стороны, вы долго (или коротко) шли к ней, испытывали одновременно и желание подняться на новую высоту и определенные опасения, получится ли то, что задумано. И что точно – у вас есть подчиненные, именно этим внешним признаком и отличается руководитель от других сотрудников.

Возможно, вы стали руководителем впервые в карьере, достигнув максимума, как специалист и дальнейший рост автоматически привел на позицию, где вас будут оценивать больше по управленческим, а не техническим компетенциям. Может быть также, что это ваш очередной шаг по уже знакомому вам светлому пути (часто – лабиринту с опасностями) менеджерского маршрута.

Если вы – первое лицо компании, вспомните, как долго и трудно к этому успеху пришлось идти. Теперь у вас ответственность – за все, что происходит, но права и полномочия делать то, что нужно, самостоятельно принимать решения. Возможно, вы – руководитель среднего звена, над вами и под вами в иерархической сетке существуют другие руководители, с которыми теперь тоже надо взаимодействовать. Для руководителей различных уровней задачи, возникающие на этапе первых 100 дней, и подходы к их решению во многом будут совпадать.

Вы с волнением приступили к исполнению своих обязанностей, как их к этому моменту поняли, начали входить в дела, встречаться с сотрудниками, вникать в проблемы и активно их решать. Вы все глубже погружаетесь в процесс познания особенной новой работы, и, кажется, начинаете понимать свой маневр.

Но вскоре к радостям нового поста стали добавляться огорчения, неприятности, проблемы. То, что раньше со стороны казалось простым и понятным, в действительности показало себя совсем непростым и не совсем понятным. При этом на вас обрушивается лавина звонков, писем, совещаний, сообщений, переговоров, документов, указаний вышестоящих начальников и т. д. Создается какая-то смесь, информационный шум, винегрет из управленческих событий, на которые необходимо оперативно реагировать, но в которых можно и потеряться и растеряться, непонятны приоритеты дел, их важность, срочность…

Вы стараетесь удержать ситуацию под контролем, но при этом начинается постепенное погружение в будни повседневной деятельности, в мелочевку, рутину. За рутиной теряются и начинают уплывать на задний план ваши великие идеи и планы преобразований, задуманные для новой должности, вам становится не до них. И вдруг вы, несмотря на все старания, с удивлением и тревогой обнаруживаете первые признаки недовольства со стороны вашего руководства, а также проблемы взаимодействия с подчиненными.

Вы начинаете осознавать, что, наверное, и вы совершаете неверные шаги, значимость которых даже не можете правильно оценить, а часть просто не замечаете. Причем возникающие ошибки, не только неизбежные на начальном этапе, но и собственные, привнесенные, не вынужденные.

Возникает растерянность, сомнения в своих силах, усиливается подозрительность к окружающим, ожидание неприятностей. Вы начинаете пересматривать собственные принципы работы и корректировать выстраданные планы, стремитесь добавить больше контроля, проникаетесь недоверием к сотрудникам. Вы вспоминаете, что испытательный срок еще не закончен, что если дела пойдут плохо, будут менять не ваших подчиненных, а руководителя, и тут уже возможны варианты…

Подобное состояние, в разной степени напряженности, переживает большинство новых руководителей в начальный период деятельности на новых постах. Но большинство все же находит, в том числе, путем проб и ошибок, свои пути «вхождения» в новую должность. При этом надо понимать, что объективно сложно вписаться в новую среду, слишком много новых интересов, вопросов, проблем, идей, планов, событий, персон, задач…

Этот начальный период работы руководителя, своего рода «Первые 100 дней», бывают не только у президентов, премьер-министров и военачальников, но и новых руководителей на любом уровне, меняются только масштабы картины.

Первые 100 сопровождают руководителя постоянно, на пути наверх, в перемещениях по управленческой горизонтали, а также на спуске, до его реальных последних дней работы перед пенсией.

Их надо успешно пройти, эти 100 дней. Причем 100 дней – условная цифра, может быть и две недели и шесть месяцев. Может и года не хватить, в зависимости от компании, подразделения, состояния окружающей среды и складывающейся ситуации, и конечно, от личности начальника.

Формально начало этого периода совпадает с первым днем прихода руководителя на новую должность, а завершение – может быть и до завершения испытательного срока, совпадать с этой датой или заканчиваться после нее. Критерии преодоления начального периода различны и даже не всегда осознаются новым руководителем, что вносит дополнительные трудности вхождения в должность. Эйфория победы может охватить претендента (да, пока всего лишь претендента) задолго до фактического срока, что расслабляет руководителя в обстановке, требующей максимальной концентрации и может послужить источником близких неприятностей. И наоборот, напряженность первых дней не спадает и спустя долгое время после завершения начального периода, внося избыточную нервозность, мешая расслабиться и переключиться из состояния выживания на созидание, на новые ориентиры деятельности в установившемся режиме.

Конечно, есть люди, которым и одного дня не требуется для закрепления на новой должности. Они себя уверенно чувствуют в новом руководящем кресле не по праву своей компетентности, профессионализма, личных выдающихся качеств. Они так спокойны по причине наличия внешних сил, гарантирующих им полную независимость своего положения от результатов, полученных в процессе их деятельности на этом посту, в этой должности.

Таких деятелей, особенно на самом верху управленческой пирамиды, мы регулярно наблюдаем по телевизору, когда они браво отдают очередное, N+1 распоряжение, ставят что-то на контроль, как всегда, обещают все решить, но никогда не возвращаются к предыдущим N поручениям на эту же тему. Не о них будет наш разговор.

В книге рассматриваются вопросы прохождения новым руководителем начального периода работы на новой должности, дается обзор типовых трудностей с рекомендациями по их преодолению в целях скорейшей адаптации и обеспечения дальнейшей полноценной деятельности на новом иерархическом уровне управления.