Читать книгу Афоризмы бизнесмена и менеджера. Эра И4.0 - Александр Крахотин - Страница 3

* * *

В катехизисе стратега должны быть мысли о фатализме, идеи о будущем, весы Фемиды, коэффициенты финансовой и кадровой устойчивости, мониторы комплайенс – контролера.

* * *

Стратегия – это фонарь, позволяющий вовремя увидеть подкрадывающееся зло.

* * *

Стратегия должна учитывать и волю случая. Бизнес состоит и из непредсказуемых событий.

* * *

Бизнесом рулят не советники и консультанты, а те кто реализует планы.

* * *

Стратегии – это проекты, углами фундамента которых являются вовлеченность заказчика, поддержка ресурсами от руководства, компетентный персонал и современные технологии.

* * *

Ухудшение финансового положения потребителей и рост их долгов при сохранении «аппетита» ведет к росту производительности труда быстрее, чем полученные знания.

* * *

Ввод новых регламентов поставок и активная работа с дебиторами по взаиморасчетам начинаются, чаще всего после того, как финансовый поток мелеет и платить зарплату уже нечем.

* * *

Валютные и процентные риски, зависят от производительности труда в стране, как количество дождя от тяжести туч.

* * *

Точное планирование и оптимизация затрат в подразделениях, обеспечивающих сырьем, помогают больше, чем банковский процент.

* * *

Сокращение затрат на производство, изменение режимов работы производственных мощностей приносят меньше пользы, чем четкий мониторинг условий сбыта.

* * *

Усиление контрольных процедур противодействия подкупу и коррупции не принесут пользы, если у вас слабый директор по персоналу.

* * *

Совещание либо коллективный разум, либо собрание слушателей – психоаналитиков.

* * *

Организационное взаимодействие – это продуктивные связи, а не обмен записками и отписками.

* * *

Подведение итогов – оценка результатов управления подразделением, а уже потом вклада каждого члена коллектива.

* * *

Подведение итогов может нанести больше вреда, чем пользы при самовлюбленном руководителе или хаме – начальнике.

* * *

Корпоративная культура начинается с общечеловеческой.

* * *

Стратегическое планирование представляет собой главный вид управленческой деятельности, но никак не тактический навык.

* * *

Стратегическое планирование отражает искусство поддержания соответствия между целями предприятия, его потенциальными возможностями.

* * *

Рабочая группа тогда принесет пользу, когда участники больше будут слушать, чем говорить.

* * *

Рабочая группа более эффективна в заочной форме. Но любители манипуляций со мной не согласятся.

* * *

Повестка внеочередного заседания рабочей группы часто определяется или инициатором, или манипулятором.

* * *

Самые большие искажения повестки дня видны в проекте постановления.

* * *

Тема совещания в 80% случаев является темой для обсуждения.

* * *

Темы совещаний тем интереснее, чем они более конкретны. И тем поучительней, чем больше на них выступлений манипуляторов.

* * *

Внеплановые совещания выбивают из ритма, снижают культуру делового общения, лишают руководителя возможности планировать своё рабочее время и распоряжаться им, срывая запланированные встречи и дела. Но у их инициаторов есть фамилия, имя и отчество.

* * *

Длительные совещания бесполезны ввиду своей явной манипулятивности. Хорошее совещание уложится и в 15 минут.

* * *

Хорошее совещание имеет 2—3 выступающих и готовый проект. Остальные – от лукавого.

* * *

Разрешите покидать совещание тем, кто считает, что его вопрос уже решен. И вы удивитесь скорости, с какой совещание завершиться.

* * *

Представляйте себя в своих высказываниях. Говорите «я» вместо «мы». Оборот речи с использованием местоимения «мы» – почти всегда игра в прятки.

* * *

Чтобы не брать ответственность на себя говорящему достаточно говорить «мы» вместо «я».

* * *

Если вы задаёте вопрос, то ответьте сначала себе, зачем его задаёте. Вопросы не должны оставлять сомнений в том, почему они задаются.

* * *

Вопросы – ловушки отравляют обстановку. Если считаете, что нужно помолчать – помолчите.

* * *

В высказываниях будьте самим собой, не играйте роль, выбранную самостоятельно или ожидаемую от вас другими.

* * *

Воздержание от контрольной интерпретации чужих мыслей сохранит вам спокойствие, но не позволит избежать конфликта.

* * *

Выражая собственную позицию, воздержитесь от обещаний и обобщений.

* * *

Говорите не о поступках и мыслях других, а о вашем восприятии этих поступков и мыслей.

* * *

Главная цель руководителя на совещании – найти по всем вопросам повестки дня оптимальное решение за минимальное время.

* * *

Если начало обсуждения выявило неподготовленность вопроса, то необходимо решительно снимать его с обсуждения. А высказывание замечание, готовившему вопрос, лучше сделать в перерыве лично.

* * *

Излишняя категоричность и безапелляционность могут нанести серьёзный ущерб дискуссии, перевести её в борьбу честолюбий.

* * *

Если цель совещания заключается только в обмене информацией, то зачем было собираться?

* * *

Если совещание застопорилось, не стоит искать виновных. Скорее всего дело в ведущем.

* * *

Прекращенное вовремя совещание поможет снять взаимные обвинения и не даст расколоть команду.

* * *

Хотите интересное собрание? … Порядок выступлений должен быть таким, при котором их очередность будет обратной авторитету и положению выступающего: тогда над участниками с более низким статусом не будет довлеть уже высказанное суждение более авторитетных коллег.

* * *

Не стоит в выступлении охватывать большой круг вопросов. Помните об ограничениях оперативной памяти.

* * *

Длинные и туманные выступления можно и нужно прерывать. Делая это тактично, не давайте волю раздражению, не задевайте самолюбия.

* * *

Лучшее подведение итогов, когда имеет место персональная благодарность каждому конструктивному участнику.

* * *

«Блэк Джек» подарил миру методику… Правило достаточности совещания для компании опирается на недопущение перебора: 7—10 ключевых показателей, столько же у каждого подразделения и 5—7 показателей эффективности. Чем их меньше, тем понятней и легче управление.

* * *

Правило управляемости: число подчиненных зависит от сложности исполняемых ими задач. Чем сложнее задачи (анализ плюс синтез), тем меньше должно быть подчиненных. Внятное управление превращается в цирк при наличии в зоне ответственности пяти владельцев сложных комплексных процессов.

* * *

Правило контролируемости: контролировать можно то, что позволяют выделенные на технологии ресурсы.

* * *

Большое число главных направлений можно прировнять к их отсутствию.

* * *

Там, где есть внятные стратегии, главное направление всегда отличается меньшим потреблением ресурсов.

* * *

Правило сквозного согласования стратегии не гарантирует ее реализацию.

* * *

Одним из признаков современной управленческой культуры может стать игнорирование математики в планировании.

* * *

Шлифуя свои мозги о мозги других людей, следите за сохранностью извилин. И не только своих.

* * *

Длительные (более 5 минут) беседы и речи бесполезны, если участники используют только память для удержания информации.

* * *

Найти собеседника, ясно выражающего свои мысли, трудно, но возможно.

* * *

Быть внимательным собеседником уже подвиг, вызывающий ответное уважение.

* * *

Контур стратегического плана включает анализ среды, синтез решений, реализацию проектов и мониторинг. А выключает неопределенность и страхи.

* * *

Верная стратегия чаще отвечает на вопрос «Чего не надо делать?», чем на другие вопросы.

* * *

Если владелец бизнеса в душе маркетолог, продавец, безопасник, директор по персоналу и все остальное, то говорите с ним уверенно, держите подбородок приподнятым, улыбайтесь, но не упускайте из вида ближайшую бронзовую статуэтку, выключатель и лестницу «выхода к шлюпке» (шутка).

* * *

Самые банальные ошибки при создании стратегии: неясность, отсутствие математических расчетов, игнорирование клиентов и конкурентов, забывание про политиков и их технологии, выпадение за географические пределы реальности, несогласованность шагов подразделений, неприемлемые риски, игнорирование интересов 23