Читать книгу Сага о служебных совещаниях. Как правильно готовить, проводить и контролировать совещания - Александр Кудряшов - Страница 3

По материалам некоторых исследований, в течение года топ-менеджеры затрачивают на совещания до 50% рабочего времени, руководители среднего уровня – примерно 30% (включая время на подготовку и для исполнения решений). Потери компании от одного неэффективного совещания могут достигать сотен долларов на каждого участника. Например, в США затрачивается ежегодно порядка 4 млрд. долларов на проведение 25 млн. деловых встреч и совещаний, причем КПД совещаний не превышает 30% (9). Легко оценить отдачу от совершенствования совещаний, полученную, например, если хотя бы на 10 – 20%% сократить затраты времени на их проведение!

Следовательно, в улучшении совещаний заключена прямая экономическая выгода – экономия рабочего времени, чем уже нельзя пренебрегать. Для обеспечения задач управления компании расходуют значительные средства на информатизацию. Однако, создавая перспективные комплексы аналитической обработки, автоматизируя управление бизнес – процессами, внедряя развитые интеллектуальные системы, на предприятиях очень часто не замечают тех источников эффективности, что находятся под рукой.

Совещания – это обыденная вещь, они всем известны, особенно руководству, от них ничего нового и хорошего не ждут. Это же не изощренные корпоративные порталы и базы данных или экзотические системы управления знаниями, с многомиллионными бюджетами, предложения по которым от ведущих ИТ-поставщиков льстят самолюбию, ласкают слух и воображение больших боссов.

По сравнению с такими перспективами заниматься улучшением совещаний как-то несолидно, да и что здесь можно улучшить? Ведь совещание во многом является производным от личности руководителя, который породил (или приспособил, подстроил) это мероприятие под себя, установил подходящий ему порядок проведения, полностью управляет им, отвечает за него и способен сам разобраться с недостатками, если они есть (так он считает). А ему предлагается опять расти над собой…

Да, служебные совещания относятся к сфере деликатных, тонких механизмов в работе руководителя. Но он – не единственный и не единоличный пользователь этого механизма. Есть еще и участники совещаний, в них все дело. И заблуждается тот руководитель, который считает, что при необходимости, он и сам все усовершенствует, как надо, попробует тот вариант, другой… Метод проб и ошибок не самый подходящий способ развития управления компанией.

Поэтому заинтересованные лица найдут в книге ответы на вопросы совершенствования управления предприятием с помощью хорошо поставленных, эффективных и результативных служебных совещаний.

Признаки служебных совещаний

Определим, что такое служебные совещания. Совещание – заседание, собрание группы лиц, посвященное обсуждению одного или нескольких вопросов. Существует множество мероприятий, различающихся по видам, формам проведения, целям, масштабам, составу участников, периодичности и т.д., которые можно отнести к совещаниям. Примеры приводятся ниже.

1. Партийные съезды.

2. Сессии законодательных органов.

3. Научные симпозиумы, семинары.

4. Заседания научно – технических советов (НТС).

5. Собрания акционеров компаний.

6. Педагогические советы.

7. Заседания советов директоров компаний.

8. Собрания общественных организаций.

9. Семейные советы.

10. Производственные совещания, оперативки, служебные совещания и т. д.

Как видим, проблематика совещаний достаточно широка, а в различных видах и формах проведения имеются как сходные стороны, так и специфические особенности. Для некоторых совещаний, например, для собрания акционеров, регламент разработан на уровне законов, хорошей нормативной базой обладают также заседания НТС. Другие виды регулируются на уровне проводящего их органа. К их числу относятся служебные совещания. Ну а различные варианты семейных советов пока обходятся без регламентов и бумажной повестки дня.

Важность проблематики подчеркивается значительной международной активностью в этой области, тем, что созданы несколько ассоциаций и структур, объединяющих профессионалов в сфере управления совещаниями. Примерами являются ассоциация «Meeting Professionals International (MPI, www.mpiweb.org)», The Association of Meeting Professionals (AMPs, www.ampsweb.org).

Далее будем рассматривать только служебные совещания. Они представляют собой характерный для многих предприятий производственной и научной сферы, коммерческих структур, органов государственного и местного управления постоянно действующий коллегиальный институт обсуждения, выработки, принятия, организации исполнения и контроля управленческих решений.

По совокупности приведенных ниже признаков можно отличить служебные совещания от других видов собраний и подобных мероприятий.

Вот эти признаки.

1. Основное назначение совещаний – вырабатывать управленческие решения и контролировать их выполнение.

2. Наличие явно заданных целей совещания.

3. Регулярность проведения (еженедельные, ежемесячные и т.д.).

4. Структурированная по тематике повестка дня совещаний.

5. Относительно устойчивая повестка дня.

6. Связь повестки дня с планами и актуальными проблемами компании.

7. Стабильный состав руководства и ядра участников.

8. Коллегиальность при выработке решений.

9. Форма фиксации и представления результатов совещания – протокол.

10. Обязательный контроль решений совещания на основе протокола.

Такие совещания носят различные названия (служебные, производственные, оперативные, деловые). В дальнейшем будем придерживаться термина «служебные совещания».

Разновидности служебных совещаний

С точки зрения целей, тематики и форм проведения, служебные совещания разделяются по видам на информационные (или инструктивные), оперативные (или диспетчерские) и проблемные (или ситуационные).

Цель инструктивных (информационных) совещаний – доведение информации, сведений и распоряжений «сверху вниз» по схеме управления до исполнителей, организация исполнения, с распределением поручений, установкой сроков, и результатов и контролем выполнения поручений.

Цель оперативных (диспетчерских) совещаний – получение и анализ информации, поступающей «снизу вверх» от подчиненных о состоянии дел, рассмотрение отчетов, решение текущих вопросов. По ходу обсуждения принимаются новые решения с соответствующими поручениями исполнителям по обеспечению деятельности предприятия.

Цель проблемных (ситуационных) совещаний заключается в коллективном анализе текущего состояния дел и обстановки в компании, стратегических вопросов развития, а также сложных оперативных ситуаций и проблем, стоящих перед компанией, с выработкой управленческих решений по этим проблемам, с последующей организацией и контролем исполнения.

При проведении этих видов совещаний достигается еще одна, очевидная, но не всегда по достоинству воспринимаемая цель – обмен информацией между участниками «по горизонтали» и ликвидация информационного неравенства, порождающего слухи и неверные суждения о событиях и положении дел в компании.

Практика показывает, что на совещаниях обычно присутствует смесь вопросов в сочетаниях, характерных для различных их видов (информационных, диспетчерских, проблемных). В повестке дня находят разрешение и текущие вопросы по обеспечению повседневной деятельности предприятия, а также координация взаимодействия его подразделений и исполнителей.

Как принимаются решения на совещаниях

Основным результатом совещаний являются принятые на них управленческие решения. Это главное, чего следует добиваться от совещаний и о чем, случается, забывают и руководители, и исполнители. Обычно лицом, принимающим решение (ЛПР), является руководитель совещания, как правило, он же и возглавляет предприятие или его структурное подразделение. Участники совещания – руководители и сотрудники подчиненных уровней управления. Что касается оснований для принятия решений, то здесь можно отметить следующие варианты (Рис. 1.1):

1. Большинством голосов – решения принимаются на основании высказываний участников за то или иное решение, либо путем опроса собравшихся или прямым голосованием по вопросам совещания;

2. Решение на основе консенсуса – когда выработан такой вариант решения, с которым согласны (или не возражают) все участники совещания;

3. Единоличное решение руководителя – руководитель выслушивает мнения участников, учитывает их, но принимает решение (иначе называют – волевое решение) независимо от преимущественной позиции собравшихся.

У некоторых возникает иллюзия, что ответственность за поручения возлагается на совещание, а не на то лицо, кому это поручено, ведь решение принималось не им, а собранием, особенно когда обсуждаются сложные проблемы или вопрос решался голосованием, большинством голосов. Это наивная и неверная позиция и грешат ею новички, а иногда к ней прибегают и профессиональные манипуляторы.

Персональная ответственность руководителя за все решения сохраняется для всех видов служебных совещаний, а задача исполнения возлагается на лиц, ответственных за конкретные вопросы и поручения. Здесь все просто: докладывают участники, решение вырабатывает совещание, принимает решение руководитель с учетом мнения участников, а исполняет решение ответственный исполнитель, определенный, опять-таки, руководителем, с учетом позиции собрания.

Когда мы говорим, что решение на совещании принимает руководитель, не следует считать его и автором всех формулировок. Подготовленный ведущий, конечно, имеет свой взгляд по всем вопросам повестки дня, но до окончательного выбора решения он будет поощрять участников критически оценить тот или иной вариант, да и сам постарается проверить на прочность предлагаемые подходы. Атмосфера корректной дискуссии и возможность сопоставить различные точки зрения (как часто именно этого не хватает на совещаниях!) будет способствовать выработке правильных решений, кто бы ни был их автором.

Рисунок 1.1 – Способы принятия решений