Читать книгу Секс, насилие и алгоритмы: кино после Netflix - Александр Роднянский - Страница 5

Спустя год после начала пандемии коронавируса одной из самых обсуждаемых тем стала «смерть кинематографа». Кинотеатральный прокат умер, всех победили Netflix и другие глобальные стриминговые платформы – Amazon, Disney+, Apple TV+. К ним добавились и национальные платформы, отчаянно сражающиеся за внимание жителей своих стран. В России это «Кинопоиск», Okko, Ivi, Premier, more.tv, Kion, Start…

Мир никогда не будет прежним, и мы все присутствуем при трагической кончине кино. И разговоры такие ведут далеко не только журналисты или интересующиеся зрители. Буквально на днях я получил письмо, которое начиналось со слов «Кино умерло» от своего товарища, одного из самых значимых немецких продюсеров. Но мне кажется, что это совсем не так.

Процесс развития кино не только не остановился, но и каким-то диковинным образом вернулся к истокам – к тому, как был организован кинематографический процесс и как в целом функционировала индустрия в 1920–30-х гг. Если хотите, то, что сейчас происходит вокруг и внутри стриминговых платформ, можно сравнить с эпохой нефтяной лихорадки XIX века: все срочно бурят скважины, начинают качать нефть, понимают, что бизнес идет, и ого-го как идет, и дальше самое главное – застолбить за собой лучшие участки, заполучить лучших инженеров и бурильщиков, попытаться обеспечить своим нефтяникам наилучшие условия труда и качественное оборудование.

Применительно к кино такими «скважинами» были киностудии. Голливуд как всемирная «фабрика грез» родился во время Великой депрессии, когда уровень безработицы в Америке доходил до 25 %. Оставшиеся без дела люди отправлялись в кинотеатры и проводили там целые дни, пытаясь спрятаться в виртуальном мире большого экрана от естественных терзаний, проблем на улице и дома. Тогда не было ни телевидения, ни интернета, и владельцы кинотеатров выполняли кроме технической функции непосредственного кинопоказа еще и функцию кураторскую – говоря сегодняшним языком, они составляли для посетителей своеобразную «программу», показывая не один фильм, а несколько картин подряд. То есть контент для определенного зрителя был упакован подходящим для него образом.

Потребность людей в развлечении была колоссальной. Зрителей было много. Оставалось только создавать истории, которые были способны погрузить их в мир грез и обеспечить качественный акт эскапизма. И студии начали собирать внушительных размеров коллективы собственных авторов и собственных режиссеров – творческих профессионалов, чей труд принадлежал исключительно студии и чьими жизненными траекториями руководители студий были обеспокоены лично. Чем более значимой фигурой был режиссер или сценарист, тем чаще о нем думал какой-нибудь крупный студийный начальник и тем в большей степени загружал работой.

Ключевой фигурой тогда был продюсер – именно он принимал все основные творческие решения, – а остальные участники процесса выполняли роль скорее исполнителей его решений, профессионалов по найму. Кинематографа авторского в том виде, в каком он известен нам сегодня, не существовало и близко.

Возьмем в качестве примера один удивительный фильм, навсегда вошедший в историю кино и воспринимаемый зрителями в качестве шедевра, – «Касабланку». Во-первых, этот пример поможет нам в разговоре о контентной стратегии стриминговых платформ, а во-вторых, история создания «Касабланки» хорошо иллюстрирует то, как был устроен Голливуд периода своего абсолютного расцвета. К тому же это очень интересная история, и почему бы не вспомнить ее на страницах книги.

Сценарий «Касабланки» создавался долго и тяжело. В основу истории легла пьеса, написанная в 1940 г. никому не известным драматургом Мюррэем Барнеттом в соавторстве с Джоан Элисон. Барнетт съездил в Австрию к еврейским родственникам (сам он был евреем из Нью-Йорка), увидел нацистов на улицах и из рассказов родственников понял, что это на самом деле за режим и какое будущее их ждет. Барнетт вывез переданные ему родственниками какие-то ценности и деньги на случай, если им удастся все-таки прорваться в эмиграцию. Вернувшись в Нью-Йорк и находясь под сильным впечатлением от увиденного, он написал со своей подругой пьесу «Все приходят к Рику».

По замыслу Барнетта, действие должно происходить в баре – логичная локация для театральной постановки. Однако пьеса театры не заинтересовала. Барнетт рассылал ее всем театральным агентам и компаниям, но «Все приходят к Рику» так и не была поставлена. Зато на нее обратила внимание Ирен Даймонд, сотрудница продюсера Хэла Б. Уоллиса. Она убедила начальника купить права за $20 000 – для предвоенной Америки сумма за непоставленную пьесу рекордная, сегодняшними деньгами это было бы $369 000.

Уоллис рассказал о пьесе шефу студии Warner Bros. Джеку Л. Уорнеру, которому идея сделать антинацистскую картину сразу же понравилась. В отличие от всех других студий «Уорнеры» последовательно занимали антигерманскую позицию, студия выпускала обличающие Гитлера фильмы, и Джек Уорнер даже стал настоящим «врагом рейха». Сценарий он предложил написать братьям Джулиусу и Филипу Эпштейнам, опытным сценаристам, известным своим умением говорить с иронией на серьезные темы. А это ведь особое голливудское умение…

Эпштейны написали первые драфты, а потом, несмотря на протесты Warner Bros., в середине процесса уехали в Вашингтон работать над многосерийным пропагандистским фильмом Why We Fight режиссера Фрэнка Капры. Уорнер пытался как-то дисциплинировать творческих работников, в частности требовал, чтобы они приходили на студию, как служащие: «Даже президенты банков появляются на рабочем месте в девять!» В ответ братья послали Уорнеру неоконченную рукопись с запиской: «Вот пусть президенты банков и дописывают».

К большому неудовольствию продюсера Уоллиса Уорнер пытался руководить и процессом девелопмента «Касабланки». Уоллис был продюсером опытным, авторитетным, трудился исключительно на Warner Bros. и оттого жаловался, что студийный начальник мешает ему работать. Апогея их соперничество достигло уже после выхода фильма и его колоссального успеха. Когда на церемонии вручения премии «Оскар» ведущий объявил, что «Оскар» в номинации «Лучший фильм» получает «Касабланка», на сцену буквально бегом устремился Уорнер, а члены его обширной семьи не дали Уоллису, настоящему, а не формальному продюсеру картины и автору ее успеха, даже встать с кресла.

Но вернемся к сценарию. Поскольку Эпштейны уехали и выбыли из процесса, Уоллис перебросил сценарий Говарду Коху. Убежденный антифашист, ясно осознававший, что за угрозу представляет собой гитлеровская Германия, он внес в сценарий острую антинацистскую интонацию. Именно ее и не хватало истории. Хотя Джулиус и Филип Эпштейны тоже были евреями, их версия сценария тем не менее была куда легковеснее.

Однако и более острая версия «Касабланки» не устроила продюсера. Уоллис почувствовал, что ему не хватает мелодрамы. И он привлек к работе еще одного автора, которого даже нет в титрах, – Кэйси Робинсона. Робинсон написал несколько мелодраматических сцен, например флешбэк в Париже, и добавил любовную линию главных героев.

Вот тогда-то у продюсера Уоллиса наконец появилось ощущение, что сценарий готов. И он выбрал режиссера – им стал Майкл Кертис (еврейский эмигрант из Австро-Венгрии), также связанный эксклюзивным контрактом со студией Warner и делавший для нее фильм за фильмом. Он и снял фильм «Касабланка», который мы знаем и любим.

Почему мы так подробно разбираем историю создания классической «Касабланки»? Потому что с момента покупки прав на никому не известную пьесу работы по грядущему фильму производили люди, все без исключения состоявшие на студийном контракте. И ровно так же поступают ныне заказчики контента – стриминговые платформы. С одним принципиальным отличием.

В случае с «Касабланкой» студия купила права на пьесу, сейчас же стриминги «сажают на эксклюзивный контракт» мегаавторов или продюсерские компании, которые уже в промышленных масштабах закупают права на пьесы, книги – как беллетристику, так и нон-фикшн – журналистские расследования и статьи. И самостоятельно делают из них фильмы или сериалы для платформы, с которой подписали контракт.

Студии Warner Bros. важна была идея пьесы, им даже не приходило в голову заказать авторам этой пьесы сценарий. Они купили и отдали историю своему студийному продюсеру, который мобилизовал своих авторов и назначил на постановку своего режиссера. Система студийных режиссеров и сценаристов – это то, с чего началась большая кинематографическая индустрия. В каком-то смысле в этом же направлении развивается и условный Netflix: он находит себе эксклюзивных партнеров – авторов, продюсеров, режиссеров, – которые будут привлекать звездных актеров, разрабатывать и производить контент, а платформа (как прежде студия) выпустит его в свет, своевременно организовав надлежащего масштаба рекламную кампанию. Отличает сегодняшний бизнес стримингов то, что если студии тех времен приглашали зрителей в собственные кинотеатры, то платформы доставляют развлечения прямо на дом. Как пиццу.

И здесь мы видим важное обстоятельство, объединяющее современные платформы с голливудскими студиями эпохи золотого века. В те времена студии были «предприятиями полного цикла»: они производили фильмы, и они же их показывали. В своих кинотеатрах. Так продолжалось до 1948 г., когда решением Верховного суда студиям было предписано разделить бизнесы кинопроизводства и кинопоказа. Решение это было «именным», в тексте были указаны конкретные студии, которым запрещено было впредь владеть кинотеатрами: Paramount, XX Century Fox, MGM, Warner Bros., Universal. Поскольку из студий крупнейшей на тот момент была Paramount, то и решение Верховного суда вошло в историю как Paramount Consent Decrees. Под запрет не попала студия Walt Disney – на тот момент ей просто не принадлежали кинотеатры. Поэтому она, как и все созданные после 1948 г. студии, имела право владеть кинотеатрами.

Тут важно заметить вот что: кинотеатр, принадлежавший, допустим, Paramount, автоматически исключал – по понятным причинам – из своего репертуара фильмы конкурентов, например Warner Bros. Решение 1948 г. привело к тектоническим изменениям в кинобизнесе, обострив конкуренцию и превратив кинотеатры в самостоятельную силу, претендующую на свою долю пирога. Так родился статус-кво между производителями и кинотеатрами, выраженный в разделении сборов пополам. Студии изначально были против такого положения дел, потому как именно они несли большую часть расходов, от производства до очень дорогого маркетинга, и разделение доходов 50/50 с кинотеатрами, чьи расходы были на порядок меньше, казалось студийным руководителям несправедливым. Тем не менее эта система функционирует до сих пор.

В августе 2020 г. федеральный суд отменил решение от 1948 г. с формулировкой, что «оно более не отвечает интересам граждан». В разгар пандемии в радикально изменившемся мире эта отмена, по сути, не имела никаких последствий, поскольку у студий отпала потребность в собственных кинотеатрах. Мир изменился.

Сначала появилось телевидение, которое предоставило студиям дополнительные источники дохода. Потом в дом почти каждого жителя Земли пришло кино на разных носителях – видеокассетах, CD, DVD, Blu-Ray… А сегодня основной движущей силой развития индустрии стали стриминговые платформы.

И многие, в том числе индустриальные профессионалы, считают стриминги просто телеканалами нового типа.

Это не так. Исключение кураторской или редакторской функции – ключевое отличие стримингов от телевидения. Не директор по показу киносети и не глава телеканала решают, какой фильм вы будете смотреть, а вы сами. Это принципиальное отличие. С другой стороны, как мы уже обсудили выше, стриминги ближе всего по масштабу бизнеса и типу его ведения к студиям золотого века Голливуда. Они контролируют и производство, и дистрибуцию, и маркетинг.

Так что вернемся в день сегодняшний. После Великой депрессии нефтяные скважины заработали на полную, а что с нашей «нефтью»? Можно ли сказать, что из-за пандемии киноиндустриальная жизнь едва теплится вокруг иссякших «скважин»? Нет, это не так.

Продолжая метафору: мы просто почти выработали одно месторождение, но обнаружилось другое – значительно более богатое. На нем стали возможны и новые скважины, и новые центры жизни. Это стриминговые платформы. У них достаточно денег, и они их не жалеют. Им нужно выстроить свои отношения с аудиторией. С той, которая уже долгие годы тщательно выбирала культурные продукты и чрезвычайно избирательно относилась к походам в кинотеатры. С той аудиторией, большая часть которой вообще перестала смотреть кино вне дома. И с точки зрения истории нашей индустрии это не конец книги, а разве что конец главы, да и то не факт. Но только при условии, поставленном новыми платформами, они развиваются и производят свой киноконтент строго по модели, когда-то обеспечившей взлет главных киностудий мира.

Современная киноиндустрия, обновленная влиянием стриминга, с одной стороны, вернулась к своим истокам. А с другой – если не разрушила, то существенно поколебала фундаментальную основу нашего понимания кино. И вот что я имею в виду.

За два года до того, как братья Люмьер своим изобретением положили начало эпохе кинематографа, к аналогичному открытию пришел великий американский изобретатель Томас Эдисон. Он, будучи большим любителем оперы, сначала изобрел фонограф, а затем создал и свой кинематограф – звуковой. Но его устройство было рассчитано лишь на одного зрителя. Надо было вплотную приблизить глаз к окуляру, посмотреть на движущиеся картинки и услышать звук, который раздавался из фонографа, стоявшего рядом.

А победило изобретение Люмьеров, которому даже не понадобился звук. Почему? Все дело в общественных процессах, с которыми совпало изобретение кино, вернее, изобретение способа его потребления – коллективного просмотра и коллективного же сопереживания в кинозале. Именно такое зрелище оказалось востребованным в эпоху колоссальных миграционных волн, стремительного роста мегаполисов и появления новых общественно-политических моделей (тоталитарных и демократических). Политики быстро оценили характер и эффективность влияния кино на умы и, главное, сердца зрителей. Не случайно диктаторы стали самыми большими синефилами. И даже его продюсерами. И Муссолини, и Гитлер, и Сталин сами придумывали сюжеты и темы, запускали в производство, смотрели, «монтировали», цензурировали, запрещали и выпускали фильмы.

Для XX века коллективистская концепция Люмьеров была рабочей и даже в чем-то единственно правильной. Но не для века XXI. И дело даже, наверное, не в развитии технологий. Да, тот факт, что смартфоны и планшеты позволяют смотреть кино где и когда угодно, несомненно, сыграл свою роль. Но главная причина все же в другом: в новом веке самой ценной валютой, ультимативно невосполнимым ресурсом стало время. Когда у тебя мало времени и много доступных видов досуга, что называется, на дому, зачем тебе идти в кинотеатр? Особенно при наличии у тебя дома, скажем, PlayStation и возможности погрузиться в мир выдающейся компьютерной игры, не вставая с дивана?

В обстоятельствах новых общественных процессов на первый план и вышла концепция Эдисона – концепция индивидуального домашнего кинопросмотра. А апостолами нового мира, совершившими революцию планетарного масштаба, стали создатели платформы Netflix Рид Хастингс и Тед Сарандос.

В 2007 г. компания Netflix была известна исключительно в Америке и исключительно как компания по прокату DVD. Это был бизнес Netflix, и бизнес этот шел хорошо: в 2005 г. Netflix ежедневно доставлял 1 млн дисков, а на начало 2007 г. рыночная капитализация Netflix составляла примерно $1,5 млрд. Но это был успешный локальный бизнес, и не более того. Прошло чуть больше десяти лет, и текущий период мировой истории можно назвать эпохой компании Netflix. Что же произошло?

Рид Хастингс, владелец и CEO компании, придумал «стримить» зрителю профессионально сделанный кино-контент, то есть предложил смотреть онлайн то, что ты хочешь и когда хочешь. А Тед Сарандос, второе лицо компании, нашел тот оригинальный контент, который был нужен компании, чтобы привлечь зрительское внимание. И увеличить подписку.

Netflix, Inc. основана в 1997 г. Ридом Хастингсом и Марком Рэндольфом. Первично бизнесом компании был прокат развлекательного контента на DVD, но в 2007 г. Netflix начала поставлять зрителям-подписчикам фильмы и сериалы на основе потокового мультимедиа, то есть напрямую через интернет, минуя посредников (кабельное, спутниковое и эфирное ТВ), которые традиционно брали на себя функции редактуры и цензуры.

В 2010 г. платформа обрела международный статус, став доступной в Канаде, а в 2011 г. – в Латинской Америке, в том числе на островах Карибского бассейна. Сейчас сервис распространен в 190 странах. По данным на октябрь 2021 г., у компании насчитывается 214 млн подписчиков, включая 74 млн в США и Канаде.

В 2013 г. платформа начала собственное производство контента. Ее дебютом стал сериал «Карточный домик». На создание оригинального контента в 2020 г. компания потратила $11,8 млрд, а в 2021-м – $17 млрд.

Ныне Netflix возглавляют Рид Хастингс как CEO и Тед Сарандос как ко-CEO и креативный продюсер, ответственный за контент.

Рид Хастингс, математик и программист, оказался в кинотелеиндустрии во многом из-за разочарования в бизнесе по созданию программного обеспечения. Его компания Pure Software, выпускавшая программное обеспечение для устранения неполадок, вышла на IPO в 1995-м, а в 1997 г. была куплена компанией Rational Software за $700 млн, что принесло Хастингсу стартовый капитал для запуска Netflix. Основывая совместно c другом и коллегой Рэндольфом Netflix, он ориентировался на перспективность незанятой бизнес-ниши дистанционного проката видеодисков (диски рассылались клиентам по почте). А вот Сарандос, по образованию журналист, давно сделал свое увлечение киноискусством профессией: карьеру он начал в родной Аризоне с должности управляющего в магазине CD и DVD, совмещенным с пунктом видеопроката, где подрабатывал еще школьником. Перед переходом в 2000 г. на Netflix по приглашению Хастингса Сарандос занимал пост вице-президента по продуктам и мерчандайзингу в сети, состоявшей более чем из 500 магазинов Video City / West Coast Video.

Так в руководстве Netflix объединились инженерное мышление Хастингса и глубокое знание кинематографа и телевидения Сарандоса. Причем именно с приходом последнего связывают расширение библиотеки сервиса, производство компанией подлинно новаторских оригинальных фильмов и сериалов и привлечение к сотрудничеству таких киноавторов, как братья Даффер, Рики Джервейс, Дэвид Финчер, братья Коэн, Райан Мерфи, Питер Морган, Мартин Скорсезе и др.

По факту эти два человека, радикально изменив потребительское поведение, и создали тот культурный и социальный феномен, который сегодня называется стриминговыми платформами. Так спустя 110 лет после изобретения кинематографа и вышла на авансцену индивидуалистическая концепция Эдисона. Теперь мы смотрим фильмы в одиночестве и везде, где нам удобно, – дома, в машине, в метро. Смотрим на любом гаджете – на планшете, смартфоне, компьютере.

Разговор о феномене Netflix важен не только для понимания процессов, идущих сегодня в индустрии, но и гораздо шире – для понимания окружающего нас мира и того, что называется Zeitgeist, дух времени. Netflix изменил расстановку сил в бизнесе и творчестве и революционизировал процесс кинопросмотра для уже сотен миллионов зрителей.

Но давайте обо всем по порядку.

Услуга онлайн-стриминга фильмов и сериалов не только сделала качественный контент легкодоступным, она избавила авторов от ограничений, непреодолимых для «классических» кино и ТВ.

То есть для платного стриминга исчезают законодательные ограничения, жестко регламентирующие бесплатное эфирное телевидение. Ведь если зритель заключает с поставщиком контента договор (оформление подписки является именно заключением договора), то тем самым он берет на себя обязательство контролировать то, что смотрят в его доме несовершеннолетние. А это значит, что все то, от чего ограждает детей и ранимых взрослых общедоступное эфирное ТВ, несущее ответственность за свою программную политику – сцены секса, употребления наркотиков, потенциальное оскорбление верующих, противоречивые характеры, – может стать частью высказывания на стриминговой платформе.

Контент, производимый для стриминговых платформ и платных сервисов, объединяет одно: он категорически не может быть похож на контент бесплатного телеэфира. Сериалы Netflix практически неизменно относятся к возрастной категории 18+ (детской аудитории адресован Netflix Kids), то есть содержат обсценную лексику, а также сцены насилия, секса и употребления наркотиков. Степень откровенности произведения определяют его шоураннеры, но с каждым годом границы допустимого расширяются. Это связано не только с желанием авторов рассказывать свои истории максимально аутентично и искренне, но и с нежеланием зрителей платить за контент, лишенный исключительности, доступный для бесплатного просмотра по телевизору.

В онлайне можно обойтись без хеппи-эндов, можно убить главного героя, можно рассказать сложную историю с объемными и противоречивыми образами. Разве представимы на обычном эфирном ТВ фильмы той образной сложности, которая продемонстрирована Чарли Кауфманом в нетфликсовском «Думаю, как все закончить», или той степени безыллюзорности и нравственного пессимизма, как в «Дьявол всегда здесь» Антонио Кампоса (оба производства Netflix)? Стриминговые сервисы дают возможность всерьез и бескомпромиссно говорить о людях, о жизни, о драматических перипетиях, вызовах и обстоятельствах борьбы за человеческое достоинство, успех или выживание. На платформе есть возможность остро и без экивоков «проговорить время», исследовав его в своем проекте.

Кроме того, здесь устранено ограничение в хронометраже контента. Формат двухчасового фильма родился в том числе еще и потому, что кинотеатры не хотели показывать фильмы длительностью более двух часов (чтобы в течение дня провести как можно больше оплачиваемых сеансов). Но когда вы смотрите фильм дома и вам он нравится, вы можете смотреть его и десять часов, и двадцать. А если вам уж очень интересно, то и сто. А это означает наступление новой эпохи – эпохи сериалов (экранных романов) в стриминге. И создавать эти сериалы начали лучшие авторы, режиссеры, продюсеры, актеры, пришедшие из киноиндустрии и при этом долгие годы избегавшие работы для эфирного телевидения. Простите за пафос, но все же позволю себе сказать: на наших глазах произошло второе рождение жанра романа. Но о нем – вновь рожденном в сериале – мы еще поговорим подробнее.

А пока важно заметить, что еще до Netflix существовал HBO. Но HBO не стриминговая платформа, а премиальный кабельный канал с абонентской платой: он не предлагает немедленный доступ к тысячам часов известного контента, произведенного лучшими студиями мира, да и сам всегда производил немного – не более 120 часов собственного контента в год. А это всего 10–12 сериалов. Отличных сериалов, лучших в мире, самых популярных – от «Секса в большом городе» и «Игр престолов» до «Настоящего детектива» и «Чернобыля» (подробнее об HBO поговорим в следующей главе), – но всего 10–12, которые канал показывал исключительно своим зрителям. HBO – самый знаменитый, и заслуженно знаменитый, бутик премиального контента. Но бутик – это, что ни говори, ниша. И лишь вслед за успехом Netflix владельцы HBO решили создать собственную стриминговую платформу – HBO Max.

Netflix же первым начал производить контент в огромном объеме, используя для этого новые способы понимания и фиксации предпочтений аудитории. А поскольку индустрия развлечений как бизнес – это в первую очередь индустрия повторов, то примеру Хастингса и Са-рандоса последовали и другие талантливые предприниматели. Появились и продолжают появляться все новые и новые онлайн-стриминговые платформы – как в США, так и в других странах, в том числе в России. Amazon Prime Video, Disney+, Apple TV+, CBS All Access, Hulu, BritBox, специализирующийся на познавательной документалистике Curiosity Stream, наши Ivi, Kion, «Кинопоиск», Okko, Premier, Start… И это даже не десятая часть списка новых платформ! К моменту выхода книги, вероятно, появятся новые, а каких-то мы недосчитаемся – например, уже запустился собственный стриминговый сервис студии Paramount (Paramount+), а кто-то, напротив, обанкротится или же будет поглощен…

Мы с вами сейчас, как я уже говорил, стали свидетелями новой «нефтяной лихорадки». Нахальные новички нашли богатое месторождение и вовсю его разрабатывают. Но и ветераны поняли, что сидеть у истощившихся скважин бессмысленно, и используют свои преимущества – опыт, накопленные технологии и капитал, – чтобы включиться в гонку за освоение открывшихся «полей».