Читать книгу Опыт переговоров - Алексей Борисович Фатеев - Страница 3

Победа в переговорах означает, что обе стороны на пьедестале.

Каждый, вступая в переговоры должен понимать, в каком положении находится его сторона, чего он хотел бы добиться, что движет противником, какие у него сильные и слабые стороны, каковы способы и инструменты, с помощью которых можно добиться поставленной цели. Упустите из внимания любую из перечисленных выше составляющих стратегии переговорного процесса, и вы рискуете стать «сбитым летчиком».

Но самое главное в стратегии – это цель, она определяет отношение к противнику.

Неправильное отношение к противнику всегда приведет к нежелательному результату.

Существует много книг по ведению переговоров, авторы которых успешно общались с королями и президентами, мировыми звездами кино и бейсбола, вершили судьбы мира. Только Ларри Кинг16 и Генри Киссинджер17 чего стоят.

Но есть нюанс. Вести переговоры с зулусами18 – это не одно и тоже, что вести переговоры с индейцами Северной Америки, хотя и те и другие мужественно сражались с захватчиками за свою свободу.

И уж тем более, это не одно и то же, что вести переговоры с собственником бизнеса на территории СНГ19, которого, как и зулусов с индейцами не раз пытались захватить врасплох конкуренты, чиновники и криминал.

Молодые предприниматели в переговорах будут отличаться от тех, кто строил свой бизнес в лихие 90-е. Матерая бизнес-леди в переговорах будет отличаться от предпринимательницы с таким же стажем, если последняя является вашей супругой, да еще и партнером одновременно.

Чиновники, представители фискальных, правоохранительных органов, банковской системы, или государственных монополий – это вообще другая планета. В работе с разными типами публики следует использовать совершенно разные подходы и инструменты.

Для маркетологов идея о разных типах публики не нова.

Но для них возможно будет новым понимание победы в переговорах, которая становится возможной при реализации универсальной стратегии для работы с любым типом публики.

Это звучит как какой-то антимаркетинг!

В шахматах есть такой термин «ничья в кармане», это стратегия, которая означает ведение поединка без риска проиграть, с гарантированной ничьей в случае необходимости.

У большинства моих знакомых слово «Победа» ассоциируется с победой союзников во Второй мировой войне или победой русских войск на Куликовом поле, когда враг был повержен и посрамлен.

Проблема в том, что для переговоров цель – победить любой ценой, опасна с точки зрения долгосрочной перспективы выживания самого переговорщика. А стратегия с такой целью изначально ошибочна.

Только дилетант, не имеющий никакого опыта в разрешении кризисных ситуаций, может пожелать своим коллегам бесспорной победы в переговорах и сказать что-то вроде «Порвите их в клочья».

Переговоры – это особая игра.

В них победа наступает только в том случае, если каждая сторона осознает, что хоть немного, но улучшила свое положение в сравнении с начальной позицией или угрожавшей перспективой.

-–

ПОБЕДА В ПЕРЕГОВОРАХ – ЭТО ВСЕГДА КОМПРОМИССНОЕ РЕШЕНИЕ

-–

Закрепленное переговорным решением положение дел каждой стороны всегда следует оценивать с точки зрения долгосрочной перспективы.

Такой подход, подразумевает готовность к компромиссу с обеих сторон, завершение переговоров без холодных и горячих войн, и без выматывающих потерь в будущем.

Даже если противоположная сторона ведет себя как скопище орков, вам все равно следует применять правильную стратегию и добиваться компромиссного решения. Если в переговорах вы оставите орков без штанов, то они наверняка вернутся к вам, как только кто-нибудь познакомит их с гроссмейстером20.

Оставить орков с голым задом заманчиво, но это хлопотно и неразумно с точки зрения долгосрочной перспективы. Всегда лучше найти и предложить решение, которое хоть немного, но позволит улучшить их положение в сравнении с начальной переговорной позицией или угрожающей перспективой.

Хочу привести пример.

БРУТАЛ 21

Несколько лет назад нам пришлось защищать женщину, которую атаковал бывший муж. Он подделал договор займа и потребовал выплатить ему 20 миллионов рублей.

Мотивировал женщину он очень просто, обещал закопать её под березой.

Такая ситуация вызывает у человека целый набор разных эмоций, начиная от страха и заканчивая стыдом. К сожалению, отец этой женщины за несколько лет до этого трагически погиб, оставив семье достаточно крупный бизнес. Поэтому, она обратилась только к матери, и они вместе, чтобы не позориться, по-тихому за три месяца рассчитались с мошенником.

После чего он обещал оставить семью в покое.

Но через месяц с небольшим он снова предъявил им поддельный договор займа, только теперь уже на сумму 50 миллионов рублей.

Тут угроза уже перекрыла чувство стыда, и женщина обратилась за помощью к другу отца, нашему общему другу. Так я оказался в эпицентре сложного переговорного процесса.

В отличии от первого случая, когда бывший супруг угрожал только физической расправой, в этот раз самым неприятным могло стать принудительное удержание отцом ребенка и невозврат девочки матери. Бабушка и мама от такой перспективы пребывали в полуобморочном состоянии.

В этот раз в ход со стороны бывшего мужа шли банки с зажигательной смесью, сожженный офис, принадлежащий семье моей клиентки, розыск моей клиентки в интересах злодея силами городского уголовного розыска.

С этим гражданином велись переговоры по многим линиям: через прокуратуру области, где работал его друг, постоянное общение поддерживала с бывшим мужем сама клиентка. После того, как нам за несколько часов пришлось эвакуировать из города всю её семью: дочь, маму, брата с женой и двумя их детьми, переписку, с телефона клиентки, от её имени продолжила её адвокат.

Общение с мужчиной организовывали даже через джентльменов удачи22, после чего он сник и затаился дома.

Работа по реализации этого проекта заняла без малого полгода. Три месяца были потрачены только на то, чтобы скрыть и обезопасить семью. Потом были найдены специалисты, обладающие необходимыми для решения этой задачи ресурсами. В результате в отношении этого гражданина было возбуждено уголовное дело по факту совершения мошеннических действий, многие из его друзей-политиков от него отвернулись, а в полиции была проведена чистка. Это лишило возможности городской уголовный розыск использовать свой парк машин прикрытия для слежки за нашими адвокатами.

Человек достал белый флаг23.

С этого момента была зафиксирована его начальная переговорная позиция.

Встала дилемма давить злодея до конца, доводить уголовное дело до суда, добиваться судимости, лишения родительских прав, отнимать у него активы в погашение ранее незаконно полученных денег или зацементировать ситуацию в сносном положении дел для гражданина, осознавшего жизнь по-новому.

Уинстон Черчилль по этому поводу мальчикам из Хэрроу Скул24 сказал: «Никогда не сдавайтесь! Никогда не уступайте! Никогда-никогда-никогда – ни в чем: ни в великом, ни в ничтожном, ни в большом, ни в малом, – если только честь и здравый смысл не велят вам поступить иначе».

После консультаций внутри нашей команды было принято решение, что для ребенка нашей клиентки будет неидеально, если во всех анкетах ей придется писать, что отец был судим. Человек всегда более мотивирован, когда ему есть, что терять, поэтому решили не выжимать из бывшего мужа клиентки все до последнего, тем более что в связи с атакой на его линии общения дела с доходом у него пошатнулись.

В результате было принято решение ослабить удавку, за ним было оставлено право общаться с дочерью, бизнес его раскачивать дальше мы не стали, дискредитировать его на рабочих линиях прекратили. Человек в свою очередь пообещал больше не приближаться к нашей клиентке.

За исполнением его обещания мы продолжаем внимательно следить.

Мой тридцатилетний профессиональный опыт показывает, что неадекватные советы и рекомендации, неправильно расставленные приоритеты при подготовке к переговорам, отсутствие необходимых навыков у переговорщика, стоили участникам прежних дискуссий не только карьеры и здоровья, но порой свободы и жизни.

-–

– Стоили жизни?

– Да, жизни. Ошибки людей в переговорах приводят к тому, что беспорядок и несправедливость в окружении множатся и раздавливают их. Они становятся не такими быстрыми, не такими сообразительными, невнимательными, начинают совершать глупые ошибки и, к сожалению, в некоторых случаях начинают болеть и даже гибнут. Главный энергетик лакокрасочного завода, главный инженер булочно-кондитерского комбината, заместитель генерального директора строительного холдинга, это может быть кто угодно.

-–

В тяжелых переговорах, когда с обеих сторон представлена сила, и несогласие зашкаливает, наличие победителя и побежденного, в долгосрочной перспективе приводит к войне до полного истощения.

Следующий пример про политический Олимп.

Мне нравится фраза: «Политический Олимп – это гора, до вершины которой, могут добраться только орлы и ползучие гады»

МАКАРОННЫЙ ПАПА.

Челябинский губернатор – один из самых ярких молодых губернаторов России недавнего времени имел конфликт интересов с представителями региональных элит на рынке хлебобулочных, макаронных изделий, а также муки и круп, еще с тех времен, когда он занимался бизнесом. Став губернатором, он дал понять побежденным, где их место – подальше от кормушки. Никакого компромисса.

При этом время его правления многие челябинцы оценивают как один из лучших периодов развития города: строились новые дороги, обновлялась инфраструктура, город рос. Оппоненты, хоть и были отодвинуты от лакомых кусков бюджета, имели достаточно крепкие позиции в регионе, в частности в силовых структурах, а губернатор как вы понимаете ангелом не был. Итог – вся команда теперь уже экс-губернатора под следствием или осуждена, сам он в бегах, то ли в Лондоне, то ли в Израиле. Его, известный на всю страну, холдинг в судах теребят противники, проверяя его на прочность.

Бизнесмен и политик не применял стратегию переговоров «ничья в кармане», поэтому итог карьеры одного из богатейших и влиятельнейших людей Южного Урала печален.

Он побеждал своих противников словно в «Колизее»25, благодаря силе, изворотливости и связям, пока жизнь давала ему шанс.

Он не побеждал в переговорах, и не работал на свой долгосрочный успех.

Для мамы с папой скорее всего он был орлом, для кого-то возможно ползучим гадом, а сгорел как мотылек.

Знающие люди говорят, что молодежь не понимает анекдоты. На самом деле чувство юмора напрямую связано со способностью замечать нелогичности.

Оно сильно помогает вести переговоры.

Будем тренировать молодежь.

Поэтому, анекдот про политика:

Сидит опальный политик, поймал Золотую рыбку и говорит: «Рыбка, сделай пожалуйста так, чтобы у меня всё было».

А рыбка ему отвечает: «У тебя все было!»

Жизнь – это лучший драматург и она всегда дает людям возможность почувствовать себя в разных шкурах.

Если победа в переговорах – это разумный компромисс, то стратегия переговоров – это искусство общения с оппонентом, подразумевающее изменение точек зрения обеих сторон, ведущее к компромиссу.

––

КТО НЕ СПОСОБЕН МЕНЯТЬСЯ – ТОТ НЕ СМОЖЕТ ПОБЕЖДАТЬ

-–

Конечно же для победы переговорщик должен обладать даром убеждения – способностью менять чужую точку зрения.

Приведу еще один пример «чемпиона», заточенного только на победу.

ЛЮБИТЕЛЬ ТРИЗ 26

ЧАСТЬ 1: ПОМОГИТЕ, УБИВАЮТ.

Мыслезаключение о собственном превосходстве может сыграть с вами злую шутку.

Навыки применения ТРИЗ, пара собственных миллионов долларов в обороте, «дар предвидеть» будущее и многие-многие другие, порой даже нерациональные «активы» могут вызвать у человека чувство собственного превосходства, и подтолкнуть его к реализации неправильной стратегии в переговорах.

Неправильная стратегия – это всегда показатель неэтичности в отношении жизни в общем, и в отношении бизнеса, в частности.

Ко мне обратился давний друг моего одноклассника. Он сообщил, что бизнес с федеральной сетью стоматологических клиник атакуют поставщики импортного оборудования, они хотят отключить компанию, в которой он работает от дистрибьютерских поставок. Происходит это всё из-за того, что компания быстро растет и захватывает региональные рынки. Но самая большая угроза состоит в том, что при таком темпе развития, компания из-за своей инвестиционной привлекательности рано или поздно обязательно станет предметом атаки «заинтересованных» лиц. Им нужна защита на федеральном уровне.

После консультаций с партнерами у меня состоялась встреча с собственником компании. Буду в дальнейшем называть его «основатель», он же большой поклонник ТРИЗ. Он создал компанию, и, как многие из нас, очень продуктивно создавал проблемы. Я получил чуть больше информации об атаке на бизнес. Оказалось, что компанию одновременно атакует несколько поставщиков, а не один.

Наша беседа была омрачена неожиданным звонком на телефон основателя, ему сообщили, что несколько часов назад в северной столице из окна гостиницы был выброшен специалист, который на аутсорсинге 27 поставлял основателю информацию о его оппонентах.

Получал этот специалист информацию, используя специальные навыки и не совсем законные средства работы с IT-ресурсами28.

Вопрос защиты бизнеса и жизни владельца бизнеса встал очень остро.

Мы с партнером приняли решение помочь предпринимателю и вошли в его бизнес. С одной стороны я и партнер с долями 10 и 40 процентов соответственно, с другой стороны давнишний друг моего одноклассника, попросивший о помощи, и основатель, то же с долями 10 и 40. Было принято решение, если основной дистрибьютер не перестанет демонстрировать агрессию, то мы будем сносить его всеми доступными средствами, тем более что в его деятельности просматривались признаки умышленного дробления бизнеса с целью уклонения от уплаты налогов.

Цель сотрудничества: Мы защищаем бизнес от внешних атак и попыток недружественного поглощения общего бизнеса. Противоположная сторона спокойно реализует на российском рынке импортных зубопротезных имплантантов свой маркетинговый гений.

Вышло так, что за несколько месяцев все острые вопросы нашей стороной были урегулированы в переговорном процессе, с дистрибьютером было подписано соглашение, а дистрибьютерские поставки продолжили регулярно осуществляться. Еще через четыре месяца основатель, при нашей поддержке, в обход дистрибьютера, приступил к прямым переговорам с его иностранным поставщиком о получении регистрационных удостоверений на его продукцию в России. Дистрибьютор, зная об этом, никаких возражений уже не высказывал.

Работа стала предсказуемой и требовала только одного – рыночных побед.

Но наш основатель стал беспокоиться по поводу того, что мы не воюем вместе с ним на рынке, ему хотелось, чтобы я со своими друзьями использовал свои навыки для создания проблем дистрибьютеру и другим конкурентам. Это противоречило нашим принципам. Это противоречило нашей начальной цели.

Низкий уровень личных этических стандартов основателя заставлял его изобретать низкопробные стратегии.

Не давать нападать на бизнес – это было нашим долгом, а ходить и исподтишка гадить людям, с которыми мы подписали соглашение – было против правил.

ЧАСТЬ 2: ВЕДИ СЕБЯ ТАК, ЧТОБЫ С ТОБОЙ НЕ ХОТЕЛИ ИМЕТЬ ДЕЛ, И БУДЕТ ТЕБЕ СЧАСТЬЕ.

Раздражение основателя росло, некоторые действия с его стороны выглядели вызывающе. Он нарушал пункты уже нашего с ним партнерского соглашения, которыми было предусмотрено лишение участника статуса партнера за неэтичные поступки в бизнесе. Я за многие годы привык работать с такими реакциями людей, а вот мои друзья, считали такое поведение недопустимым. В тот момент, когда я, казалось бы, уже справился с негативными проявлениями в поведении нашего партнера-основателя, преодолел все его несогласия, и сохранил статус-кво29 наших начальных договоренностей, чаша терпения моего партнера по безопасности переполнилась, и он сказал: «Я с ним работать больше не хочу».

Я предложил своему партнеру пообщаться с основателем напрямую при личной встрече, один на один.

Они пообщались. После этого мне позвонил основатель и жизнеутверждающее сообщил о том, что партнерство прекращено по обоюдному согласию, что мой партнер при этом не хочет брать никаких денег. Даже по телефону было слышно, что он на «Седьмом небе»30.

Изобретательность основателя в данном случае и его артистичность при исполнении роли плохиша заслуживают пять баллов из пяти.

Он получил нашу защиту и девять месяцев жил припеваючи. У нас в бизнесе осталась доля в два десятка миллионов и прибыль за период совместной работы. А теперь, вроде как по обоюдному согласию, все это совершенно безвозмездно перешло из нашего владения во владение основателя.

ЧАСТЬ 3: ЗАКРЕПЛЯЙТЕ ПЕРЕГОВОРЫ ПРАВИЛЬНО СОСТАВЛЕННЫМИ ДОГОВОРАМИ.

Но, решение о прекращении партнерства противоречило духу нашего соглашения. Такое решение, согласно положению, о партнерстве могло быть принято только единогласно всеми его участниками, независимо от размера долей участников.

Это значит, если хоть один из четырех участников был не согласен с предложенной инициативой, решение в партнерстве принято быть не могло.

Я связался со своим партнером и напомнил ему о содержании соглашения. Он был немного удивлен. Я спросил его, считает ли он справедливым кинуть коту под хвост мою и его работу за девять месяцев? Он сказал, что справедливым это не считает.

Тогда я спросил его о том, считает ли он допустимым прекратить действие партнерства в нарушение пункта о необходимости единогласного голосования по таким вопросам. Он ответил: «Нет».

Я сказал: «Хорошо! Тогда результат вашего общения с основателем, я считаю выдвинутой вами инициативой, с которой я не согласен». Партнер ответил: «Принимается».

Я предложил партнеру исправить ситуацию, правильно провести переговоры с основателем, закрыть вопрос партнерства и при этом добиться, чтобы какая-то часть средств принадлежащих нам по праву была выплачена. За это я попросил половину того, что мы сможем получить от основателя. Я также сообщил партнеру, что, если в переговорном процессе основатель откажется платить, у меня есть другой способ компенсировать стоимость нашей доли на этом рынке. Если бы я пошел альтернативным путем мы с партнером получили бы еще больше денег, так как за 9 месяцев я хорошо изучил эту область. Но, как часто бывает, наш основатель в этом случае понес бы потери, значительно превышающие предполагаемую выплату.

Вот такой нарисовался специальный переговорный проект.

После этого, я согласовал с партнером мою встречу с основателем для того, чтобы прояснить все возникающие в связи с их инициативой вопросы и найти приемлемый выход из сложившейся ситуации.

Основатель встречу подтвердил, так как я сказал ему, что необходимо согласовать технические вопросы, связанные с реализацией принятого им и моим партнером решения.

На встрече я задал вопрос: «Расскажи пожалуйста, что произошло на вашей встрече?»

Ответ был пренебрежительным: «Это твой партнер, вот пусть он тебе все и расскажет».

Отношение основателя сильно поменялось за столь короткий срок.

Было очевидно, что он больше не приемлет плебисцит31.

Для него вопрос был уже решен и решен очень выгодно. Перед ним сидел «второстепенный» участник партнерства, за которого уже все решили.

Но, моя работа обязывает…, как у боевого пловца-ныряльщика, незаметно появиться, а потом также неизвестно куда исчезнуть. Поэтому, я продолжил: «Я пообщался с партнером, он рассказал мне, какой разговор состоялся между вами. Я допускаю мысль, что у вас разное представление о том, о чем вы договорились. Поэтому я все-таки хотел бы от тебя услышать ваш приговор».

Видимо, озвучить приговор основателю было даже приятно. Поэтому он сказал: «Мы приняли решение прекратить партнерство, твой коллега от денег отказался».

Я подтвердил основателю часть сказанного, мой партнер действительно больше не хотел с ним работать.

«Но! – сказал я, – есть один момент, который вы не учли в своей беседе. Вы не имеете права прекратить партнерство без моего согласия».

«В смысле?! – возмутился он и продолжил, – мы с основным партнером обо всем договорились, и твое мнение больше никого не интересует!»

«А зря! – парировал я, – согласно пункту нашего партнерского соглашения, такое решение подразумевало бы беспредел в отношении меня. А беспредел – это всегда очень плохо и очень дорого».

«Поэтому, ваша инициатива мною изучена, я против неё, и мы должны будем найти решение по выходу из сложившейся ситуации» – подытожил я вступительную часть нашей встречи.

«Нет никакого единогласного голосования, есть ваша сторона и наша сторона, и мы с твоим партнером приняли окончательное решение, у него 40% в бизнесе, у тебя 10! Это все!» – почти с ненавистью выдавил он.

Используя свои hard skills32, я сказал: «Все верно! У тебя с напарником 50, у моего партнера 40, у меня 10, но, согласно нашему партнерскому соглашению, решение может быть принято, только при моем согласии. Увы!

Ты целенаправленно нарушал пункты нашего соглашения. Это вызвало отторжение у моего партнера, и ты теперь рассчитываешь выйти из партнерства без оплаты нашей работы и наших долей. Это несправедливо.

Или мы продолжаем работать, или мы выходим, а ты выплачиваешь нам причитающиеся доли и прибыль».

«Ты не имеешь права ни на какой голос! Голосует ваша сторона! Твой партнер принял решение! Ты ведь меня знаешь, если я решил, я все равно не буду с тобой работать!» – возмущение переполняло основателя.

Он встал и «вбил» точку: «Больше с тобой я встречаться не буду. Если захочешь мне что-то сообщить, пиши на почту. Общаться буду только с твоим партнером, если он посчитает нужным, мы тебя пригласим».

Он пожал мне руку, развернулся и ушел.

Мы обсудили результаты этой встречи с партнером.

Он сказал, что основатель позвонил и просился к нему на встречу, и даже готов был привезти какую-то причитающуюся нам прибыль за два последних месяца. Мы решили такую встречу провести.

Мой партнер встретился с основателем, никаких денег брать не стал, сказал, что деньги – это область ответственности Алексея, и объяснил, что решения по партнерству будут приниматься только единогласно.

«Единогласно» выбешивало основателя до тех пор, пока он вдруг не заметил, что перепутал два документа: наше с ним основное партнерское соглашение и соглашение нашей компании с дистрибьютером. Именно там, в соглашении с дистрибьютером, были обозначены две стороны соглашения, а в нашем каждый участник имел право вето33.

После этого осознания основатель стал упрашивать моего партнера подписать бумагу, о том, что тот не претендует на деньги и готов выйти из партнерства налегке, как и озвучил это при их первой встрече. Основатель обещал ему, что разберется со мною отдельно. Мой партнер теперь понимал, что основатель пытается обнулить его полтора десятка миллионов.

Он больше не реагировал на манипуляции основателя и сообщил, что все вопросы будут обсуждаться и по ним будут приняты окончательные решения на общей встрече.

-–

НЕЭТИЧНОСТЬ В СОЧЕТАНИИ С НАВЫКАМИ В ТРИЗ ПРЕВРАЩАЕТ ЧЕЛОВЕКА В УЖА НА СКОВОРОДКЕ.

– Почему в ужа, почему не в злого гения?

– Навыки в ТРИЗ указывают на тренированный интеллект, но не указывают на истинные намерения и ценности человека. Если перед тобой сидит не очень хороший человек, но с хорошо развитым интеллектом, то он конечно не лучше, а хуже злодея с низкими умственными способностями. Первый может действовать более изощренно и опасно. Ты пытаешься указать ему на его непоследовательность и деструктивность, а он крутится как уж на сковородке, пытается объяснить тебе и другим, что ты все неправильно понял. Его видно. Злой гений – это сверхъестественное существо, которое должно обладать способностью сделать вас слепыми и неспособными видеть нелогичности в его поведении. Ужи на сковородке такими не являются

-–

ЧАСТЬ 4: НАВЫКИ В ТРИЗ НЕ ЗАМЕНЯЮТ ПОНИМАНИЯ ПОВЕДЕНИЯ ЧЕЛОВЕКА.

Встреча состоялась, наступил момент истины34.

В присутствии моего партнера основатель всегда становился душкой, положение обязывает.

Началась встреча с того, что основатель заявил: «Он же твой партнер, скажи ему, что мы все решили».

Мой партнер спокойно ответил: «Он не мой и не твой, он ничей. Он сам по себе и имеет собственное право на голос, без которого мы ничего решить и принять не сможем. Общайтесь». Основатель был вынужден принять эту точку зрения, но это давалось ему очень тяжело.

В этот вечер неоднократно прозвучало, что партнерство бесперспективное, рождено с уродствами, и что ничего хорошего никому оно не сулит. Я дважды спрашивал участников встречи, точно ли они приняли окончательное решение о прекращении партнерства. Оба сказали: «Да».

Смеркалось, пора было закругляться. Я сделал все что смог для спасения этого союза. Но, как говорится: «Насильно мил не будешь!»

Мы с партнером предложили озвучить нашему визави вариант выхода из сложившейся нестандартной ситуации.

Он предложил нам выплатить прибыль, полученную за 9 месяцев совместной работы.

«И? – спросил я, – это все?»

«Ну так, такая приличная сумма!» – с надеждой на понимание сказал основатель.

Я увидел, что он не учел в этой сумме долю прибыли, приходящуюся на его напарника, не учел суммы, которые мы уже получали в период совместной деятельности и быстро пересчитал финансовый результат. Он стал на 50% скромнее. Основатель был обескуражен объективностью моих расчетов. Еще больше он был обескуражен тем, что теперь предложенная им сумма не выглядела столь впечатляющей и надо было предлагать что-то еще.

«Это хорошо, что мы точно посчитали нашу долю в прибыли за весь период совместной работы! – сказал я, мы это принимаем. А что насчет нашей доли в бизнесе?»

Основатель напрягся, он надеялся отделаться от нас пусть и завышенной суммой прибыли, но только ею. А тут…

Маятник качнулся в другую сторону. Теперь ему грозило вымывание оборотных средств в максимально тяжелом варианте, при потере нашей защиты и поддержки.

Наша доля в бизнесе в пять раз превышала приговоренную прибыль. Глаза основателя наполнились крайним беспокойством. Он понимал, что мы имеем право этого требовать.

Наше требование выплатить нам всё, могло бы вызвать трудности с сохранением платежеспособности бизнеса. Я это понимал. Никогда договоренность, в которой кто-то остается у разбитого корыта, а кто-то получает право на «заводы и пароходы» не заканчивается добром.

Поэтому, мне пришлось искать компромисс несмотря на то, что очень хотелось накрутить хвоста этому ТРИЗ-мену.

После эмоционального выступления основателя, которое не содержало полезной информации для поиска выхода из сложившейся ситуации, слово взял я.

«Решение о прекращении партнерства было принято вами обоюдно, – указал я на сидящих по обе стороны стола партнера и основателя, – это значит, что и ответственность должна быть разделена поровну». В общем эта идея не вызвала несогласия у участников встречи.

«А раз ответственность делится поровну, то с причитающейся нам доли, мы должны получить не 100%, а 50», – предложил я.

Основатель стал противиться и высказывать аргументы, демонстрирующие несправедливость такого подхода и невозможность исполнения такого решения. Правда в его речи проскальзывали цифры, указывающие на то, что он от волнения находится немного не в себе. Из-за переживаний основатель продолжал ошибочно брать в расчеты 100% нашей доли и прибавлять к ней заработанную прибыль, о которой мы договорились. Видимо он по-прежнему считал, что мы настаиваем на 50% от стоимости всего бизнеса.

Я дождался пока он полностью выскажется, взял под контроль его внимание (очень важный навык из области hard skills) и еще раз сообщил ему наше предложение. Мы уступили и уступили прилично – 50% от нашей доли, то есть 50% от половины в бизнесе, мы запросили четверть.

Сначала я увидел в глазах основателя понимание, ну а потом и облегчение.

Мы еще немного покрутили это решение со всех сторон, оценили его и пришли к согласию, что это наилучший вариант для всех участников теперь уже бывшего партнерства. Ударили по рукам – заключили сделку по завершению партнерства. Подписали документ.

Мой партнер предложил выпить, на дворе была уже глубокая ночь. Меня никто не напрягал, потому что все знают, что я не пью.

Участники беседы подняли рюмки и в этот момент вместо тоста основатель выдал фразу: «Я сейчас хочу сделать предложение, от которого вы не сможете отказаться!»

Я сосредоточился в ожидании «хороших новостей».

«Я даже не представлял себе, что вы такие справедливые и порядочные люди, поэтому я хочу работать с вами и дальше. Я предлагаю вам снова вернуться в партнерство и продолжить нашу работу на прежних условиях!» – выдал основатель проблем.

Это означало, что с четверти бизнеса мы в одну секунду снова могли взлететь до половины.

ЧАСТЬ 5: НИЧЕГО ЛИЧНОГО – ЭТО БИЗНЕС

Мой партнер то ли из-за того, что был тронут фразой основателя, то ли из-за того, что уверовал в возможность сиюминутного перерождения, то ли просто из чувства такта не стал отказывать бывшему партнеру. За столом царила атмосфера дружбы и уважения. Даже в отношении меня исходило некоторое благодушие.

Мне надо было все это не испортить. Сделал свою работу – уезжай.

Я встал из-за стола, попросил прощения за то, что вынужден покинуть общество участников встречи. Основатель молниеносно отреагировал на мое движение, схватил меня за руку и спросил: «По рукам?»

Я посмотрел на него, пожал ему руку и сказал: «Я подумаю! Мы завершили одно партнерство, хочу ли я вступать в новое на тех же условиях, я скажу позже».

Это предложение было новым изобретением основателя и преследовало оно простую цель –избежать единовременной значительной выплаты и сохранить статус-кво, раз уж не получилось отскочить бесплатно.

Возможно, он рассчитывал, что, развернув вектор35 усилий, вызовет у меня желание ухватиться за открывшуюся возможность.

Переговорщику следует хорошо считать, потому что так или иначе, все переговоры ведутся в отношении обмена какими-то ценностями. Если нет такого навыка, будете иметь слабую позицию.

Изначально номинал моей доли в этом бизнесе составлял 10%. После того, как мой друг без моего согласия отказался от партнерства и от каких-либо выплат, его доля обнулилась. Когда он согласился снова сесть за стол переговоров, после моих разъяснений, мы договорились с ним, что разделим все полученное пополам. Это была плата за мою работу по исправлению ситуации, которую он создал. То есть, моя доля в бизнесе и прибыли выросла до 25%. Когда мы во время переговоров решили дать скидку 50%, моя доля уменьшилась до 12,5%. Но это все равно было на четверть больше, чем я имел изначально.

При таких раскладах участие в «новом» партнерстве на прежних условиях (10%), не имело смысла.

Я в него не пошел. Ничего личного – это бизнес!

-–

– Он же умный и хитрый, почему он не смог этого просчитать?

– Я думаю, что считал он неплохо. Он не знал о наших договоренностях с партнером в отношении этих переговоров. Стратегия – это закрытый инструмент.

1) Он не знал, что мне положена половина от суммы сделки. А это делало его новое предложение непривлекательным;

2) Ему было выгоднее «нарисовать нам на бумаге» ½ от стоимости компании, которую контролирует он, нежели отдать ¼ от стоимости этого же бизнеса здесь и сейчас живыми деньгами;

3) Он не хотел оставаться на рынке без нашей защиты. К хорошему быстро привыкают.

4) Он плохо понимал людей, не доверял им, демонстрировал плохие манеры, пытался захватить власть там, где не мог доминировать по определению, считал себя гением манипуляций. Это делало его расчеты ошибочными.

-–

Если вы думаете, что каждый раз, когда вы будете находить компромиссное решение, благодушие обеих сторон будет неотъемлемой частью завершения переговоров, то вы заблуждаетесь.

Очень часто стороны чувствуют себя, мягко говоря, не очень счастливыми. Это зависит от тех ожиданий, которые были у каждой из них. Скажу честно, ожидания порой бывают очень странными.

-–

В СЛОЖНЫХ ПЕРЕГОВОРАХ НИЧЬЯ – ЭТО ПОБЕДА,

А «НИЧЬЯ В КАРМАНЕ» – ПОБЕДНАЯ СТРАТЕГИЯ.

-–

Ничто не угнетает людей так сильно, как мысли о несправедливости. Компромисс даже если он тяжелый, сохраняет справедливость. В конце концов каждая из сторон ранее что-то такое сделала, раз вынуждена сейчас согласиться с таким решением.

Если кто-то советует вам «порвать» оппонента несмотря ни на что, или биться с ним в переговорах до его полной капитуляции, и если этот оппонент не является фашистом, загнанным в угол, то у вас плохой советчик.

Несправедливость в переговорах всегда вызывает фундаментальные несогласия, которые в будущем обязательно выстрелят. Стратегия «ничья в кармане» позволяет их снять, и найти решение по выходу из затруднительной ситуации.

-–

НЕСПОСОБНОСТЬ СТОРОН ИДТИ НА РАЗУМНЫЙ КОМПРОМИСС ИСКЛЮЧАЕТ ВОЗМОЖНОСТЬ УСПЕШНОГО ПРОВЕДЕНИЯ ПЕРЕГОВОРОВ.

-–

Поэтому мы должны уметь побуждать собеседника к принятию компромиссных решений. В противном случае нам придется воевать, а это почти всегда дороже. Война это уже другая область профессиональной деятельности, но если мы не имеем представления о её инструментах, то ваша позиция на переговорах будет намного слабее.

Есть такая шутка, если это можно назвать шуткой. Тот, кто не хочет вести переговоры с Сергеем Викторовичем (Лавров – министр иностранных дел РФ), будет иметь дело с Сергеем Кужугетовичем (Шойгу – министр обороны РФ).

Большинство книг о переговорах описывают технологию36 того, как следует поступать, а какие действия – приводят к неудачам. Они описывают «истребитель» нового поколения.

Моя задача состоит в том, чтобы выяснить, какие необходимые навыки переговорщика у вас в наличии, а какие отсутствуют. Потому что, если человека посадить в самый высокотехнологичный истребитель, то успех будет определяться качеством подготовки пилота.

Для начала, будете ли вы терять сознание при обычных перегрузках37 или нет? Вот в чем вопрос.

Беда в том, что в подавляющем большинстве случаев непрофессиональный переговорщик создает себе «перегрузки в переговорах»38 сам. Точнее, к этому ведет отсутствие необходимых навыков.

Бывает и такое, что сильное эмоциональное давление инициируется профессиональным переговорщиком противоположной стороны с целью рассеять ваше внимание и взять контроль над процессом. Также сильное давление могут создать сумасшедшие, которые получают удовольствие от того, что расстраивают собеседника. Если вы будете не в состоянии переносить эмоциональные перегрузки, которые уготовит вам встреча, то ваша голова может просто отключиться, как у пилота при запредельных ускорениях на тренировочном стенде, и со стороны все ваши последующие решения и действия будут выглядеть по меньшей мере странно.

Этот феномен еще называют обрушением эмоционального интеллекта39.

Если у летчика истребителя голова отключается от оттока или сильного притока к ней крови при перегрузках, то отключение головы переговорщика происходит в результате падения уровня эмоционального интеллекта. Его реакции и эмоции становятся не соответствующими происходящему. Он не здесь.

Сейчас мы разберемся с тем, как избежать обрушения эмоционального интеллекта (EI).