Читать книгу Тесты по менеджменту. Практикум эффективного руководителя - Алексей Булатов - Страница 5

Важно понимать, что сотрудники никогда не бывают только компетентными и профессиональными или только некомпетентными и непрофессиональными. Одни и те же люди будут действовать и вести себя по-разному в разных ситуациях.

Руководителю, когда он дает сотруднику поручение, важно понимать степень готовности сотрудника выполнить конкретное поручение. Именно степень готовности сотрудника определяет выбор стиля руководства – каким образом начальник должен ставить задание своему сотруднику.

Степень готовности сотрудника по отношению к конкретному заданию складывается из двух параметров:

– компетентность – это знания сотрудника, его умения, приобретенные навыки, полученные опыт и способности. Высокий уровень означает, что сотрудники не нуждаются в директивах и указаниях.

– мотивированность – соответствует желанию выполнять работу. Высокий уровень не требует от руководителя больших усилий по воодушевлению сотрудников к работе, т.к. они уже внутренне мотивированы и готовы с энтузиазмом выполнять поставленную руководителем задачу.

По сути, сотрудник при постановке ему какой-то конкретной задачи или поручения находится в каком-то одном уровне готовности (R – от англ. readiness – готовность):

– R1 – не умеет и не хочет выполнять задачу;

– R2 – не умеет, но хочет выполнить задачу;

– R3 – умеет, но не хочет выполнять задачу;

– R4 – умеет и хочет выполнить задачу.

Руководителю крайне важно научиться для себя определять при каждой постановке любой задачи степень готовности сотрудника и довести этот важный навык до автоматизма.

Как понять, какую степень готовности имеет сотрудник при постановке ему задачи?

СТЕПЕНЬ ГОТОВНОСТИ СОТРУДНИКА R1

– не компетентен и не мотивирован;

– никогда раньше не сталкивался с подобными задачами и не имеет опыта их решения;

– не хочет выполнять поставленную перед ним задачу;

– игнорирует базовые требования и правила;

– оттягивает исполнение порученной ему задачи;

– постоянно приходит за советом и помощью, сомневается, что сможет выполнить поставленную перед ним задачу;

– считает, что кто-то другой виноват в том, что задача не сделана или не будет сделана в срок, просит назначить другого исполнителя;

– часто прерывается и перескакивает с текущей задачи на выполнение других задач, непоследователен.

СТЕПЕНЬ ГОТОВНОСТИ СОТРУДНИКА R2

– не компетентен, но мотивирован;

– готов браться за новые задачи, но просит обязательно проинструктировать его при их постановке;

– берется за работу с видимым энтузиазмом, часто недавно работает в компании;

– хватается за много дел сразу, но не уделяет поставленной задаче действительно много времени и не доводит ее до конца;

– позитивно относится к поддержке руководство – это добавляет ему энтузиазма;

– хочет разобраться в том, что же хочет от него его руководство;

– ему нравится работать под вашим руководством и он это выражает в явном виде;

– выражает свое нетерпение при решении задачи.

СТЕПЕНЬ ГОТОВНОСТИ СОТРУДНИКА R3

– компетентен, но не мотивирован;

– всегда хорошо и быстро выполнял подобные задачи, но вдруг стал выполнять их медленнее и с небольшими ошибками;

– выражает неуверенность в выполнении, хотя раньше без проблем уже решал похожие задачи;

– перестал проявлять инициативу, хотя имеет большой опыт в решении самых разных задач;

– стал часто обсуждать проблемы и затягивать решения, а раньше всегда старался найти наилучший вариант;

– стал просить оказать ему помощь, проявляет сомнения в своих профессиональных качествах.

СТЕПЕНЬ ГОТОВНОСТИ СОТРУДНИКА R4

– компетентен и мотивирован;

– готов брать на себя как решение в целом, так ответственность за свое решение;

– умеет управлять предоставленными ему ресурсами;

– проявляет инициативу, старается найти максимально эффективные и часто творческие решения;

– доносит до руководителя как позитивные, так и негативные моменты;

– выполняет свои обещания, старается выполнить задачу в то время, которое было оговорено заранее;

– имеет опыт решения самых разных задач;

– готов работать самостоятельно при минимальном контроле.

ПОВЕДЕНИЕ РУКОВОДИТЕЛЯ

В целом, поведение руководителя разделить на два разных типа поведения:

Директивное поведение – такое поведение, при котором руководитель четко ставит задачу и инструктирует своего подчиненного – что нужно сделать, кто это должен сделать, когда и в какие временные сроки должна быть выполнена работа, где и как нужно решать поставленную задач.

Поддерживающее поведение – поведение, направленное на поддержку действий сотрудника, развитие его компетенций, оказание ему помощи в виде советов и рекомендаций, улучшению общих коммуникаций с сотрудником. При этом при постановке и выполнении задачи руководитель внимательно выслушивает своего сотрудника, поддерживает его, дает советы, помогает ему и мотивирует его.

СТИЛИ РУКОВОДСТВА

Научившись различать степени готовности сотрудников к выполнению той или иной задачи, руководитель, в соответствии со степенью готовности сотрудников, должен применять четыре разных стиля руководства (S – от англ. style – стиль):

– S1 – если сотрудник имеет уровень готовности R1;

– S2 – если сотрудник имеет уровень готовности R2;

– S3 – если сотрудник имеет уровень готовности R3;

– S4 – если сотрудник имеет уровень готовности R4.

ИНСТРУКТИРУЮЩИЙ СТИЛЬ РУКОВОДСТВА S1

– много директивного поведения, почти нет поддерживающего поведения;

– четкий и подробный инструктаж, в своем большинстве письменная постановка задач;

– обязательный итоговый контроль;

– ультимативные требования по изменению отношения к работе.

РАЗВИВАЮЩИЙ СТИЛЬ РУКОВОДСТВА S2

– много директивного поведения и так же много поддерживающего поведения;

– обсуждение этапов выполнения задачи при постановке задачи;

– инструктирование с одновременной передачей опыта;

– обучение выполнению задачи, в т.ч. на личном примере;

– постановка задач, которые помогут сотруднику получить новые навыки и компетенции;

– советы и рекомендации сотруднику, которые ему помогут при выполнении задачи;

– поддержка – сотрудник должен знать, что всегда может обратиться к руководителю, если у него возникли какие-либо трудности при выполнении задачи;

– контроль выполнения задачи и совместное подведение промежуточных итогов.

МОТИВИРУЮЩИЙ СТИЛЬ РУКОВОДСТВА S3

– в основном поддерживающее поведение;

– поведение, ориентированное на мотивирование сотрудника к выполнению задачи;

– объяснения важности выполняемой задачи;

– поддержание интереса к задаче и работе в целом;

– предъявление мотивирующих требований по изменению отношения к работе.

ДЕЛЕГИРУЮЩИЙ СТИЛЬ РУКОВОДСТВА S4

– очень мало директивного и практически отсутствие поддерживающего поведения;

– предоставление дополнительных полномочий и определение новых зон ответственности;

– предоставление свободы в выборе достижения цели и принятии тех или иных решений;

– постановка амбициозных и важных задач и целей;

– поощрение и вознаграждение за выполненные задачи и достигнутые цели.