Читать книгу Главная маркетинговая книга - Алексей Филановский - Страница 3

В индустриальную эпоху на большинстве рынков сформировалось представление о трех преимуществах, которыми потенциально могут обладать игроки. Я бы назвал эту триаду «магической», если бы это слово не вызывало милитаристских ассоциаций, связанных с известной триадой ракет морского, воздушного и сухопутного базирования.

Доминирование компании на рынке или просто обладание значимой долей рынка определяется сочетанием следующих факторов:

– производственное преимущество;

– операционное преимущество;

– маркетинговое преимущество.

Производственное (продуктовое) преимущество

Буквально у нас на глазах одна из граней производственного преимущества превратила Китай во «всемирную фабрику». Китайские товары было трудно доставлять (с операционным преимуществом, увы, не сложилось), о брендах, под которыми они были представлены, мало кто знал, да и репутация у товаров «made in China» была так себе (о маркетинговом преимуществе нечего было даже мечтать). Тем не менее, эти товары пользовались колоссальным спросом во всем мире. Секрета тут никакого – китайские товары были значительно дешевле аналогов, произведенных в других странах. Дешевизна была прямым следствием производственного преимущества, которое обеспечивалось потрясающей неприхотливостью китайских рабочих и дешевизной найма.

Излишне говорить, что китайские компании широко воспользовались этим временным преимуществом (ибо производственное преимущество редко бывает постоянным в мире, где новые технологии уничтожают целые отрасли чуть ли не каждые пять лет) и, достигнув производственного доминирования, нарастили как операционную, так маркетинговую составляющие, перейдя к выпуску и созданию популярных брендов.

В более «мягкой» форме производственное преимущество используют многие украинские компании, сумевшие отладить производство таким образом, чтобы производить продукцию с наименьшей себестоимостью на рынке. Обычно такие предприятия специализируются на изготовлении продукции private lable или продаже сырья.

Именно в работе с так называемым «commodity» – стандартным продуктом с заданными свойствами, украинские предприятия наиболее сильны. Именно такие товары составляют основу нашего экспорта.

Бизнес-модель, подразумевающая продолжительное использование производственного преимущества, не нуждается в маркетинге. Однако следует понимать, что такая модель весьма неустойчива, как и любая модель, базирующаяся лишь на одном преимуществе, без корреляции с другими опорными точками. Постоянно возрастающая конкуренция и относительно низкая рентабельность подобных бизнесов требуют от управленца умения «пройти между каплями» в условиях, когда рынок меняется.

Периодически возникают ситуации, когда базой для производственного преимущества становится инновационность процесса или продукта. Обычно в таких случаях вспоминают конвейер Генри Форда, который дал предпринимателю значимое производственное преимущество и позволил стать лидером на новом рынке. Этот пример сам по себе неплох, однако в современной экономике «лаг некопируемости» сократился до минимума. Это, например, прекрасно осознал Илон Маск, который, воплотив в «Тесле» производственное преимущество, открыл патенты, дабы перевести конкуренцию в другую плоскость. С другой стороны, получив серьезное инновационное преимущество, создав рынок смартфонов, компания «Apple» утратила его буквально за пару лет, несмотря на то, что не делала таких широких жестов, как Илон Маск, осуществивший подлинную революцию в автомобилестроении.

Уже сегодня на пока еще несуществующем рынке сверхбыстрых перевозок с помощью движущихся в вакууме поездов «Hyperloop» борются между собой несколько компаний, ни одна из которых не обладает производственным лидерством.

К производственному лидерству в современном мире надлежит относиться как к безусловно временному явлению, даже если в вашей структуре имеются мощные исследовательские центры и вы способны добиваться выдающихся результатов. Маленький и открытый мир наших дней не оставляет места для тайн, а любой перспективный рынок – «голубой океан» – моментально заполняется искателями счастья, как заполнилась долина Клондайка старателями со всего мира во времена золотой лихорадки 1897–1898 гг.

Вместе с тем, забота о достижении или сохранении производственного паритета – одна из важнейших задач любого бизнеса.

Операционное преимущество

Операционное преимущество – еще один магический артефакт. Америка еще помнит времена, когда за любым поворотом дороги можно было увидеть ракушку – фирменный знак компании «Shеll» с помощью которого она формировала свое операционное преимущество. В современной Украине мы можем наблюдать отголоски этой легендарной битвы в режиме реального времени – правда, в куда более скромных масштабах. Если на трассе нет твоих заправок, то как бы ты ни был хорош во всем остальном, шансов утвердиться у тебя не будет.

В свое время менеджеры тогда еще крупнейшего в стране «Приватбанка» с усмешкой говорили, что если в радиусе тридцати километров пользователь банковской системы не сможет найти ни одного отделения, кроме «приватовского», а в радиусе километра – ни одного банкомата иной принадлежности, не имеет значения, будут ли люди ценить бренд или качество обслуживания.

История украинского офф-лайн ритейла – это эпическая победа адептов операционного преимущества. Так, пустившись в гонку за количеством магазинов, «Фоззи» и «АТБ» одержали блестящую победу над конкурентами, стартовавшими либо в то же время, либо несколько раньше, но сосредоточившихся на построении бренда, создании положительного клиентского опыта или на достижении позитивных финансовых показателей.

В условиях недоразвитой инфраструктуры (в стране или в мире) операционное преимущество может обеспечить решающее превосходство, которое, впрочем, как и производственное, придется затем энергично отстаивать.

В эпоху новой экономики и повсеместного распространения Интернета, открывшего возможность быстрого построения по-настоящему глобальных проектов, операционное преимущество неожиданно снова оказалось на первом плане и даже стало основой множества успешных (или, по крайней мере, одобряемых инвесторами) бизнес-стратегий.

Быстрое формирование клиентской базы, максимально широко разбросанной по миру – вот современная инкарнация операционного преимущества. В фильме «Социальная сеть» Шон Паркер наповал сражает стартапера Цукерберга фразой: «Миллион – это не круто, круто – миллиард». И хотя речь в этом эпизоде идет о деньгах, очень скоро становится понятно, что данная фраза куда более актуальна в отношении количества пользователей Facebook, где миллиардная отметка давно преодолена.

Стратегия Uber основана на том, что компания должна лидировать в возможно большем количестве городов. Китайская компания «Tencent» воюет за количество смартфонов, на которых установлен ее мессенджер WeChat. Alibaba помогает своим мерчантам поставлять товары по всему миру.

Достижение операционного преимущества превратилось в одну из наиболее популярных доктрин развития современных бизнесов, однако оно, как легко догадаться, требует продуктового (производственного) и маркетингового паритета. Ведь заваливать мир продуктом, который никому не нужен и никому не нравится, невозможно, да и бессмысленно.

Маркетинговое преимущество

Маркетинговое преимущество – это дополнительная ценность, которую бизнес готов создать для своего потребителя. Если производственное и операционное преимущества практически всегда достигаются затратами, сопоставимыми с доходами, то маркетинговое преимущество – редкая возможность сорвать джек-пот.

Здесь на сцене появляется его величество искусство, и вы получаете возможность оценить разницу между обычным ремесленником, который создает, допустим, интерьеры по твердо установленным расценкам (как бы привлекательны они ни были), и мастером, труд которого не имеет заранее определенной цены и – самое главное! – верхнего предела возможностей.

Создавая то, что мы, в широком смысле слова, называем «брендом», мы пытаемся с помощью различных каналов коммуникации и щепотки магии вызвать у клиента желание приобрести именно ваш продукт или услугу, поскольку вы увидите в нем нечто особенное и безусловно ценное для вас.

Как правило, упомянутая магия преследует одну из двух вполне рациональных целей. Либо покупатель должен захотеть заплатить за ваш товар или услугу больше, покупая его в том же объеме, как и у ваших коллег-конкурентов. Либо покупатель окажется готов отдать предпочтение вашему продукту в сравнении с любым другим в той же ценовой категории.

Еще до того, как вы начнете формировать представления о ценности товара, следует определиться – к чему именно вы хотите склонить потребителя.

Тут необходимо сделать одно важное замечание. Многим кажется, что магия маркетинга столь могущественна, что может заставить человека сделать то, чего он делать категорически не хочет. Но в действительности маркетинг, с помощью коммуникаций и продуктовых предложений, способен лишь удовлетворить существующие или актуализировать еще не проявившиеся потребности.

Десятки и сотни экспериментов, в которых предпринимались попытки заставить людей вести себя несвойственным им образом, заканчивались неудачей, и наоборот – ясное понимание особенностей потребительского поведения рождало технологии, которые по своей эффективности действительно походили на магию.

Наиболее масштабным примером может служить одна из самых амбициозных попыток компании «Sony» изменить мировой рынок бытовой электроники. Речь идет о технологии BluRay, которая должна была стать новым стандартом для видео. Эта система качественной записи видеоизображений, защищенная от подделок, должна была вытеснить все существовавшие на то время форматы. Однако, несмотря на то, что новинка продвигалась в паре со сверхпопулярной игровой приставкой «Playstation» и апеллировала к миллионам лояльных пользователей «Sony» во всем мире, ее ждал оглушительный провал. Пользователи не увидели в BluRay никакой ценности, и магия, основанная на несуществующей потребности, не сработала.

Еще более впечатляющий пример дает нам исследование рынка персональных электронно-вычислительных устройств с вводом информации через экран (примерно так они именовались в советской прессе в период своего появления), или, говоря более привычным языком, планшетов.

Впервые инженерная идея планшетов оформилась еще в восьмидесятых годах прошлого века, а уже в девяностых технологическая база для создания устройств такого типа была полностью готова.

В самом начале нового столетия команда «Microsoft» наконец-то решилась на инновацию и запустила в продажу подобное устройство. Надо сказать, что оно с треском провалилось на рынке, попутно породив две любопытные эволюционные ветви. Одной из них стали КПК, которыми еще долго будут пользоваться торговые агенты и мерчандайзеры, занося с помощью стилусов в соответствующие окошки данные о товарных остатках и заказах. Другой стали «электронные читалки», одна из которых – Kindle – дала толчок к развитию одной из самых влиятельных компаний XXI века – Amazon.

Тот архаичный планшет сам по себе был неплох, но в те времена персональный компьютер служил, в первую очередь, рабочим инструментом для набора текстов и проведения вычислений. Клавиатура для этого была абсолютно необходима, зато мобильность устройства еще не стала актуальной. Интернет еще только делал первые шаги, и стационарного ПК на работе или дома было вполне достаточно, чтобы просмотреть почту, прочитать новости или отыскать кое-какую информацию с помощью еще не очень умелых поисковых систем. – Никакого резона приобретать ради этого портативное устройство с крайне неудобной системой ввода данных не было.

В своем первоначальном виде, как мы уже сказали, проект был закрыт. Но мир не стоял на месте и мало-помалу обзавелся двумя замечательными штуками – Wi-Fi (и другими системами беспроводной связи) и социальными сетями. Эти две новации резко изменили потребности пользователей Интернета. Теперь новости и сообщения могли поступать постоянно, в режиме реального времени, а от пользователя требовались односложные ответы и быстрое реагирование.

И тут на арене появляется IPad – интернет-планшет от корпорации «Apple», побивший все рекорды популярности и моментально создавший новый рынок.

Эта поучительная история лишний раз доказывает, что людей нельзя силой заставить пользоваться чем-то, зато возможно создать сверхпопулярный продукт с высокой добавленной ценностью – но лишь в том случае, если удастся обнаружить потребность, которую можно актуализировать.

На страницах этой книги я еще не раз буду возвращаться к вопросу о ценности, которую бренд может дать покупателю, но всегда буду упорно повторять, что, как правило, бренд апеллирует не к рациональным соображениям, а к эмоциональной сфере. Именно эмоция способна заставить человека привязаться к бренду, чтобы впоследствии оплачивать эту свою привязанность в полной мере. А сильная эмоция должна опираться на сильное желание, и неважно, к какому уровню всем известной пирамиды потребностей оно принадлежит. Главное, чтобы оно было искренним, а эмоциональная связь, на нем базирующаяся, «законной», то есть достаточно распространенной, как «законными» были ассоциации, которыми пользовались мастера «игры в бисер» в романе Германа Гессе, когда стремились связать разнородные знания или явления мировой культуры.

Итак (возвращаясь к началу этого разговора), мы подобрались к современному определению маркетинга. Определению, которое характеризует реальное положение в индустриальную и постиндустриальную эпоху, где бизнесы конкурируют между собой, пытаясь удовлетворить покупателя, а большая триада – производственное, операционное и маркетинговое преимущества – сохраняет свою силу.