Читать книгу Реальный PR без бюджета в России. Антология книг от практика - Алексей Гриценко - Страница 5

1. Анализ рынка не ведется вообще

В российских компаниях анализ рынка достаточно редко воспринимается как отдельный и обязательный бизнес-процесс. Чаще всего он отдается на откуп маркетологам, отделам продаж, где-то такой анализ ведут первые лица компании. Но обычно делается это не системно, а, что называется, в свободное время.

Такой подход объясняется, на мой взгляд, тем обстоятельством, что большинство бизнесов живёт в принципе одним днем. Сегодня заработали на хлебушек, и славно. А завтра будет завтра.

Анализ рынка – прекрасный и многогранный инструмент, который помогает совершенствовать собственный бизнес, а также дает возможность практически любому бизнесу быть интересным для СМИ и общественности, поставлять в публичное пространство аргументированные экспертные оценки рынка и тем самым нарабатывать себе качественную экспертную репутацию.

Соответственно, если планомерный, систематический и разносторонний анализ рынка в вашей компании не ведется, вы лишаете себя этих дополнительных возможностей и делаете свою компанию практически неинтересной для журналистов и СМИ.

Качественные деловые СМИ, а это, к примеру, «КоммерсантЪ», «Ведомости», РБК, «Профиль», «Эксперт», «Бизнес-журнал», «Деловая газета», «Секрет фирмы», радио «Бизнес-ФМ» и множество других печатных, электронных, телевизионных и радиоизданий, которые постоянно нуждаются в актуальной информации о состоянии тех или иных рынков, а также о перспективах их развития в обозримом будущем. Поэтому для них бесконечно важны эксперты, которые способны оценить и аргументировать текущее состояние отрасли или рынка, а также дать обоснованный прогноз на ближайшие полгода-год или более.

Разумеется, такой прогноз должен опираться на четкие и выверенные данные, а не на обывательско-дилетантскую позицию: мне так кажется, или полагаю, что будет примерно следующее, вангую и т. п. Если ваши прогнозы, высказанные публично, будут опровергаться жизнью, то и журналисты перестанут к вам обращаться, и партнеры по отрасли, контрагенты, клиенты станут относиться как к чудакам.

Кроме вышеперечисленных изданий, к числу качественных, но не обязательно деловых относятся также практически все отраслевые СМИ в вашей конкретной отрасли. У них в наличии тот же самый подход к информации, но они еще чаще могут предоставлять вам совершенно бесплатно печатную площадь или эфирное время для экспертных выступлений (разумеется, не для саморекламы).

Общественно-политические, или массовые, СМИ, например, «Комсомольская правда», «Аргументы и факты», «Российская газета» и множество других изданий, а они занимают гораздо большую чем качественные долю рынка всех типов СМИ, также периодически нуждаются в подобной информации от вас, если вы работаете на рынке с большим количеством потребителей. К примеру, в недвижимости, торговле или общепите, в сфере услуг, образовании, здравоохранении и т. д.

Соответственно, если вы ведете постоянный и разносторонний анализ рынка, на котором зарабатываете деньги, взаимодействуя с этими СМИ, вы можете постоянно получать с их помощью серьезный репутационный вес в качестве аналитика рынка. Если нет, то осознанно или бессознательно обкрадываете себя. В эту ловушку чаще всего попадается руководитель или собственник бизнеса, пиарщик же может ему подсказать путь выхода из нее, а может и постесняться (мол, хозяин знает о возможности, но по каким-то причинам пользоваться не хочет).

В любом случае внедрение анализа рынка (-ов) как самостоятельного бизнес-процесса в компании – компетенция руководителя. И только боссу решать, рентабелен ли для его бизнеса этот бизнес-процесс.

2. Анализ рынка ведется не по всем ключевым сегментам

Худо-бедно время от времени по отдельным сегментам анализ рынка ведется многими компаниями. Например, для поиска более комфортных поставщиков, для получения инвестиций или заемных средств, предложения потребителю более удобной цены, создания и вывода на рынок нового товара либо услуги и т. д.

Но только комплексный анализ рынка способен регулярно выводить компанию на качественно иной уровень развития. Он позволяет знать о рынке все или практически все и, соответственно, предлагать рынку самые востребованные и оптимальные решения, имея при этом репутацию знатока рынка и статус законодателя моды на нем.

Не претендуя на исчерпывающий список, приведу только самые значимые, на мой взгляд, сегменты рынков, а по существу, отдельные самостоятельные рынки, которые необходимо постоянно и системно анализировать, чтобы претендовать на такой статус.

Мы сами (наша компания) как представители рынка – здесь берется в учет наша текущая доля рынка и ее динамика, конкурентные преимущества и недостатки, наши ноу-хау, публичная репутация, кадры и основные средства, наши стратегические планы и бизнес-проекты и т. д.

Рынок наших конкурентов, их успехи и промахи – здесь нужно знать все то же самое, что в предыдущем пункте, но только о ключевых (лучше – обо всех вообще) конкурентах. Прямых и косвенных. Причем подобную конкурентную разведку очень часто можно проводить по открытым источникам.

Рынок наших поставщиков – здесь можно анализировать цены, логистику, сроки, соблюдение контрактных обязательств, бонусные и постпродажные программы, многие другие составляющие, которые помогают выбирать оптимальные решения в любой ситуации.

Рынок наших клиентов – кто они; почему им интересна наша продукция или наши услуги; почему они предпочитают приобретать их именно у нас, либо у нас и наших конкурентов попеременно; зачем им то, что мы поставляем на рынок; насколько велики и продолжительны по времени их потребности в этом; какими конкурентными предложениями можно заменить то, что мы им поставляем сейчас, и т. д.

Власть на федеральном, региональном и местном уровне также должна рассматриваться как отдельно взятый рынок. Во-первых, она постоянно регулирует все рынки через свои нормативно-распорядительные акты, работу надзорных и силовых ведомств, совершенствование системы управления и учета. Во-вторых, власть и бюджет можно рассматривать как поставщика средств в ракурсе госзакупок различных товаров и услуг.

Технологии сегодня развиваются настолько стремительно, что заслуживают выделения в самостоятельный рынок, который подлежит обязательному постоянному анализу и внедрению результатов этого анализа в собственные бизнес-процессы.

Рынок оборудования также достоин постоянного мониторинга, т.к. постоянно появляются новые решения, способные сделать наш бизнес более или менее конкурентоспособным на нашем основном рынке. Наблюдая и внедряя лучшее, мы делаем свой бизнес более успешным.

Рынку инвестиций и кредитов также необходим постоянный мониторинг для принятия управленческих решений по тем или иным нашим собственным бизнес-проектам. В банковской и инвестиционной сфере регулярно появляются предложения, представляющие интерес.

Рынок трудовых и управленческих ресурсов, или кадровый рынок, его постоянный и глубокий анализ также способен сделать нас более или менее востребованными со стороны всех наших контрагентов, усилить нашу команду.

Скорость и качество доставки наших продуктов потребителям на современном этапе приобретает первостепенную роль, поэтому рынок логистических решений в любой сфере бизнеса также подлежит обязательному анализу.

Рынок средств массовой информации, если мы являемся хоть сколько-нибудь заметными игроками своего собственного рынка, также должен быть предметом постоянного анализа и взаимодействия. Иначе мы рискуем нести постоянный и существенный репутационный урон.

Наконец, рекламный рынок, т.е. рынок доставки сообщений о наших новинках, акциях, распродажах, продуктах, услугах и т.д., также нуждается в постоянном и глубоком изучении. А на этом своеобразном рынке постоянно появляются новые технологии, форматы и т. п. Не следя за ним, мы регулярно теряем клиентов и прибыль.

Список можно продолжать, но любой бизнес, который хочет завтра жить хоть немного лучше, чем сегодня, эти рынки анализировать просто обязан. В противном случае, изучая только отдельные из вышеперечисленных рынков, мы рискуем потерей клиентов, выгодных инвестиций, новых рынков и многих других бизнес-возможностей.

Предложение систематизировать и распространить инструмент «анализ рынка» на все потенциально интересные бизнесу рынки способен пиарщик или маркетолог, но решение об этом и вопрос выделения необходимых ресурсов (денежных, временных, технологических, человеческих) остается за руководителем.

3. Анализ коммуникационного рынка СМИ и соцсетей ведется только с точки зрения тональности – позитив или негатив

В моей богатой и разнообразной практике неоднократно встречались компании, которые вели анализ рынка и коммуникационной среды (СМИ, соцсети, блоги, форумы, сайты-отзывики) только на предмет контекста упоминания бренда, товара или услуги, а также первых лиц бизнеса. Такой подход таит в себе массу потенциальных проблем.

Конечно, он дает более-менее точные представления о том, как воспринимается сама компания в коммуникационной среде, ее товары или услуги, качество сервиса, логистические решения, постпродажное обслуживание, программы лояльности, кадровая политика, социальные программы и проекты и т. д. Иными словами, видны наши основные проблемы и в гораздо меньшей степени – достоинства.

Но анализ только этой публичной информации не дает адекватного представления о том, как именно те же самые параметры оцениваются общественностью у наших конкурентов (особенно у более успешных, которых нам хотелось бы настичь и превзойти) и, соответственно, как мы сами выглядим на нашем рынке – фаворитами или отстающими?

Кроме того, сознательное занижение планки или сужение анализа рынка коммуникаций вокруг нашего бизнеса только до параметра тональности упоминаний не позволяет нам делать аргументированные выводы обо всех перечисленных в предыдущей главке рынках и их тенденциях.

Ведя лишь такой анализ рынка, мы получаем данные только о том, что хорошо или плохо вокруг нас, но не видим всей картины и тенденций, всех возможностей и потенциальных рисков. Он дает нам возможность латать отдельные дыры, но не позволяет расти системно и качественно.

Решение о расширении рамок анализа рынка коммуникаций с позиции «тональность упоминаний» до необходимых бизнесу пределов принимает руководитель, он же обеспечивает необходимые ресурсы. Хотя предложение может исходить и от пиарщика – неплохой вариант для его потенциального карьерного роста.

4. Отсутствие мониторинга для принятия решений

Еще одна распространенная ловушка для бизнеса – проведение постоянного мониторинга коммуникационного пространства (СМИ, соцсети, блоги, форумы, сайты-отзывики) только на предмет упоминания своей собственной компании, ее продуктов, товаров, услуг, а также топ-менеджмента и аналогичных параметров по своим важнейшим конкурентам.

Обычно подобный мониторинг делится на два крупных сегмента. Первый сегмент – это фиксация результатов собственных медиаактивностей, т.е. появления публикаций в СМИ в результате распространения пресс-релизов, интервью, статей, колонок. Второй сегмент – отслеживание новостей с упоминанием отрасли и ключевых конкурентов, например, по Google-новостям и Яндекс-новостям, но только «для сведения».

Да, отследить определенные тенденции рынка и своих ближайших конкурентов при подобном мониторинге вполне возможно. Однако при этом упускается такой важный сегмент, как изменения законодательства, появление и внедрение новейших технологий, новые кредитные и инвестиционные продукты, новые поставщики или потенциальные новые рынки и т. д.

Мониторинг для принятия решений – качественно иная и новая ступень, которая позволяет отслеживать малейшие колебания своего собственного и смежных рынков, включая самые обсуждаемые СМИ и потребителями темы, прямо или косвенно относящиеся к нашему бизнесу.

Также он позволяет нашему бизнесу встраиваться в информационную повестку, принимать на упреждение собственные управленческие решения в бизнесе, которые помогают ему совершенствоваться и достигать новых вершин.

К примеру, мы развиваем по франшизе сеть магазинов шаговой доступности, точек быстрого питания или кондитерскую сеть, павильоны бытового обслуживания населения под единым брендом, сеть салонов мобильной связи и т. д. Мониторинг упоминаний даст нам только картинку того, как потребители и рынок реагируют на то, что мы им даем. Мониторинг для принятия решений способен подсказать, в частности, новые достойные места дислокации наших объектов, например, через новости о строительстве новых микрорайонов, о выставленных на продажу (сдаче в аренду) объектах муниципальной или частной собственности и т. д.

Если в бизнесе отсутствует мониторинг для принятия решений либо он ведется бессистемно, профессиональный пиарщик обязан предложить его внедрение руководству. Правда, не все пиарщики на это решаются, особенно если у руководителя слишком большая корона, которая давит на уши, поэтому босс слышит только себя и не обращает внимания на слова подчиненных.

Но пиарщик, предлагающий такое решение, также обязан понимать, что просчет необходимых ресурсов, оценка рентабельности, сам процесс внедрения мониторинга лягут на его плечи и его команду (при наличии последней). Руководителя придется убеждать в необходимости и ценности данного инструмента, а потом подтверждать слова делом. Тут в карьерном плане возможны как взлет, так и крах.

5. Отсутствие контент-анализа СМИ, сотрудничество с которыми наиболее интересно бизнесу

Контент-анализ, или в дословном переводе анализ содержания любого СМИ – трудоемкий, но действенный инструмент, напоминающий глубокое маркетинговое исследование потребностей потребителя в конкретных товарах и услугах. Только потребителем здесь выступает конкретное СМИ, а ваш бизнес намеревается стать поставщиком информации (в отличие от статуса поставщика рекламы, каковым вы можете быть параллельно в том же издании или в каких-то других).

Иными словами, мы смотрим, какую информацию и от каких источников нашего рынка уже закупает, обрабатывает и распродает в розницу данное конкретное СМИ, начинаем сами готовить и предлагать ему подобную информацию, постепенно становимся его поставщиком и одновременно экспертом рынка.

Правда, чтобы серьезно изучить потребности издания, минимальная выборка для контент-анализа должна быть достаточно обширной. Например, для ежедневной печатной газеты – все номера за квартал (лучше – год), для ежемесячного печатного журнала – все номера за год-два, для сайта – не менее 300—500 публикаций и т. д. Из-за очевидной трудоемкости и времязатратности пиарщики очень не любят делать контент-анализ (не все и владеют им), всячески уклоняются от его проведения. А их руководители чаще всего просто не знают о наличии этого прекрасного инструмента.

Между тем даже поверхностный, но проведенный по качественной программе исследования контент-анализ даст пиарщику и его руководителю достаточно четкие представления о следующих параметрах анализируемого СМИ (список можно расширять):

• периодичность выхода и типовой объем публикаций по интересующим нас темам (например, дважды в месяц это издание обязательно публикует статью по нашей тематике в таких-то и таких-то ракурсах, а небольшие заметки о нашем рынке публикуются с периодичностью 2—3 раза в неделю, во все эти публикации вполне можно встроиться);

• типовые форматы подачи информации по интересующим нас темам или журналистские жанры, в которые упаковывается информация (например, статья по нашей тематике в данном издании пишется на основе мнения 10—20 экспертов и игроков рынка, а в небольших заметках обычно цитируются три эксперта или игрока рынка – наша компания вполне заслуживает того, чтобы войти в число этих постоянных экспертов; колонки не востребованы; интервью только коммерческие и т. д. – вариантов может быть очень много);

• тематическое разнообразие интересующей нас информации и конкретные востребованные ракурсы (например, в общественно-политических СМИ рынок может освещаться в формате скандальной или негативной информации либо в формате пошаговых инструкций; а в качественных деловых СМИ, наоборот, он преподносится сугубо конструктивно, востребован аргументированный анализ колебаний);

• типовой объем и формат комментария эксперта для данного издания (например, максимум два абзаца строго по интересующим редакцию темам, список которых мы уже выяснили ранее), а также сколько в этом комментарии должно быть приведено цифр, каких именно и т. д.

Проведя контент-анализ по 5—10 интересующим наш бизнес СМИ, можно подготовить работоспособный регламент подачи информации в данные СМИ и в редакции, схожие с ними по типу. Причем, регламент может распространяться не только на комментарии, но и на пресс-релизы.

А соблюдение данного регламента позволит бизнесу регулярно получать качественные бесплатные публикации со своим нейтральным или позитивным упоминанием в этих СМИ, в подобных им по типу изданиях, а также на различных ресурсах, которые живут перепечатками из более раскрученных СМИ.

Кроме того, что немаловажно, зная потребности каждого конкретного СМИ из своего пула, вы перестанете поставлять ему невостребованную (однозначно некачественную для него) информацию, т.е. спам. Вы будете предлагать только то, что нужно журналистам, и ни один из них не отправит вас или вашего пиарщика в рекламный отдел.

В моей личной практике случаи, когда сам пиарщик инициировал проведение контент-анализа наиболее интересных бизнесу СМИ, проводил его и представлял руководству результаты, можно пересчитать по пальцам.

Поэтому оптимально, чтобы решение о проведении подобного исследования исходило от руководителя, за ним же остается контроль качества исполнения данного поручения. Причем, контент-анализ целесообразно проводить по каждому новому интересующему вас СМИ, а иногда повторно прорабатывать уже хорошо знакомые, т.к. и сами СМИ стремительно меняются.

6. Отсутствие понимания наиболее востребованных рынком СМИ информационных продуктовых линеек

Любой собственник бизнеса или руководитель прекрасно осознает все плюсы и минусы сознательного расширения или сужения продуктовой линейки на своем основном рынке, все дополнительные возможности и риски, которые с этим связаны.

К примеру, вы начинали свой бизнес с поставки недорогих офисных стульев, затем расширили линейку продукции более комфортными стульями, затем добавили кресла, потом стали предлагать рынку также элитные кресла из натуральной кожи для руководителей, в том числе под индивидуальный заказ, а после расширили ассортимент до полного набора офисной мебели на любой вкус и кошелек. Насколько расширился круг ваших поставщиков и клиентов? Насколько изменились обороты и активы? Здесь, думается, все предельно понятно.

Но большинство руководителей, к сожалению, смотрят на пресс-службу и на ее работу как на сугубо внутренний инструмент, небольшое и малозначимое структурное подразделение (мастера чистоты или ночная охрана). В действительности же пресс-служба работает на совершенно самостоятельном и самобытном глобальном информационно-репутационном рынке. В потенциале аудитория любого сообщения на вашем официальном сайте может составлять от нескольких случайных посетителей до миллионов и сотен миллионов человек.

А то, какова она в реальности, насколько она качественная, целевая, конструктивно или деструктивно настроенная и т.д., на 50% зависит именно от вашей пресс-службы. Остальные 50% зависят непосредственно от вас – руководителя и от отлаженности информационных бизнес-процессов в вашей компании.

Соответственно, у пресс-службы, как и у журналистов СМИ, должны быть и есть собственные продуктовые линейки или жанры подачи информации, у каждого из которых имеются свои неотъемлемые товарные качества. Если вы их знаете и соблюдаете, то ваш информационный товар востребован и идет нарасхват. Если не знаете или не соблюдаете, то вы выпускаете брак, неликвид, макулатуру. И за то, чтобы кто-то обратил на нее внимание, приходится платить существенные деньги.

Тем не менее, многие пресс-службы довольствуются достаточно узкой продуктовой линейкой. Например, она состоит из пресс-релизов, распространяемых на бесплатной основе, и платных публикаций о компании в тех или иных СМИ (я знаю даже крупные федеральные холдинги, которые довольствуются именно таким скромным набором, что же тогда говорить о малом и среднем бизнесе?). Возможно, еще ведутся аккаунты компании в одной или нескольких социальных сетях. Это очевидный пример крайне узкой продуктовой линейки.

Подробнее на эту тему мы поговорим в третьем разделе данной книги, но здесь вкратце упомяну, что для определенных типов СМИ огромный интерес представляют экспертные комментарии, экспертные колонки, кейсы, истории успеха в бизнесе и, соответственно, истории неуспеха и т. д. – журналистика насчитывает и более-менее активно использует свыше 60 различных жанров, имеющих довольно строгую классификацию.

Поэтому могу предположить, что следующее утверждение вряд ли можно назвать голословным: расширение собственной информационной продуктовой линейки даже до десятка информационных продуктов позволяет бизнесу совершить качественный рывок на репутационном и информационном рынке.

Причем необходимость в платных публикациях при этом обычно отпадает, как и в бюджете на информационное сопровождение. Подумайте и определите сами, насколько вам это все интересно?

А выяснить, какие именно жанры и форматы подачи информации в то или иное СМИ вызовут у него наибольшие интерес и энтузиазм, помогает анализ рынка СМИ и, в частности, упомянутый выше контент-анализ.

7. Задействован узкий спектр инструментов анализа рынка (например, только Яндекс-новости или Гугл-новости)

Если не брать в учет известные платные системы мониторинга, наиболее популярными из которых являются Медиалогия и Spark-Interfax, а проводить мониторинг упоминаний компании и ключевых для нее тем в СМИ и интернете, а также анализ рынка вручную, то, разумеется, делать это проще всего через Яндекс-новости и/или Google-новости. Тем более, что последний сервис позволяет автоматизировать поиск и выдачу результатов по заданным ключевым словам. Правда, это компенсируется существенно меньшим, чем у Яндекса количеством публикаций на одну и ту же тему на различных ресурсах, а также оперативностью их выявления и показа.

В принципе оба эти сервиса отчасти дублируют друг друга, отчасти дополняют и вполне применимы для мониторинга вышедших публикаций в СМИ, первичного анализа рынка, отслеживания какой бы то ни было публично обсуждаемой новости.

Вместе с тем отследить многочисленные посты в различных социальных сетях с упоминанием продукта, услуги, компании, ее первых лиц, конкурентов и т. д. в режиме реального времени с помощью этих сервисов достаточно проблематично.

Крупные бизнесы решают проблему с помощью платных сервисов мониторинга социальных сетей, которых достаточно много (например, YouScan, Brand Analytics, Медиалогия, Babkee, Пресс Индекс, IQBuzz, StarComment, Semanticforce, Brand24, Mediatoolkit и др.).

Другой вариант решения той же задачи – выделение специализированного структурного подразделения, которое работает исключительно с социальными сетями, форумами и блогами, сайтами отзывов и т. д. Для крупных и очень крупных бизнесов такие траты рентабельны и вполне оправданы.

Для малого и среднего бизнеса они могут быть попросту неподъемными. Здесь нужно выходить из ситуации своими силами. Благо пользователи соцсетей, которые хотят пожаловаться на бренд, товар или услугу, сообщить о компании что-либо неприятное, обычно отмечают в своих постах название компании или кого-либо из ее руководства и персонала, поэтому подобные сообщения сразу же видны тому, кого в них отметили.

Интернет-пространство коварно тем, что в нем существует и ежедневно создается огромное количество сайтов, в том числе так называемых сайтов-отзывиков. И собственнику или руководителю бизнеса, который заботится о публичной репутации своей компании, также необходимо знать их и периодически просматривать, чтобы своевременно выявлять и отрабатывать негатив.

Если же брать в целом анализ рынков как систему, то можно выстроить примерно такую структуру.

Упоминания в СМИ как нас самих, так и конкурентов, поставщиков, основных тенденций рынка и т. д. мы отслеживаем при помощи Яндекс-новостей и Google-новостей.

Конкурентную разведку в дополнение к уже полученной информации проводим по сайтам и соцсетям наших конкурентов, по отзывам об их работе на сайтах-отзывиках (где, разумеется, отслеживаем и собственную репутацию).

Кроме того, активно просматриваем отраслевые издания (мониторинг для принятия решений), работаем с блогами и соцсетями. Тогда перед нами будет более-менее объективная информационная картина дня. Наладить такую систему по требованию босса должен быть способен любой пиарщик.

8. Отсутствие PR-аудита (своей компании, ключевых конкурентов), что сужает возможности выявления точек роста бизнеса

Мне неоднократно приходилось сталкиваться с руководителями или собственниками бизнеса, которые захотели или были вынуждены (например, в результате репутационной атаки на себя лично или бизнес в целом) внезапно и быстро начать выходить в публичное пространство.

Обычно их связи с журналистами и СМИ на тот момент были близки к нулю – имелось только знакомство с менеджерами по рекламе в отдельных изданиях, и они очень слабо представляли себе, как именно выглядела их компания в публичном пространстве.

Многих из них я повергал буквально в шок, проведя очень поверхностный, но быстрый репутационный экспресс-аудит и предъявив его результаты. У кого-то в активе имелись лишь единичные проплаченные публикации (реклама убеждает покупать, но ничего не говорит о добросовестности бизнеса), у кого-то – сплошной негатив, у кого-то – полное молчание, как будто компания вообще не существует на рынке, никакой пользы не приносит и никому не интересна.

Подобный экспресс-аудит по вопросу интересности компании для СМИ (а это индикатор значимости для отрасли или общества как ее самой, так и ее деятельности) можно легко провести самостоятельно при помощи уже упомянутых бесплатных сервисов Яндекс-новости и Google-новости.

Если список новостей с вашим упоминанием (именно вашим, а не однофамильцев или полных тезок, компаний с похожими названиями и т.д.) внушителен, значит, вы интересны СМИ и общественности, достойно представлены в информационном пространстве. Это, условно, от нескольких сотен до нескольких тысяч новостей, самая свежая из которых была не далее, чем неделю назад.

Если же подобных новостей десяток-два, последняя появилась несколько месяцев назад, а анализ большинства публикаций показывает, что они размещены на правах рекламы, это означает, что вашему рынку, СМИ и общественности вы не интересны. Иногда это самоцель. Но такое положение дел наталкивает на очень неприятный вопрос, а не с компанией-однодневкой ли мы имеем дело?

Следующий шаг репутационного аудита – анализ тематических и территориально близких блогов и форумов, на которых также можно найти много разнообразной и неожиданной информации о своей компании.

После этого смотрим сайты-отзывики и анализируем все упоминания компании – вполне возможно, что там будет один негатив, сознательно оставленный недобросовестными конкурентами, о котором мы до проведения аудита попросту не знали, соответственно, не могли его отработать.

Наконец, доходим до социальных сетей, где также можно обнаружить очень много любопытного о наших условиях работы, сервисе, продуктах, топ-менеджерах и т. д. Причем смотреть нужно не только в тех социальных сетях, где мы сами предпочитаем работать (например, Одноклассники или ВКонтакте), а по всем мало-мальски значимым площадкам, включая RuTube и Telegram.

Только проведя подобный репутационный аудит и определив, где, в действительности, мы находимся сейчас, можно ставить перед пресс-службой какие бы то ни было задачи в публичном пространстве и начинать формировать собственную PR-стратегию. Какова бы ни была эта первичная картина, она послужит отправной точкой для всех дальнейших коммуникационных действий.

Опираясь на собственную практику, скажу, что пиарщики не любят заниматься репутационным аудитом (причем не только из-за трудоемкости, но и из элементарных страхов принести руководителю дурные вести и впасть в немилость), а у их боссов зачастую до этого не доходят руки.

Но если вы решили осуществить какие-то крупные бизнес-проекты, затрагивающие интересы общественности, PR вам необходим, а ему просто необходимо задать подобную точку отчета – то, что мы имеем в начале пути. Это прерогатива босса, либо пиарщика-партнера, а не мелкого подчиненного.

9. В учет берется только внешняя среда, а не коллектив, и наоборот

Очень часто источником достаточно серьезного негатива вокруг бренда, топ-менеджмента, товаров или услуг компании в публичном пространстве становится сам коллектив данной компании, а не какие-то происки врагов или конкурентов.

Сотрудник может что-то ляпнуть в социальных сетях или рассказать о своей обиде на руководство другу-собутыльнику, а тот напишет пост и выложит его в социальные сети.

Либо вы запоздали с публикацией информации о важных решениях, затрагивающих общественный интерес, а кто-то из присутствующих на совещании попросту слил данную информацию знакомому журналисту или блогеру, причем умышленно или бессознательно исказил реальную информацию, и вам приходится оправдываться и тратить деньги и время на публикацию достоверных сведений.

Внутрикорпоративные конфликты между сотрудниками и руководителями, а также руководителей различных подразделений между собой, нездоровая конкуренция между подразделениями, обиды при начислении зарплаты и премиальных, взыскания и тем более увольнение, которое уволенному кажется несправедливым и незаконным, типовые источники пакостной информации о компании.

Разумеется, отшитый недобросовестный поставщик, засланный конкурентом казачок, бездельник, но ребенок важного человека в руководстве компании и многое-многое другое может стать источником очень серьезного негатива и отвратительной репутации компании в публичном пространстве. Причем, вовсе не обязательно, чтобы все обиды и жалобы реально соответствовали действительности.

Человек так устроен, и психологи давно это подметили, что интерес к негативно окрашенной информации у подавляющего большинства людей примерно в 10 раз выше, чем к позитивной и конструктивной. Недаром же существует пословица: у соседа корова сдохла – вот и праздник, а также множество ей подобных.

Но самое неприятное в работе с негативом в публичном пространстве то, что никакая служба безопасности все эти проблемы предотвратить и пресечь не сможет. Сотрудников невозможно заставить или убедить не говорить о компании за ее стенами. Тем более, бывших. Не говоря уже о клиентах, конкурентах, поставщиках и т. д.

Поэтому у коллектива любого бизнеса или госоргана как отдельно взятого и самоценного рынка, на котором действуют свои правила, есть свои подводные камни. Их необходимо выявлять, сглаживать и устранять, и это также является первоочередной задачей руководителя. Ведь за бизнес или компанию в целом отвечает именно он.

Одно дело, когда в компании все хорошо, микроклимат здоровый, но кто-то решил публично вас оболгать – с этим негативом можно успешно и эффективно бороться.

А если вы рассказываете, что работается в вашей компании, как в раю, а в действительности это сущий ад для персонала и линейных руководителей, то никакие платные публикации о вашей «белизне и пушистости» не спасут репутацию компании.

Вывод прост: необходимо стремиться к тому, чтобы весь персонал, начиная от дворника или уборщицы и заканчивая генеральным директором, были действительно горды своей компанией и счастливы работать в ней. Решение этой задачи – исключительная компетенция босса.

10. Данные анализа рынка «принимаются к сведению», но по ним не следует никаких управленческих решений

Насколько бы глубоким не был анализ рынка, насколько квалифицированными не оказались бы специалисты, которые его провели, насколько эффективные решения по улучшению ситуации не были бы предложены, все это не принесет никакой пользы бизнесу, если аналитический отчет по рынку и всем его составляющим будет благополучно положен под сукно без принятия каких-либо мер. Такое, к сожалению, случается достаточно часто.

Если же вы намерены совершенствовать собственный бизнес и внедрять все реально кажущиеся вам ценными улучшения, то каждого специалиста и руководителя, который причастен к анализу рынка, следует настраивать на изложение собственного видения пути исправления ситуации.

Затем аналитический отчет стоит показать руководителям всех подразделений, в которых выявлены зоны роста и проблемы, также с требованием их собственных предложений по исправлению ситуации.

Только после этого следует утверждать план конкретных действий внутри и вне компании с датами исполнения, промежуточными и финальными результатами, ответственными за исполнение.

И уже по завершении всех предыдущих этапов на основе данного плана можно составлять работающую на результат PR-стратегию и делать на ее основе медиаплан различных публичных активностей компании, направленных на внутреннюю и внешнюю среду.

Не помню, кто первым выразил эту мысль, но здесь она очень уместна: «Невозможно достичь цели, которую четко себе не представляешь». А общую цель сформулировать и сделать желанной, реалистичной для команды способен только капитан корабля.

Выводы по главе 1

Если вы и ваш бизнес попали в любую из перечисленных в данной главе ловушек и тем более, если таковых оказалось сразу несколько, то вы сами далеко не полно представляете себе рынки, на которых работаете. Как минимум, это ваш отраслевой рынок, рынок труда, информационный рынок, рекламный рынок и т. д. Их список может быть гораздо больше.

Незнание этих рынков и их тенденций ведет к отставанию вашего бизнеса от конкурентов по любому или сразу нескольким из перечисленных ниже параметров: доля рынка, технологии, ассортимент, цена и качество, репутация и экспертность, кадровая обеспеченность и т. п.

Соответственно, выбираясь из ловушек, в которые вы когда-либо попали, вы совершенствуете свой бизнес, становитесь экспертом рынка и его лидером, на которого равняются остальные, ваша деятельность приобретает значимость и ценность для коллектива, контрагентов, потребителей, властей, СМИ и общественности.

PR – только отражение в зеркале общественного восприятия тех ощутимых перемен, которые происходят с вами и вашим бизнесом. Знание всех ключевых рынков, на которых вы представлены, первый, но крайне значимый шаг к публичному признанию за вами статуса лидера рынка.