Читать книгу Хулиномика. Элитно, подробно, подарочно! - Алексей Марков - Страница 23

Почти каждый, кто пытается работать в полную силу, постоянно мучается в непонятках насчёт своей карьеры. Особенно, когда он уже менеджер и стремится расти дальше. Дело в том, что справедливое ревью, обзор достижений и повышение в должности – это чаще всего фантастика. Как же всё-таки продвинуться по социальной лестнице?

Если вы нанимаетесь в растущую компанию, какие советы вам чаще всего даст консультант по карьере или знакомый эйчар? Делайте своё дело изо всех сил, пробуйте решать всё более сложные проблемы, концентрируйтесь на обучении в каждом аспекте, ищите ментора себе и будьте ментором другим, достигайте измеримых результатов. Я раньше давал всем один конкретный совет: берите на себя больше ответственности. Потому что именно это нужно вашему начальнику: снять с себя хотя бы какое-то количество головной боли. Но, как выясняется, это не главное.

Да, каждый год или полтора у вас будет ревью, которое определит ваши сильные и слабые стороны, ну и назначит вам области для роста и обучения. Каждую неделю или две у вас будет общение с боссом, который поможет подкорректировать ваш курс. Но очевидно, что всё это большой спектакль. Использовать всем известные способы продвижения необязательно, и уж точно совершенно недостаточно. Вполне может оказаться, что это даже вредно: почти каждый, кто делает реально крутые вещи и серьёзно относится к оценкам своей работы, чаще всего пропадает в безвестности и продолжает работать как проклятый, принося деньги своим руководителям и акционерам. Посмотрите на тех, кто принимает действительно важные решения в вашей организации. Вы что, реально думаете, что их продвинули после того, как какой-то вышестоящий менеджер сделал им ревью и высоко оценил результаты их работы за последний квартал? Ха-ха-ха!

Когда вы приходите работать в быстрорастущую компанию, поначалу вы будете видеть исключительно умных, идеалистичных и замотивированных людей, которые работают в поте лица, чтобы достичь какой-то великолепной цели и изменить мир. Но когда вы будете увольняться, если, конечно, вы не абсолютно слепы, вы поймёте, что весь менеджмент – это такая «Игра Престолов», где каждый день люди пытаются манипулировать друг другом не только по емейлу, но и за рубежом. Я уж не говорю о тех, кто подъедает чужие обеды, выпивает весь капсульный кофе и сжирает все печеньки.

Первая вещь, которую вам предстоит усвоить: скрытые преимущества быстрорастущей компании имеют свою цену. Деньги, рост, публичность и статус имеют свойство привлекать вполне определённых людей. Кого? Да тех, кто ищет деньги, рост, публичность и статус! И чем более успешна компания, тем сильнее она будет привлекать подобных махинаторов.

Погодите, неужели не все мы хотим успеха и статуса? Конечно. Но не у всех это стремление выражается одинаково. Суперпродуктивный хакер, который работает в компании-единороге, а в свободное время патчит какой-то opensource-проект, тоже хочет богатства и статуса, но у него есть и другие принципы. Он может запариваться по поводу правильного текстового редактора. Или достойного языка программирования. Или по поводу названий каких-то функций в API. Его принципы могут быть удачными для карьеры. Ну или не очень. Они отчасти могут быть глупыми или не очень продуктивными. Но это его принципы! Без них он не стал бы тем, кем является.

А вот оппортунисты, которых привлекает богатство и статус, принципов не имеют. За исключением тех, что приносят им богатство и статус. Дело не в том, что у них какой-то плохой вкус или они что-то неправильно оценивают. Со вкусом у них всё нормально – поэтому их и берут на работу. Но вот желание демонстрировать свой вкус или свои принципы у них давно подавлено другим желанием: скорейшим продвижением по карьерной лестнице.

Когда вы первый раз встретите такого человека, он может показаться вам настолько далёким от реальности, что будет трудно это переварить. У меня таких встреч было несколько, и я каждый раз удивлялся: неужели начальство не видит, что человек представляет из себя актёра, если не сказать клоуна, главная задача которого заключается не в том, чтобы принести какую-то пользу компании, а в том, чтобы принести пользу себе? Более того, пару раз такие люди мне открыто признавались: они готовы использовать любую возможность для дополнительной продажи, карьерного роста или подсиживания начальника. И у них с карьерой всё в порядке. К сожалению. Мир несправедлив, и с этим надо мириться.

Маркс считал, что для достижения чувства удовлетворённости жизнью человек должен чувствовать связь с конечным результатом своей работы. Например, плотник чувствует удовлетворение, когда он заканчивает делать стол. Но в постиндустриальном обществе у людей нет такой связи, и этого чувства удовлетворения тоже нет. Карл называл это «отчуждённым трудом». Один из способов понять людей, которых привлекает только богатство и статус, заключается в том, что при тех же самых условиях им это марксистское чувство удовлетворения не требуется. Они либо давным-давно избавились от него, либо у них никогда его и не было. Опять Марксу ставим на вид, что не предусмотрел таких уродов в своей политэкономии.

Можно ли построить организацию таким образом, чтобы беспринципные люди не находили там места? Ответ простой: нет. По мере того, как стартап растёт, жажда денег у людей ничуть не ослабевает. Компанию буквально начинают осаждать аферисты мирового уровня, которые так или иначе проникают сквозь заслоны фаундеров. И чем выше уровень, тем сложнее их обнаружить. Дело в том, что на высоких должностях человек обычно занимается формированием команды. По большому счёту, каждый топ-менеджер – это троянский конь. Как только он попадает внутрь, тут же в компании оказываются десятки его мелких подельников. Это как в стакан с водой капнуть капельку чернил: обратного действия не существует. Вода уже непрозрачная.

Как же вести себя в иерархии, если продвижение в должности – ваша единственная цель? Искать недостатки в системе и эксплуатировать их; в точности как действуют хакеры. В идеале вектор атаки будет неразрывно связан с ростом компании, потому что это никак нельзя пофиксить. Такая возможность обязательно привлечёт оппортунистов. Можно попытаться как-то закрыть эту дыру, но она в любом случае тесно связана с успехом стартапа.

Сейчас я приведу одну из лучших цитат Джеффа Безоса, потому что она как бы нечаянно обнаруживает это самое слабое место: «Когда кто-то поздравляет Амазон с удачным кварталом, я говорю ему спасибо. Но что я думаю в этот момент? Результаты этого квартала были подготовлены 3 года назад чуть менее, чем полностью. Сегодня я работаю над тем, что произойдёт через 3 года, а не через 3 месяца. Всё, что произойдёт в следующем квартале, уже сделано. И сделано это было несколько лет назад».

Ключ к корпоративному оппортунизму именно в этой фразе. Когда её читает обычный человек, он думает: «Вау! Круто! Амазон мыслит долгосрочными идеями». Наверное, Джефф Безос так и думал, когда это говорил. А что думает в этот момент оппортунист? Он думает: «Вау! Круто! Я три года могу делать всякую херню и ничего из этого не будет заметно в ключевых метриках!»

У всех показателей компании есть скорость изменения и есть определённый лаг. Практически всё поведение политически опытных людей эксплуатирует эти факторы. Постоянно изменяющийся показатель будет меняться и дальше. Чтобы это изменить, требуется куча решений, удачи, ну и приложение огромной силы. Просмотр какого-либо показателя сродни наблюдению над светом далёкой звезды: ты смотришь на то, что произошло миллионы лет назад. Поэтому настоящие оппортунисты над такими вещами не задумываются. Стратегия успеха заключается в том, чтобы полностью игнорировать ключевые метрики бизнеса и вовремя менять проекты каждые полтора года, пока никто ничего не заметил.

Неужели это незаметно – спросите вы? Да, непосредственные подчинённые это увидят, но вот высшее руководство – нет. В растущей компании приоритеты меняются очень быстро, там просто ураган разных возможностей и активностей. Постоянно создаются новые команды и проекты, запускаются новые продукты, клиенты приходят и уходят, происходят какие-то PR-скандалы и победы – и никто не может всё это отследить. Не вспомнишь, что было две недели назад. А два года? Это просто смешно! Поэтому, если вы хорошо смотритесь сейчас, никто и не задумается, над чем вы работали 2 года назад. Да даже если и вспомнят, всё равно все будут на вас смотреть через призму текущей ситуации. Если сейчас понятно, что тот проект запорот, а вы сменили команду, все неприятности достанутся тому, кто сейчас управляет этим проектом.

Поэтому задача оппортуниста заключается не в том, чтобы принимать хорошие решения, которые изменят компанию к лучшему. А в том, чтобы хорошо выглядеть при любой ситуации. Это означает, что достаточно понять некоторые базовые повадки корпоративного человека и научиться ими манипулировать.

Во-первых, сам факт того, что управленческая отчетность всегда запаздывает, означает, что компания всегда находится в одном из двух режимов. Если с метриками всё в порядке, компания находится в мирном режиме. Если цифры стоят на месте, компания переходит в режим аврала. Быстрорастущая компания почти всегда находится в мирном режиме, и менеджеру надо вести себя соответственно. Когда деньги инвесторов текут рекой, бизнес растёт и все счастливы, никто не хочет слушать жопоголиков и пессимистов, даже если они в конце концов окажутся правы. У плохих новостей всегда есть источник. И вот первый инсайт: на самом высоком уровне люди контролируют плохие новости исключительно тщательно.

Конечно, вряд ли у вас получится так сделать, чтобы никогда не сообщать плохие новости. Тут всё дело в обёртке. Плохие новости никогда нельзя персонализировать. Если вы вдруг затупите и скажете, что какая-то команда не тащит, вы станете целью всех остальных оппортунистов и говнюков в этой компании. Правильно будет сообщать плохие новости общими словами, типа как будто это небольшие изменения в статистике, а не то чтобы что-то работало-работало а вдруг херак! – и перестало. Так нельзя.

Например: «Команда фронтэнда выдала такой херовый код, что мы не сможем высылать заказы ещё три месяца, пока они всё не перепишут с нуля». Это никуда не годится. Настоящий оппортунист скажет иначе: «Нам надо поработать над ликвидацией технологического отставания». Понимаете? Херовый код – это поиск виноватого. А когда «мы», «отставание», «надо поработать» – тут всё ок. Никто не виноват, и вы не сообщали плохих новостей.

Во-вторых, надо понять, что все эти KPI и OKR, встречи и корпоративные ценности – всего лишь демонстративные ритуалы. Они не несут какой-то важной информации. Ни один настоящий говнюк не будет принимать их за чистую монету. Дело в том, что если вы действительно начнёте чего-то там считать, вы неизбежно перебежите дорожку чьим-нибудь планам, репутации, ну и конечно, годовому бонусу. Это не очень умно, потому что кто-то где-то как-то начнёт говорить о вас плохое. Причём это плохое будет валиться с разных сторон. Для успешной карьеры это непродуктивно.

Это означает, что типичные советы по построению карьеры не стоят и ломаного яйца. Максимум, до кого вы сможете дорасти, – это до менеджера среднего звена на сраной кредитной Хундай Сонате или, того хуже, Тойоте Камри. Большинство реально крутой и тяжёлой работы выглядит весьма уныло. Довольно часто она кому-то мешает. А в особенности она мешает вашей карьере. Я не говорю о том, что хорошая работа выглядит плохо, нет. Проблема в том, что она не выглядит никак, если её специально не показать.

В-третьих, даже с учётом того, что не надо принимать общепринятые ритуалы взаправду, их всё равно надо выполнять – и желательно, с большим энтузиазмом. В странах Восточной Европы или, кстати, в Японии, например, принято бухать с важными клиентами. Это ритуал построения доверия и механизм, который позволяет человеку продемонстрировать, что он одной крови. Не будете этого делать – повышение получит кто-то другой. В Америке другая напасть – демонстрация происходит через нелепые митинги, обсуждение KPI и OKR, напускные коллаборации и agile (хотя сейчас и у нас этого говна в достатке). Вся эта чепуха существует лишь для того, чтобы показать, что вы – член избранной группы, так же как и восточное сауна-водка-девочки. Хотя я вам точно говорю, что в Америке также вывозят важных клиентов в Мексику – побухать и потрахаться за казённый счёт. Только у нас при этом на будущих депутатов и министров ещё и будут снимать компромат, потому что без него какая работа? А если вы не в теме, повышения вам не видать.

Пока я лишь рассказывал о том, как себя ведут беспринципные уроды, но что именно нужно делать, чтобы продвинули вас? Так как открытые задачи сводятся к выполнению каких-то показателей, надо определить то, что действительно важно. На самом деле в любой растущей компании цели примерно схожи, тут сыщиком быть не нужно. Первая задача любого менеджера – рост количества подчинённых. Потратить для решения задачи минимальные ресурсы – это просто смешно. Поэтому для начала надо определить базовый уровень роста количества сотрудников и стремиться наращивать свой отдел по крайней мере так же быстро. Если ваша команда растёт медленнее – вы будете забыты. Чем больше, тем лучше. У супер-менеджеров количество подчинённых растёт намного быстрее, чем в среднем по компании.

При этом, конечно, не надо заморачиваться над задачами. Какая-то работа найдётся. В растущих компаниях никогда нет недостатка в бизнес-девелопменте и новых проектах. Работа придумает себя сама. Ваша задача не в том, чтобы делать работу, а в том, чтобы нанять побольше людей, ну и показать, что вы с этой кучей хорошо управляетесь. Как это сделать? Да как – тупо посмотреть, что измеряют у других команд, а потом эмулировать нужные показатели. Обычно это будет означать много тупых митингов, всякую умную херню типа «кросс-функционального взаимодействия», составления документов, встреч с начальством один-на-один, ревью и пресловутый эджайл. Конечно, надо будет показывать какие-то результаты, но это не так уж важно. В тот момент, когда ваш проект можно будет адекватно оценить, вы уже будете работать на другой должности, а кто-то другой пусть пытается выполнять требуемые показатели с вашей толпой приспособленцев и дебилов.

Конечно, не все ваши действия должны быть показухой. Ну то есть не всё время надо демонстрировать воодушевление, организовывать бесконечные встречи и генерировать огромное количество документов. Одну цель нужно всегда выполнять неукоснительно, а именно – необходимо избегать полных провалов. Говёный продукт – это не проблема, потому что над ним можно поработать ещё полгода и выбить под это дело новый бюджет на разработку. Но вот если у вас украли данные клиентов или у вас сгорел склад, вы в жопе. Что это означает? Да то, что в таких чувствительных областях, как информационная безопасность, логистика или инфраструктура, гораздо меньше возможностей для карьерного роста. То ли дело продажи или реклама! Там гораздо труднее к чему-то придраться.

Люди тратят годы, чтобы перестать задавать вопросы типа «Зачем вы удвоили количество людей в команде, очевидно же, что это только замедлит процесс?» или «Зачем назначать эти планёрки, если у них отрицательная полезность, и при этом говорить о том, что нам нужно меньше встреч?». Каждый раз, когда вы будете задавать эти вопросы, вы получите в ответ только удивление: «Конечно, нам нужны эти планёрки. И конечно, их нужно меньше. Чего тут непонятного?»