Читать книгу Спорт как бизнес. Как привести спортивную организацию к успеху: стратегия, лидерство, команда, работа со спонсорами - Алексей Политыко - Страница 15

Итак, вы осознали необходимость активных действий для развития компании и готовы к разработке стратегии. С чего начать? Как организовать этот процесс?

Я выделил три этапа разработки стратегии организации:

1. Аудит организации, ее внешней и внутренней среды, анализ угроз и возможностей.

2. Проектирование организации, описание ее целей и задач, составление плана мероприятий.

3. Внедрение стратегии, определение механизма ее контроля и корректировки.

Ниже я подробнее остановлюсь на каждом этапе.

Схема 3. Три этапа разработки стратегии организации

ЭТАП №1. АУДИТ КОМПАНИИ

Аудит отвечает на вопрос: «Как дела обстоят сейчас?» Это анализ внешней и внутренней среды, угроз и возможностей.

Для проведения качественного аудита используйте следующие инструменты:

1. Анализ показателей деятельности компании за предыдущий период и сравнение с конкурентами.

2. SWOT-анализ.

3. Диаграмму Ишикавы (или «Рыбью кость»).

4. Метод «5 почему».

5. Мозговой штурм совместно с коллегами и прочие техники.

Каждая из этих методик показывает, как сейчас обстоят дела в бизнесе, выявляет его сильные стороны и проблемные места. Анализ показателей деятельности компании и SWOT-анализ рекомендую делать на каждой стратегической сессии. Остальные инструменты используйте по желанию. Главное, чтобы в результате получилась полная картина организации (или, как мы теперь говорим, компании) и рынка, на котором она функционирует.

Кратко остановимся на каждом из этих инструментов.

1. Анализ показателей деятельности спортивной организации

Эта техника включает следующие параметры:

• количество спортсменов, занимающихся в организации, в разбивке по категориям (например, дети разных возрастов и взрослые);

• количество наград и призовых мест, полученных спортсменами;

• количество соревнований, в которых принимали участие спортсмены;

• количество и качество партнеров-спонсоров;

• сумму спонсорских взносов;

• размер выручки от членских взносов спортсменов;

• количество проданных на соревнования билетов;

• количество преподавателей-тренеров.

Анализируйте все значимые для вашей компании параметры. Подумайте, какие показатели важны именно для вашей организации. Как правило, они относятся к одному из четырех ключевых блоков:

• сервис и предоставление услуг (в случае спортивной тематики сюда входят, например, победы на соревнованиях);

• финансы (в том числе работа со спонсорами);

• работа с персоналом (тренерами, менеджерами и пр.);

• маркетинг (продвижение услуг).

Проанализируйте не только значение показателя за предыдущий период (месяц, квартал, год), но и его изменение в динамике. Например, какое количество спортсменов в каждой категории занималось у вас в прошлом году и как эти цифры менялись год от года за предыдущие пять лет.

Там, где это возможно, сравните ваши показатели с показателями конкурентов или аналогичных организаций в другом виде спорта. Сами по себе цифры ничего не говорят – они не плохие и не хорошие. Понять, значим результат или он мог быть лучше, вы можете только в сравнении с чем-то.

От слов – к делу

Выпишите по три ключевых показателя в каждом из четырех блоков. Отметьте, какие периоды вы будете сравнивать (например, 2014/2015/2016 годы) и с кем из конкурентов или смежных организаций соотносить результат.

В результате проведения анализа значимых для организации показателей у вас получится набор таблиц и графиков, которые удобнее всего оформить в виде PowerPoint-презентации. Сделайте слайды наглядными и легкочитаемыми (с крупными шрифтами, понятными таблицами, диаграммами и выводами на каждом слайде). Такой формат позволит поделиться информацией с коллегами и быстро ввести их в курс дела.

Схема 4. Таблица для подготовки к анализу ключевых показателей организации

2. SWOT-анализ

SWOT расшифровывается как Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (внешние возможности) и Threats (внешние угрозы).

При проведении SWOT-анализа необходимо выписать сильные и слабые стороны организации (в том числе те, которые касаются тренерско-преподавательского состава, работы со спонсорами и попечителями, материально-технической базы, а также продвижения, рекламы и проведения спортивных мероприятий). А также все внешние возможности и угрозы, которые вы видите (внешние факторы могут относиться к экономической или политической ситуации в стране, конкретной ситуации в отрасли или в вашем виде спорта, различные демографические и научно-технические факторы).

При анализе подумайте о следующих аспектах вашего бизнеса (а вашу спортивную организацию, как мы знаем, можно и нужно рассматривать именно как бизнес):

1. Продукт или услуга (что предлагаете клиентам).

2. Процессы (как осуществляете услугу).

3. Покупатели – потребители (кому продаете услуги и кто ваши клиенты).

4. Каналы распространения услуги (как она доходит до покупателей).

5. Финансы (каковы ваши цены, издержки и инвестиции).

6. Администрирование (как управляете организацией).

По каждому пункту найдите сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. У вас получилась удобная таблица со списком. Заполните ее прямо сейчас.

Схема 5. Таблица для подготовки к SWOT-анализу

При составлении списка не приукрашивайте ситуацию, а излагайте как есть. Посмотрите страху в глаза, оцените проблему, и в дальнейшем будет гораздо легче работать с ней.

Рассмотрим примеры.

• Примеры внутренних сильных сторон организации: наличие сильной материальной базы, наличие большой базы спортсменов, которые в разное время учились в школе, профессиональный судейский корпус, связи и знакомства руководителя.

• Примеры внутренних слабых сторон организации: потребительское отношение родителей, занимаются дети одного пола, отсутствие собственного помещения.

• Примеры внешних возможностей: ресурсы родителей, возможность открытия нового направления деятельности, административные ресурсы.

• Примеры внешних угроз: высокая конкуренция между спортивными центрами, демографический провал (мало детей), возможно изменение приоритетов администрации города и снижение уровня финансирования.

Это очень важный пункт – без страха, с холодной головой прописывать угрозы, которые потенциально могут быть или есть. После этого вернитесь к своим сильным сторонам, и станет очевидно, что некоторые из угроз вы способны нивелировать самостоятельно. Например, объективной угрозой для моего волейбольного клуба «Сетка» стал летний сезон, когда многие уезжают в отпуска или просто ленятся ходить на тренировки. Честно скажу, что долгое время я сопротивлялся признать лето угрозой и не менял расписание занятий. Как результат – росли убытки, потому что намеченные тренировки срывались одна за другой из-за того, что клиенты не ходили. Пока я не взял ответственность за формирование новых групп и иного формата привлечения клиентов, терял деньги. Когда признал, что да, лето – это угроза, тут же появились новые идеи. В частности, выездные тренировки и формат пляжного волейбола. И тут же дела пошли в гору.

После составления общего списка подумайте, как с помощью сильных сторон организации использовать внешние возможности и нивелировать (уменьшить) внешние угрозы. А также как минимизировать слабые стороны компании при помощи внешних возможностей.

Сильные и слабые стороны пропишите не только в отношении организации, но и себя самого. Вас ждет много интересных открытий и неожиданных решений. Например, у вас есть сильная сторона – навык знакомиться, договариваться, вести переговоры, но вы слабый администратор и не умеете создавать систему. И у вас есть друг, который силен именно в административной работе. Самое очевидное решение – взять его в партнеры.

Полученные ответы вы можете оформить в удобную таблицу.

Схема 6. Таблица для расширенного SWOT-анализа

Сделайте такой подробный и развернутый SWOT-анализ для вашей организации, и часть планов и ключевых проектов на будущий период станут для вас очевидными.

3. Техника «5 почему»

Выпишите перечень ключевых проблем организации и к каждой проблеме пять раз задайте вопрос: «Почему так происходит?» При вдумчивом выполнении на пятом ответе вы придете к корню проблемы, на работу с которым направьте усилия в будущем.

Чаще всего руководитель говорит подчиненному: «Делай так!» Когда приходишь к человеку не с указанием, а с проблемой и вопросом, то решение рождается внутри него самого. А свои решения намного приятнее внедрять в жизнь, чем навязанные. Итак, видите проблему – задайте сотруднику вопрос:

– У нас проблема – наши команды не выигрывают. Как вы думаете, в чем причина?

– Потому что у нас нет своего спортзала.

– А почему?

– Потому что клуб мало зарабатывает и нет денег на покупку помещения.

– Как вы думаете, почему до сих пор у нас нет денег?

– Потому что мало постоянных спонсоров и звезды уходят в другие клубы.

– Почему?

– В клубе нет сильной системы подготовки спортсменов.

– Почему такой системы нет?

– Тренер привык использовать старые методы.

– Почему тренер привык использовать старые методы?

– У него недостаточно опыта и квалификации применять более совершенную программу тренировок.