Читать книгу Принцип беспилотника, или Как настроить управление, чтобы бизнес работал без вашего постоянного контроля - Алексей Викторович Сухинин, Алексей Викторович Молчанов, Алексей Викторович Соколов - Страница 5

Часто владельцы компаний, с которыми мне доводится общаться, говорят о том, что они не хотят заниматься операционкой. А чем хотят? Стратегией.

При этом у большинства нет понимания, что такое стратегия. Они думают, будто заниматься стратегией – это сидеть и думать о будущем компании. И всё хорошо.

Стратегия – это конкретная работа, являющаяся обязанностью владельца компании.

В нашей модели управления[5] мы выделяем стратегическое и операционное управление.

Операционное управление – это управление операциями, которые позволяют достигать результата деятельности компании. Например, менеджеры по продажам делают звонки, кладовщик отпускает со склада товар, водитель отвозит груз и так далее.

Так вот фактически – если отлажено операционное управление, то компания работает без сбоев, постоянно достигая результата, которого ожидает потребитель. Операционное управление состоит преимущественно из повторяющихся задач, которые делаются изо дня в день, из недели в неделю и так далее.

Человек, который отвечает за операционную деятельность компании, добивается того, чтобы каждый сотрудник выполнял работу согласно технологии и достигал результата своего труда. Если необходимо увеличить достигаемый результат, то этот человек добивается выполнения сотрудниками действий по технологии большее количество раз или нанимает новых работников, чтобы они вместе достигли требуемого результата.

Стратегическое управление – это задачи, которые ещё никто никогда в компании не делал.

За операционное управление отвечает исполнительный директор, а за стратегическое – владелец компании.

Приведу пример. У нас есть группа людей – землекопы. Существует технология их работы: бери лопату, направляй штык в землю, наступай ногой, откидывай землю на один метр влево. Есть руководитель землекопов – исполнительный директор, который отвечает за операционную деятельность. Его задача – выкопать как можно больше траншей силами землекопов.

Для этого он может сделать две вещи: стимулировать каждого землекопа ежедневно совершать большее количество операций по технологии (например, не 50 раз копнуть землю, а 60) либо нанять дополнительных землекопов, которые будут выполнять действия согласно технологии.

Есть владелец землекопной компании, ответственность которого – стратегическая деятельность. Его естественное желание – рост и расширение деятельности организации. Владелец думает о том, как вырастить её стратегически, то есть ищет новые решения, не применявшиеся в компании ранее, или ищет, как улучшить кардинальным образом те методы, которые уже применялись.

Например, он едет на выставку, где видит экскаватор, и понимает, что, купив его, компания сможет с участием всего одного машиниста выкапывать траншей больше, чем 100 землекопов.

Далее владелец компании составляет стратегический план[6], в задачах которого есть поиск средств на покупку экскаватора, его транспортировка, наём водителя, обучение, запуск и так далее. Передаёт этот план исполнительному директору, и тот своими силами и силами подчинённых его выполняют. Таким образом компания выходит на новый уровень развития.

И всё продолжается дальше. Теперь исполнительный директор управляет деятельностью по выкапыванию траншей с помощью экскаватора, увеличивает количество траншей, приобретая новые машины, нанимая и обучая операторов. Владелец компании продолжает искать новые способы вывода компании на новый уровень.

В нашей модели управления мы видим именно такое разделение функции исполнительного директора и владельца компании. Конечно, этот пример совсем простой, и на самом деле существует много деталей, но суть такова.