Читать книгу Методология T&D. Методология и методики непрерывного обучения, научения, воспитания и развития современных взрослых в бизнес-организациях - Наталия Юрьевна Муравьева, Алексей Владимирович Лубков, Р. И. Айзман - Страница 6

Следствием глобальных трендов бизнеса является постоянное развитие организаций. Причем оно тоже имеет свое направление и закономерности, потому что глобальная конкуренция за клиентов и лучших сотрудников формирует компании с вполне определенными характеристиками:

• социально ответственный бизнес;

• управление по ценностям;

• кросс-функциональный менеджмент;

• платформенный бизнес;

• непрерывные изменения.

Социальная ответственность бизнеса (СОБ) – ответственность компании за соблюдение норм и правил, неявно определенных или не определенных законодательством в области этики, экологии, милосердия, охраны труда и т.д., влияющих на качество жизни как сотрудников компании и их семей, так и общества в целом.

СОБ может проявляться в виде:

• сохранения кадров и работы с потенциальными сотрудниками (например, стипендии одаренным школьникам и студентам);

• управления рисками (экологическими, юридическими и т.п.) для поддержания репутации компании;

• создания уникальных продуктов и торговых предложений для создания приверженности потребителей и т. д.

Компании, проводящие политику СОБ, выглядят более привлекательными как на рынке труда, так и на рынке товаров и услуг, что повышает их финансовую эффективность.

Управление по ценностям – это парадигма менеджмента, которая пришла на смену управлению по целям, сменившему, в свою очередь, управление по инструкциям. Сложность и изменчивость современного бизнеса таковы, что практически невозможны не только инструкции, которые бы описывали все возможные ситуации, но и сколько-нибудь долгосрочные и устойчивые цели.

Нормой для управления по целям является ситуация, в которой руководитель два раза в год уточняет с сотрудником его ключевые цели. Теперь за 6 месяцев «бизнес-ландшафт» может поменяться радикально и не один раз. Гораздо практичнее при работе с квалифицированным сотрудником предоставить ему свободу не только в выборе инструментов для достижения целей, но и в выборе самих целей, ориентируясь на корпоративные ценности как самую общую систему координат.

Разумеется, данный подход применим не для всех сотрудников и не в каждой компании. Но чем сложнее бизнес, чем больше он зависит от инициативы сотрудников, тем больше он подходит для управления по ценностям.

Кросс-функциональный менеджмент

Любая компания – это единая система, в которой взаимодействуют подсистемы – структурные подразделения: производство, отдел продаж, бухгалтерия и т. п. Поскольку структура никогда не бывает идеальной, то во взаимодействии подразделений всегда возникают структурные конфликты из-за несовпадения их целей и интересов.

В то же время в любой компании возникают межфункциональные и междисциплинарные проблемы и задачи, которые можно решить только вместе, общими усилиями сотрудников разных подразделений и профессий.

Кросс-функциональный менеджмент является тем инструментом, который позволяет организации разрешить противоречие «рядом, но не вместе», когда общие проблемы решаются общими же усилиями. Кроме этого, кросс-функциональный менеджмент позволяет сотрудникам компании вспомнить о том, что они часть целого, формировать Большую команду, членами которой являются все сотрудники организации.

Платформенный бизнес – это деятельность компании, основанная на онлайн-системах, с помощью которых осуществляются бизнес-процессы организации и взаимодействие различных участников рынка. Примеры компаний с платформенным бизнесом: Alibaba, Amazon, Uber и др.

Платформа сама не производит продукты, товары или услуги. Их производят другие участники системы. Она обеспечивает практически моментальное взаимодействие между участниками рынка, создавая выгоды для каждой группы. Ценность платформы напрямую зависит от количества участников, каждый из которых получает ту выгоду, за которой он пришел на платформу. Потребитель получает большой выбор поставщиков, множество инструментов поиска, снижение рисков за счет проверки репутации поставщиков. Поставщики получают доступ к нужным сегментам потребителей, снижение рисков при работе с клиентом, сокращение затрат на маркетинг и продвижение товаров (командировочные, связь, дорога), дополнительные цифровые сервисы для своей работы (например, CRM, бот и т.д.).

Сама платформа получает множество преимуществ перед классическими компаниями:

• низкие издержки для оказания услуг из-за небольших расходов на физическую инфраструктуру;

• расширение географии услуг, которое почти ничего не стоит для платформы;

• возможность «взрывного» роста;

• диверсификацию рисков из-за большого количества поставщиков и клиентов;

• возможность изучать информацию по взаимодействию участников рынка и принимать решения по оптимизации этих взаимодействий.

В итоге в выигрыше остаются все, прежде всего, за счет экономии времени и разнообразия предложений. Бизнес участников платформы стремительно ускоряется. Поэтому в Индустрии 4.0 все бизнесы в итоге стремятся к платформе. Просто платформы бывают разные: интернет-магазин, социальная сеть, цифровой завод и т. п.

Непрерывные изменения

Платформа делает бизнес более быстрым и гибким, так как она непрерывно подстраивается под изменение ситуации и поведения потребителей. Вместе с платформенным бизнесом вынуждены меняться и классические компании – производители товаров и услуг – иначе они просто потеряют клиентов. Реальной становится ситуация, описанная в книге «Бизнес в стиле фанк» К. Нордстрема и Й. Риддерстрале: «В будущем останется лишь два типа компаний – быстрые и мертвые».

Концепт ДМ состоит из четырех составляющих, каждая из которых компенсирует отсутствующие функции очного коллектива и одновременно решает вопрос построения системы. Рассмотрим каждый элемент дистанционной системы управления подробнее.

Совместный уклад дистанционной работы

Поэтому нормой в современной компании становятся непрерывные изменения, направленные на постоянные улучшения продукта и бизнес-процессов, подстройку под изменяющийся рынок. Профессиональный менеджмент, командная работа, кросс-функциональный менеджмент, креативность становятся нормой. Клиента не интересует, что внутри компании, «на витрине», снаружи все должно быть функционально и красиво.

Современная модель организации – это обычно оригинальное сочетание идей и инструментов всех известных школ управления. Но это не означает, что в конкретном подразделении не может быть в приоритете какая-либо одна школа, например, научная школа на производстве. Этот приоритет задается, с одной стороны, спецификой работы подразделения, с другой стороны, базовыми представлениями его руководителей.

Если диагностировать базовые представления руководителей компании, то станет понятно, каких управленческих пазлов (элементов картины мира) им не хватает, ведь в современной организации нужны все идеи и инструменты.

Модель современной организации

Представления о модели организации прошли эволюцию от индивидуального ручного труда до ТНК с бюджетами и возможностями государства. Ответ на вопрос «Что дальше?» зависит от пристрастий каждого конкретного человека. Мы, естественно, предлагаем свое видение. Это наш форсайт, какой должна быть современная организация, исходя из логики развития управления, рынка и общества.

Разобравшись с глобальными трендами, сконцентрируемся на самой организации, рассматривая ее как систему.

Мы привыкли воспринимать понятия «компания», «бизнес» и «организация» как синонимы. Отчасти это так, потому что они описывают различные грани общего феномена. Но это точно не одно и то же, так как за этими понятиями скрываются разные смыслы.

Бизнес – это механизмы извлечения прибыли. Элементами бизнеса являются модель бизнеса (как мы зарабатываем деньги), стратегия, проекты изменений.

Организация – это система, позволяющая людям эффективно взаимодействовать. Элементами организации являются структура, бизнес-процессы, должностные инструкции.

Компания – это сообщество людей, работающих вместе. Элементами компании являются бренд, миссия, видение, корпоративная культура.

У трех граней бизнес-организации (давайте обозначим целостность из бизнеса – организации – компании этим составным термином, так как адекватного обозначения для этого феномена мы не нашли) свои потребности, предназначения и инструменты.

Начнем с потребностей:

• бизнес всегда хочет больше денег – сверхприбыли;

• организация как система хочет стабильности – равновесия;

• компания как социальная система хочет, чтобы люди – сотрудники – были довольны, то есть комфорта.

Если объединить эти потребности, то получится следующее: «Хотим, чтобы было много денег, ничего не менялось, при этом всем было комфортно». Желание заманчивое, только так не бывает. А само противоречие элементов общей системы является ценностным конфликтом, который лучше всего описывается классической метафорой про лебедя, рака и щуку.

Теперь разберемся с предназначением (миссией) каждого элемента бизнес-организации:

• миссия бизнеса – развитие, экспансия, завоевание новых рынков, так как только таким образом можно увеличивать прибыль;

• миссия организации – эффективность, оптимальное использование ресурсов для стабильной работы;

• миссия компании – здоровая и зрелая социальная система; лишь при таком условии человеку захочется с утра идти на работу и делать это долго, в идеале всю жизнь.

Осталось лишь рассмотреть инструменты, позволяющие решить (или хотя бы ослабить) конфликт в системе.

Итак, в качестве промежуточного резюме сформулируем причинно-следственные цепочки:

• Системный кризис на рынке и ценностный конфликт между бизнесом, организацией и компанией задают вызов функциям HR и T&D – непрерывное развитие. Вызовы также создают структурный конфликт между этими функциями.

• Для непрерывного развития бизнеса в организации нужна развивающая функция. Для ее реализации необходима кросс-функциональная команда из функций HR, T&D, команды среднего менеджмента и управленческой команды ТОПов. (С задачами массового развития сотрудников не справится ни отдел, ни служба, ни департамент.) У развивающей функции T&D должны быть свои подсистемы (инструменты, реализующие типовые задачи).

Кросс-функциональная команда развития

• Для экологичной трансформации организации нужно менять не человека, а критическую массу сотрудников, внедрять новые бизнес-практики, формировать новые модели организационного поведения.

• Для формирования в компании здоровой и зрелой социальной системы нужно развивать в ней Большую команду, вовлекать сотрудников через управление их горизонтальной и вертикальной карьерой.