Читать книгу Розничные торговые сети: стратегии, экономика, управление - Анатолий Есютин - Страница 6

Горизонтальная интеграция – это расширение деятельности за счет слияния или создания новых предприятий, производящих или оказывающих одни и те же услуги.

Процессы горизонтальной интеграции осуществляются путем внутрифирменного роста, а также слияний и поглощений крупными торговыми предприятиями мелких и средних. Помимо экономии от масштабов бизнеса горизонтальная интеграция снижает или уничтожает воздействие конкуренции и усиливает контроль фирмы над рынком.

При концентрации торгового капитала горизонтальная интеграция как простейшая форма дает возможность средним и мелким предприятиям централизовать общие для них функции закупки товаров, управления запасами и товароснабжения магазинов, обеспечивая повышение их экономической устойчивости в конкурентной борьбе.

В настоящее время различают три основные формы организации бизнеса в розничной торговле, развившиеся в результате концентрации и централизации торгового капитала:

1) многофилиальные компании (корпоративные сети);

2) добровольные сети (ассоциированная торговля);

3) франчайзинг.

Многофилиальные компании (корпоративные сети)

Основной признак этой организационной формы торгового бизнеса – единый контроль и управление всеми магазинами, входящими в корпоративную сеть.

Главное конкурентное преимущество этой формы – способность достижения ценовых преимуществ над независимыми торговцами путем увеличения объемов продаж и уменьшения размеров наценок.

Кроме того, конкурентными преимуществами торговой сети как метода ведения торгового бизнеса являются экономия в результате объединения собственности, соединение различных видов торговли, а также преимущества в дистрибуции, возможность объединения внутренних ресурсов для обеспечения требуемых рыночных изменений, распределение рисков по подразделениям и соответственно их снижение.

Минимальный потенциал таких сетей пропорционален количеству магазинов. Однако имеет значение также размер оборота каждого магазина и их пространственное расположение. Торговое пространство должно способствовать максимальному увеличению выручки и минимизации издержек, поэтому магазины обычно располагаются в районе проживания потенциальных покупателей.

Для сетевой организации характерны:

✓ общий управленческий центр;

✓ единая маркетинговая стратегия;

✓ централизация закупочной деятельности;

✓ единое управление перемещением товаров и другими ресурсами;

✓ стандартизация всех торговых операций;

✓ централизация управленческой информации (состояние запасов, поставок, продаж; составление графиков поставки и т. д.);

✓ создание собственного бренда для покупателей (стиль оформления помещения, дизайн и оборудование торгового зала и т. д.);

✓ разработанная стратегия размещения магазинов;

✓ возможности маневрирования финансовыми ресурсами.

Эффективность функционирования розничной сети существенно зависит от уровня ее организации.

Ведущие розничные торговые сети – великолепно организованные компании, работающие по четкой технологии. Любая крупная сеть представляет собой прежде всего хорошо отлаженную логистическую систему, которая позволяет оптимизировать каждый этап работы и значительно сократить внутренние издержки.

В историях создания всех крупных сетей, независимо от того, какой формат магазинов они развивали, можно проследить определенную последовательность.

Сначала организовывалась управляющая компания, своеобразный мозговой центр, где разрабатывались принципы организации дела. По мере увеличения числа магазинов создавался распределительный центр (РЦ)[3], занимающийся предпродажной подготовкой товаров и снабжением сети. После этого начиналось строительство магазинов, сосредоточенных исключительно на продажах. Впоследствии при освоении новых территорий для обслуживания магазинов создавалось необходимое количество распределительных складов и т. д.

Выбор конкретной организационной структуры определяется масштабами деятельности компании, численностью и территориальным размещением ее филиалов, другими условиями и отличается большим разнообразием.

Ниже перечислены основные особенности организационной структуры сетевых компаний.

1. Разделение функций закупки товаров у поставщиков и розничной продажи товаров потребителям. Основная причина такого разделения функций заключается в том, что центральным направлением торговой политики является массовая закупка товаров по возможно низким ценам, что и позволяет получать основной экономический эффект горизонтальной интеграции в системе товарного обращения.

2. Формирование строго иерархических, централизованно управляемых организационных структур, в которых установлена жесткая система контроля и оперативного информирования. Эти требования обусловлены необходимостью повышения эффективности управления торговыми системами.

3. Наличие многочисленного аппарата управления, включающего руководителей и специалистов функциональных и территориальных подразделений. Это обусловлено значительными масштабами деятельности, территориальной рассредоточенностью большого числа филиалов и необходимостью оперативного решения вопросов развития крупных сетевых систем.

Серьезный вопрос, который решается при создании сети, – как разумно защитить инвестиции и диверсифицировать финансовые риски и как эффективно управлять финансовыми потоками. Другими словами, какую выбрать форму интеграции бизнес-единиц в единое сетевое пространство.

Созданная на основе единой собственности интегрированная структура может иметь ряд основных форм[4].

1. Единая компания (акционерное общество), в которой одно предприятие является головным, а остальные – его филиалами, обычно не имеющими статуса юридического лица. Головное предприятие выполняет функции центра, непосредственно управляющего всей производственно-хозяйственной деятельностью компании.

Такая структура работает под единым руководством, с единым балансом и едиными обязательствами. Перед руководством компании стоят проблемы управления стратегическими хозяйствующими единицами (СХЕ) – магазинами или другими подразделениями сети, обладающими собственным рыночным сегментом, возможностью самостоятельного распоряжения ресурсами в пределах установленного бюджета и ответственными за получение прибыли. В области финансового управления решаются проблемы правильного распределения рисков, поскольку большинство торговых активов и обязательств приходятся на одну организацию.

Примером такой компании в России на первом этапе своего развития являлось акционерное общество «Торговый дом „Перекресток“» (ТД «Перекресток»).

2. Многоуровневая корпорация в виде системы материнского и дочерних предприятий, контрольным пакетом акций которых владеет головная компания. Предприятия формально являются самостоятельными юридическими лицами, но экономически зависят от материнского (головного).

С целью координации их деятельности может создаваться управляющая компания, которая осуществляет сделки практически по всем видам обычной хозяйственной деятельности, вправе осуществлять платежи и принимать обязательства от имени организации, определять структуру, штат и многое другое. Она имеет свой баланс, должна сдавать официальную бухгалтерскую, налоговую и статистическую отчетности, является самостоятельным налогоплательщиком. «Встраивание» такой организации в общую торговую и финансовую политику корпорации требует создания специальных механизмов финансового управления, таких, как выработка договорной схемы взаимоотношений, правил расчета по внутренним (трансфертным) ценам, создания усложненных методик финансово-экономического планирования и формирования управленческой отчетности.

В качестве примера такой корпорации в России можно условно назвать компанию «Седьмой Континент» в начале ее деятельности.

3. Холдинговая компания. Холдинг создается для проведения согласованной инвестиционной политики и координации деятельности дочерних предприятий, в которых головная компания имеет собственность от 100 до 51 %. Головная фирма (холдинг) сама обычно хозяйственной деятельности не ведет и наиболее часто создается для диверсификации или создания конгломерата, когда одна фирма управляет рядом отдельных компаний, действующих в разных сферах деятельности.

Примером такой организации является немецкий холдинг METRO AG, которому принадлежит торговая компания METRO Group, включающая в себя шесть независимых подразделений разного формата (см. гл. 2).

В рамках многоуровневых корпораций и холдинговой структуры легче обеспечивать защиту основных активов бизнеса, осуществлять управление финансовыми потоками, но сложнее организовывать управление бизнесом в целом. В монокомпании, наоборот, проще организовывать централизованное управление, но гораздо сложнее обеспечивать защиту активов и гарантировать финансовый результат. Поэтому в чистом виде вариант монокомпании практически не встречается, и каждый торговый бизнес имеет несколько организаций-«спутников», используемых для выполнения тех или иных сервисных функций.

Вместе с тем необходимо отметить, что по мере роста компаний и выхода их на фондовый рынок возникает необходимость реструктуризации собственности с целью повышения ее рыночной стоимости, что может приводить к изменению организационной структуры сетей.

Добровольные сети (ассоциированная торговля)

Ассоциированной торговлей называют такой способ ее организации, при котором мелкие торговцы вступают в объединения с целью повышения своей конкурентоспособности и рентабельности бизнеса. Объединения позволяют увеличивать масштаб торговых операций и получать соответствующие скидки при закупках товаров, проводить общую торговую политику при сохранении независимости управления каждым ассоциированным предприятием.

Выделяют два основных типа добровольных объединений розничных торговцев по принципу участия или неучастия в них оптовых предприятий.

1. Кооперативные объединения розничных торговцев – предприятия, которые организованы в интересах покупателей, являющихся их членами. Членство дает право, например, на получение ежегодных дивидендов или части прибыли пропорционально осуществленным годовым закупкам товаров в магазинах кооператива. Централизованная система снабжения дает возможность получить скидки, а также уменьшить издержки предприятий. Кроме того, за счет объединения усилий членов обеспечиваются капиталовложения для создания новых типов магазинов.

В книге Розмари Варлей «Управление розничными продажами. Мерчандайзинг»[5] приведен следующий пример организации снабжения независимых магазинов по такой схеме в Англии.

Сообщество независимых торговых точек (СНТТ) является непродовольственной закупочной группой, которая действует от лица приблизительно 250 независимых розничных компаний. Сообществу принадлежат около 550 точек продаж с общим оборотом капитала в 1,2 млн фунтов стерлингов, что приблизительно равняется обороту капитала универмага-лидера Debenhams.

СНТТ является некоммерческим концерном. Члены сообщества ежегодно подписываются под условиями в соответствии с индивидуальным оборотом капитала. Объединив заказы, отдельные члены сообщества получают доступ к гораздо более широкому кругу продаж. Зачастую мелким розничным торговцам доступ к базе поставок ограничен, так как они не могут достичь уровня минимального заказа, установленного производителями. Возможность закупочной группы добиваться снижения цен для членов сообщества в результате переговоров позволяет независимым компаниям конкурировать с розничными продавцами широкого профиля, а также повышать собственную прибыль.

Головной офис СНТТ расположен в Солихилле, около Бирмингема, географического центра Великобритании. Он состоит из ряда выставочных залов, где независимые закупщики могут осмотреть товары четырех ведущих категорий: модную одежду, предметы быта, мебель и покрытия для полов. Кроме того, СНТТ ежегодно проводит около 40 выставок товаров, на которых представлена модная одежда и мебель, также сообщество предоставляет услугу по продаже одежды своим участникам с ограниченными внутренними ресурсами. Важная развивающаяся отрасль услуг, предоставляемая членам сообщества, – развитие торговой марки СНТТ, осуществляемое группой менеджеров по продукции. Эти категории товаров представлены на выставках наряду с торговыми марками поставщиков. Fist Avenue – модная одежда для мужчин и женщин, школьная форма Classmates, белье Fist Impressions, а также мебель Guidcrest. Категории товаров разработаны с участием поставщиков со всего мира. Действуя в качестве посредника, СНТТ расплачивается с поставщиками сразу за весь заказ, а затем посылает счет-фактуру в частные торговые точки.

Структура СНТТ повторяет структуру закупочного офиса розничной компании широкого профиля. Менеджеры по продукции наблюдают за отдельными категориями товаров и общаются с поставщиками от лица сотрудников универмагов, однако представители розничных компаний участвуют во всей деятельности сообщества и входят в состав совета директоров. Небольшие комитеты представителей закупщиков иногда собираются, например, для предварительного отбора товаров к выставке СНТТ. Наравне с прибылью от закупок члены сообщества также получают еженедельный отчет об общих продажах СНТТ и подробный анализ определенных групп товаров. Это позволяет им сравнивать собственные результаты с результатами аналогичных розничных торговых компаний. Также они получают доступ к широкому спектру маркетинговых услуг в таких областях, как услуги по маркетинговой «разведке», выкладке товаров, услуги в области продвижения товаров и рекламы. Для того чтобы независимые компании чувствовали свою причастность к деятельности сообщества, СНТТ организует обучение и обеспечивает доступ к сети компаний.

Источник: исследования компании Mintel, 1998 г.

2. Добровольные цепи – это объединения розничных торговцев под эгидой оптовиков.

Инициаторами создания таких сетей, как правило, выступали оптовые торговцы, существованию которых угрожало развитие крупной сетевой торговли. Для повышения своей конкурентоспособности они стали создавать закупочные объединения малых и средних розничных торговцев и брать функции их снабжения на себя.

Главная цель такой группы – объединить средства для оптовых закупок, чтобы добиться скидок и льгот от производителей, подобных тем, которые получают крупные сети супермаркетов.

Как правило, основой сети является оптовая фирма, закупающая со скидками большие партии товаров у производителей и затем распределяющая товар по небольшим магазинам, входящим в объединение. Владельцы этих магазинов получают кредитные, рекламные, консультационные, бухгалтерские услуги у служб сети, а также помощь в управлении предприятием.

Основные конкурентные преимущества:

✓ для оптовой фирмы – расширения объемов продаж и закупки оптовых партий товаров со скидками на объем;

✓ для магазина – надежное снабжение, кредит, консультационное обслуживание, реклама, услуги.

Для примера, во Франции создание добровольных сетей началось в 1951 г. по инициативе местных предпринимателей. В 1955 г. голландская фирма Spar создала свою сеть магазинов. В 90-х гг. XX в. число участников сети превышало 10 тыс., и они обеспечивали 6 % розничных продаж страны.

Источник: Крие А., Жале Ж. Внутренняя торговля / пер. с фр. М.: Прогресс – Универс, 1993. С. 66.

Франчайзинг

Механизм франчайзинга используется для интегрирования в торговую сеть независимых предприятий путем заключения ими соответствующих договоров с известной сетевой компанией. В рамках договора предприятию предоставляется возможность использовать проверенную методику работы и концепцию ведения бизнеса торговой сети, а также ее фирменный стиль в обмен на часть прибыли без потери финансовой самостоятельности.

Организатор франчайзинговой сети сбыта – франчайзер, который владеет определенной торговой маркой и ноу-хау, – предоставляет франчайзи-предприятию, входящему в франчайзинговую сеть, право на ведение дела под его торговой маркой, фирменный дизайн, маркетинговые технологии и определенный набор товаров и услуг. Франчайзи, который является независимым хозяйствующим субъектом, обязуется перед франчайзером соблюдать установленные стандарты качества продукции и услуг, а также технологии производственных и обслуживающих операций, выплачивать соответствующее вознаграждение и предоставляет франчайзеру право его контролировать.

Отношения в системе франчайзинга показаны на рис. 1.1.

Рис. 1.1. Схема взаимоотношений при франчайзинге

Система франчайзинга оказывается взаимовыгодной для двух сторон по нескольким причинам.

Для франчайзера это прежде всего эффективное средство роста, не требующее вложений средств, а также возможность увеличивать объемы торговых операций и соответственно получать большие скидки от поставщиков. Например, по условиям ОАО «Торговый дом „КОПЕЙКА“», рассматривающего франчайзинг как одну из стратегий регионального развития, инвестиции франчайзи в ремонт и оборудование магазина составляют 500–800 дол. США на квадратный метр торговой площади. При этом франчайзер получает возможность увеличивать масштабы бизнеса, не вкладывая средств в развитие сети.

Преимуществом является и большая мотивация франчайзинговых предприятий к развитию бизнеса, т. к. управляющий франчайзи не наемный работник, а хозяин. Это обстоятельство способствует повышению эффективности всех операционных процессов сети.

Для франчайзи работа под маркой сетевой компании является своего рода гарантией выживания. По статистике, среди независимых предприятий за первые пять лет выживают только 15 %, тогда как семь из восьми франчайзинговых предприятий успешно развиваются.

Однако далеко не каждая торговая компания имеет все необходимые предпосылки для успешного развития на основе франчайзинга. Существует ряд основных факторов, которые предопределяют успешность франчайзингового проекта. Перечислим их.

1. Наличие у франчайзера бренда в той или иной форме: торговой марки, торгового наименования, торгового символа, логотипа и др. Немногие компании имеют действительно «раскрученную» запатентованную торговую марку, связанную в сознании потребителей с качественными товарами и услугами. Для создания полноценного, узнаваемого бренда необходимы годы, а иногда и десятилетия, и компании, обладающие таким брендом, ревностно его охраняют.

Ярким примером узнаваемого бренда может служить компания McDonald's. Бренд – это тот нематериальный актив, которым эта компания дорожит больше всего. Тем не менее при отлаженной системе франчайзинга McDonald's не работает по этой схеме на растущих, неустойчивых рынках. Например, до недавнего времени все рестораны быстрого обслуживания этой сети открывались в России только на условиях стопроцентного инвестирования собственных средств. Казалось бы, все должно быть наоборот: в условиях неустойчивой экономики риск потерять вложенные деньги очень велик. Но для компании гораздо важнее сохранить бренд, чем инвестиционные средства.

2. Бизнес сетевой компании должен иметь существенные отличительные черты для франчайзи – имидж, метод, систему снабжения, распределительные склады и т. д., которые являются достаточными для присоединения предприятия к сети.

3. Экономическая модель развития бизнеса в форме франчайзинга следует хорошо просчитать. Величина дохода должна быть достаточной, чтобы вернуть первоначальные и текущие затраты как сетевой компании, так и франчайзи.

4. Успешность бизнеса по системе франчайзинга необходимо продемонстрировать, т. е. она должна быть апробирована и ее тиражируемость доказана.